业务代表渠道管理手册(联想集团)
联想电脑代理综合奖励考评申请表
每季
渠道经理
大区总经理
大区
２4
９9年度商用渠道业内公司档案
随机
渠道经理
大区
25
联想电脑代理授权申请书
每季
渠道经理
大区、商用本部
２6
９９财年联想电脑代理授权认证书
每季
渠道经理
大区、商用本部
27
99财年分销商、代理商签约申请表
每季
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
28
99财年经销商签约申请表
随机
渠道经理
大区、商用本部
17
渠道动态变化反馈表(分销商)
随机
渠道经理
大区、商用本部
18
99年度商用渠道支持档案
每季
渠道经理
大区
１9
99年度商用渠道重点用户档案
每季
渠道经理
大区
２0
市场秩序管理月报
每月
渠道经理
大区
21
市场秩序拜访情况表
随机
渠道经理
大区
22
联想电脑销售协会会议档案
随机
渠道经理
大区、商用本部
5．商用行业渠道规划推进表
4．商用渠道规划表
1．业务代表渠道支持工作日志
3．业务代表渠道拜访计划、总结表
16．渠道动态变化反馈表（代理商、经销商）
17．渠道动态变化反馈表（分销商）
22．联想电脑销售协会会议档案
21．市场秩序拜访情况表
11．商用渠道价格支记录表
2．商用渠道建设月工作总结
23．联想电脑代理综合奖励考评申请表
19．商用渠道重点用户档案
18．商用渠道支持档案
15．联想电脑分销业绩回顾表
14．联想电脑代理业绩回顾表
9．商用渠道（分销商、代理商）销售指标完成情况表
28．经销商签约申请表
27．分销商、代理商签约申请表
26．联想电脑代理授权认证书
25．联想电脑代理授权申请书
24．商用渠道业内公司档案
五、《业务代表渠道管理手册》使用指导
填表说明:
1.每财年首月结束前根据商用本部的渠道发展规划原则完成本省渠道发展规划及各季度的推进计划,填写表中年度及季度的“A”栏部分。
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
７
99年度商用渠道（分销商、代理商）销售台阶、指标季度分解表
每年
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
8
99年度商用渠道（经销商）销售台阶、指标分解表
每年
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
9
99年度商用渠道（分销商、代理商)销售指标完成情况表
每季
渠道经理
大区、商用本部
１０
９9年度商用渠道季度销售指标完成情况表
3.商用市场本部向每位业务代表提供印刷版和电子版各一套,手册印刷版随身携带,表格的填报、上交、留档备案以电子版为主。
4.大区渠道处经理负责监督《业务代表渠道管理手册》的执行。
5.《业务代表渠道管理手册》的解释权在商用市场本部渠道管理处。
三、《业务代表渠道管理手册》目录
序号
报表名称
填表周期
审核人
备案
1
涉及规范：《业务代表岗位责任书》
3、《业务代表渠道拜访计划、总结表》
目的:提高渠道拜访效果,使每次出差拜访有针对性、有计划、有总结。
填表说明：如实填写，不得空项
填报流程:
1.每次出差至少前一天，业务代表填写表中的“计划部分”报渠道经理审批。
2.出差结束两日内填写完成“总结部分”报渠道经理审批,再进行财务报销。
编号：内部资料注意保密
业务代表渠道管理手册
商用市场本部
一九九九年十月
《业务代表渠道管理手册》指导书
一、编写《业务代表渠道管理手册》的目的
1.配合《合格业务代表工作规范十条》的推进实施,作为十条细则内容的补充。为业务代表完成各项基础性工作提供辅助工具,加强业务代表自我管理,提高业务代表工作效率。
2.实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基本工作主线,规范每件工作的推进方法、流程和步骤。
每月
渠道经理
大区、商用本部
11
99年度商用渠道价格支持记录表
随机
渠道经理
自己保留
１２
99年度联想商用电脑代理业务规划
每年
渠道经理
大区
13
９９年度联想电脑分销业务规划
每年
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
1４
联想电脑代理业绩回顾表
每季
渠道经理
大区
15
联想电脑分销业绩回顾表
每季
渠道经理
大区、商用本部
16
渠道动态变化反馈表（代理商、经销商）
3.辅助渠道经理对业务代表进行管理。
二、《业务代表渠道管理手册》使用说明
1.本手册是业务代表完成各项渠道建设工作的辅助性工具，是对《合格业务代表工作规范十条》内容的细化和补充，主要以一系列表格为主。
2.每份表格都反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节方面的要求，业务代表务必依据推进计划分步骤实施操作,按照表格格式、填表说明、填表程序的要求，完成每份表格。
3.业务代表存档备查
涉及规范:《联想电脑公司合格业务代表十条》。
2、《商用渠道建设月工作总结》
目的:回顾、总结本月渠道建设工作,发现问题，制定下月渠道工作目标和计划。
填表说明：按表中所列各项认真填写,务必量化，不得空项,没有则填“无”。
填报流程:
1.每财政月结束后５日之内填写,报渠道经理审批并留档
2.每财政月结束后5日之内报商用市场本部渠道管理处
每季
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
四、渠道管理(表格）流程图
每年
每季
每月
每日(随机)
10．商用渠道季度销售指标完成情况表
20．市场秩序管理月报
13．联想电脑分销业务规划
12．联想商用电脑代理业务规划
8．商用渠道（经商）销售台阶、指标分解表
6．商用渠道定位表
涉及规范：
《联想电脑公司合格业务代表十条》
业务代表每周必须与每一家主要代理伙伴的联想电脑业务负责人或总经理沟通（电话或面访)至少一次
代理(分销商、代理商）所在地
拜访次数
办事处所在地
每周至少一次
其它省会城市
每月至少一次
四级城市
每季度至少一次
五级城市
每两季度至少一次
４、《99年度商用渠道规划推进表》
目的：保证年初制定的商用渠道规划实施到位，提高渠道发展的计划性,并且据此安排渠道考察、渠道认证工作。
1、《业务代表渠道支持工作日志》
目的:安排和记录日常渠道支持工作，加强时间管理，从中发现问题,找出解决办法。
填表说明:
1.按时间顺序填写
2.在“日常工作内容”栏相应项目下划“”
3.发现问题请注明，并制定出解决办法
4.如有需向上级或代理通报的问题请注明
填报流程:
1.每天填写，自行保留
2.每周五向渠道经理汇总审阅
业务代表渠道支持工作日志
每日
渠道经理
自己保留
２
商用渠道建设月工作总结
每月
渠道经理
大区、商用本部
3
业务代表渠道拜访计划、总结表
随机
渠道经理
大区
4
99年度商用渠道规划推进表
每年
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
5
９9年度商用行业渠道规划推进表
每年
渠道经理
大区总经理
大区、商用本部
６
99年度商用渠道定位表
每年
联想渠道冲突及管理的营销方案设计
联想电脑渠道冲突及管理的营销方案设计班别：10IT营销1 学号：10641014 姓名：潘小慧一、项目组建立总负责：方案指导老师（简洁老师）成员：潘小慧及调查方案设计的部分同学不少于4人二、项目建议已与委托方达成口头协议，委托方同意为其提供服务。
三、项目启动内部启动：召开参与成员会议——成员分工，商议需完成的工作（企业内外部调查、分析、策划方案写作）委托方启动：说明为其提供的服务项目内容。
四、调查实施（一）、消费者调查1、消费者调查现如今我国经济高速发展，笔记本电脑越来越进入人们的消费视野。
互联网在人们的生活中占得比例越来越高，为方便上网人们会更多的选择笔记本电脑，教育水平的提高，在校大学生的增加刺激了笔记本电脑的销量。
年轻一代追求时尚，潮流。
2、消费者购买该产品的目的主要是工作学习和娱乐的需要。
购买时间主要为节假日或大中院校开学期间，购买频率主要为二至三年，每次购买地点主要集中在大型商场及专卖店。
（二）、市场调查分析：1、从品牌的角度看台式电脑市场品牌的关注度较高的是联想、戴尔与华硕三大品牌；另外国内品牌电脑在同国外品牌的竞争中，日益显示出强劲的增长势头和竞争优势。
在商用市场，戴尔、联想、华硕三大厂商把持了70%的份额。
而联想在家用电脑市场的关注比例最高，其强势地位难以撼动。
2、从产品的角度看价格方面，3000-5000元之间的产品占据整个市场50%以上的份额。
高端产品的竞争力稍显不足；屏幕尺寸方面，超过60%的用户依然青睐19英寸、17英寸显示器；内存方面，标配1GB与2GB内存的台式电脑在市场上具有较高的购买潜力；硬盘方面，大容量硬盘台式电脑受宠，多数都将目光聚焦在160GB左右的硬盘台式电脑上（三）、竞争对手调查：从2003年开始，以欧美系和日韩系为代表的计算机国际品牌价格纷纷下探，挤压传统的中低端电脑主流价位。
同时，国内外品牌在渠道方面呈现日益严重的同源化现象。
电脑市场正由价格、渠道为主的市场策略竞争阶段向更为高层的产品、品牌竞争阶段过渡。
联想集团渠道模式分析
1998年至2004年：紧密分销时代
在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅 提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易， 但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求 有了更加细分的认识。 2005年后：集成分销 集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体， 面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加 强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企 业战略在联想体系中的自然延伸。
专业分工
联想、分销商、面向最 终用户的代理商和零售 商大家执行自己的职能
协同合作
大家依据自己的角色定 位，面对客户的时候形 成一个合作团队。
集成分销优点分析
1、向下“虚拟整合”是渠道管理创新的一次尝试；
2、集成分销的提出反映了联想在营销思路和营 销理念上的转变； 3、集成分销强化了联想对渠道的掌控能力；
启示
一、营销观念的改变是进行渠道改革的前提
在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业 原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。
二、集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力
从联想的集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场 的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小 客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都在 很大程度上压缩了渠道的长度，强化了联想对渠道的掌控 能力和对市场的反应能力。我们其他企业就要学习联想压 缩自己渠道的长度，也就是渠道要扁平化。
联ห้องสมุดไป่ตู้价值定位
企业 定位
联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品
使命
为客户利益而努力创新 ；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像 对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的 技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
联想渠道管理课件
联想渠道管理
渠道策略和渠道管理的主要原则
渠道策略主要原则
•服从公司的总体战略 •与产品的市场策略相协调 •架构最优化 •效益最大化 •与渠道伙伴共同成长
渠道管理主要原则
•有效的渠道选择程序保证 优秀的渠道队伍构成 •明确的渠道角色和任务分 工 •指导和培训渠道以促进销 售 •通过持续性的渠道激励， 渠道监督和渠道冲突管理等 手段，完成渠道指标并保证 渠道稳定
渠道政策的主要的激励措施包括： ✓ 折扣：联合当地几家经销商共同提货，以便让他们享受更大的提货折扣。 ✓ 返点：常规的返点制度配合特殊的返点制度（如设立节日销售奖励等） ✓ 奖励（提货奖、业绩奖等） ✓ 营销支持：广告/活动支持等。
联想渠道管理
渠道激励
渠道是联系厂商和消费者的纽带，厂商要不断地通过各种方式对该渠道成员以激励，使其尽心 尽力地服务。对渠道成员的激励以前更多的是通过让利来实现，但现在激励方式越来越多样化
•选择适当渠道 模式
•选择和确定代 理商
•建立系统的渠 道管理程序和 管理标准
•签署代理合同
•管理销售的库 存和交货期
•加强对信用和 收帐的管理
•提供产品促销 支持
•提供技术培训 支持
•建立代理业绩 考核指标和程 序
•定期访问和了 解代理的要求 以及市场信息
•按合同要求的 角色和任务来 评估代理表现
•代理业绩考核 标准
•代理奖罚条例
主 •竞争对手营销及 •标准合同范本
要 渠道分析
•各地区主要代
输 •公司业务计划
理商资料
入
联想渠道
联想渠道分析
小组成员：胡晔，刘义，周震，军 统（徐念）
联想电脑产品
• 台式机系列有：Idea Center系列，开天系列、 启天系列、扬天系列、补 天系列、ThinkCenter系列 等。 • 笔记本系列有：ThinkPad 列，3000系列、ideapad 系列、昭阳系列、加固笔 记本系列等
影响联想电脑营销渠道的因素
联想电脑营销渠道策略
• 联想营销渠道的发展回顾 • 从联想的开创到至今，联想经历了不同的 分销模式。传统分销模式→紧密分销模式 →整合分销模式→集成分销→联想社区模 式，每个模式都是针对不同时期的发展而 制定。
联想分销模式的策略
• 联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份 额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办 法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有： • (1)细分市场，采用差别化的渠道战略 (1) • (2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道 • (3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要 是针对行业用户 • (4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店 • (5)以客户为导向，做深做透区域市场
联想电脑渠道冲突成因
• • • 从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道 冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力 的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型及联想渠 道结构，可知联想电脑河北分区渠道冲突分为： （1）垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类由销售目标差异造成；由联想实施规范控制 行为造成。第一类渠道冲突，是由联想与省代的销任务差异造成的渠道冲突。 （2）水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分 成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加 县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。对于联想而言，网格内的渠道； 中突为水平渠道冲突，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业务人员为了完成总 部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持 良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系，导致渠 道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于江西分区的价格“炒货”，破坏网格内的 价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平渠道冲突。 （3）多渠道冲突。要存在于网络渠道与传统渠道之间，传统渠道包括：国代、省代和 省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的 限制，因此，网络渠道和传统渠道之问由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠 道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务， 但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此， 他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突
联想渠道文档
联想渠道1. 引言联想是一家全球知名的科技公司，专注于计算机硬件、软件和电子设备的开发与销售。
作为全球领先的计算机制造商之一，联想一直致力于建立强大的渠道网络，以确保其产品能够高效地传递到终端用户手中。
本文将介绍联想的渠道策略和管理，以及如何通过渠道优化实现销售增长。
2. 渠道策略联想的渠道策略是基于多个关键因素制定的，包括市场需求、竞争环境和产品定位。
联想通过合理的渠道选择和建设，确保产品能够快速、有效地进入市场，并获得更广泛的市场覆盖。
2.1 渠道类型联想采用了多种渠道类型，包括直销渠道、经销商渠道和电子商务渠道。
•直销渠道：联想通过直销渠道向一些重要的企业客户销售产品。
这种渠道能够提供快速、定制化的解决方案，满足企业客户的特定需求。
•经销商渠道：联想与一些经销商建立合作关系，利用其广泛的销售网络，将产品推向更广泛的市场。
经销商渠道可以帮助联想更好地接触到各个地区的客户，提高销售效果。
•电子商务渠道：随着互联网的快速发展，电子商务渠道已成为联想的重要销售渠道之一。
联想通过在线商店和电商平台，直接向终端用户销售产品，提供更便捷的购买体验。
2.2 渠道管理联想注重渠道管理，确保渠道的有效运作和持续发展。
•渠道合作伙伴选择：联想通过严格的渠道合作伙伴选择程序，选择合适的合作伙伴与其合作，建立长期稳定的合作关系。
•渠道培训和支持：联想为渠道合作伙伴提供培训和支持，帮助其了解产品特点和销售技巧。
通过定期培训和经验分享活动，提高合作伙伴的销售能力。
•渠道激励机制：联想设立了多种激励机制，激励渠道合作伙伴积极推动销售业绩的增长。
例如，联想会给予销售额度提成、奖励和销售补贴等激励措施。
3. 渠道优化联想不断优化渠道管理，以实现销售增长和市场份额的提升。
3.1 数据分析联想通过数据分析来了解市场趋势和客户需求，为渠道决策提供科学依据。
通过大数据分析，联想能够深入了解不同地区、不同渠道的销售情况和潜在机会。
3.2 渠道合作伙伴关系管理联想注重与渠道合作伙伴的良好合作关系管理。
联想零售渠道店面管理规范
店面管理的基本原则
客户至上
以客户为中心，关注客户需求，提供优质 的产品和服务。
高效运营
优化业务流程和管理流程，提高运营效率 。
诚信经营
遵守商业道德和法律法规，维护联想品牌 形象。
创新发展
不断探索新的业务模式和营销策略，推动 店面持续发展。
02
店面布局与设计
陈列装饰
通过照明、装饰等手段，突出商品 特点，提高吸引力。
休息区域设计
休息区域设置
为顾客提供舒适的休息环境， 以增加顾客在店内的停留时间
。
座椅布置
合理布置座椅位置，方便顾客 休息。
附属设施
提供必要的附属设施，如饮水 机、洗手间等。
03
店面日常运营管理
进货与库存管理
供应商选择
优先选择与联想长期合作、质量可靠的供应 商，确保进货渠道的稳定和产品质量。
04
店面人员管理
招聘与培训
招聘要求
店面人员应具备相关学历背景，通过联想认证并具备一定的 工作经验。
培训内容
新员工需接受公司文化、产品知识、销售技巧等培训，确保 为客户提供优质服务。
考核与激励
考核标准
店面人员的考核应注重销售业绩、客户满意度、团队协作等多方面指标。
激励措施
设立提成、奖金、晋升机会等激励手段，提高员工工作积极性和忠诚度。
拓展新市场
市场调研
在拓展新市场前，进行充分的市场调研，了解目标市场的需求和 竞争情况。
品牌宣传与推广
通过广告、促销活动等方式，提高品牌知名度和影响力，吸引潜 在客户。
合作伙伴关系建立
与当地渠道合作伙伴建立良好的合作关系，共同开拓市场。
联想集团企业管理手册(ppt 39)(1)
联想集团企业管理手册(ppt 39)(1)
如何带队伍
岗位责组任织体结系构概及述岗位
96以后的变化
随企业飞速发展，结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系
联想集团企业管理手册(ppt 39)(1)
如何带队伍
1997组织结构 总经理室
我们称其为直接增值活动
联想集团企业管理手册(ppt 39)(1)
联如想何电带脑队公伍司2000财年管理体系介绍
对增值活动分类
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称 其为：
秘书处
OEM QDI
台
笔
式
记
电事 本
脑业 电
事部 脑
业
事
部
业
部
服软 务件 器事 事 网业 业 络部 部 事 业
部
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部
南方厂
北方厂
财务监控部 行政后勤部
() () ()
深 东 华 华 西 西 美 欧 亚 信息管理部 圳 北 北 东 北 南 洲美 洲荷 太香 分 区 区 区 区 区 区国 区兰 区港 海外平台管理部 部
联想集团企业管理手册(ppt 39)(1)
如何带队伍
组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部
渠道市场部
客 大客户/应用集成部
户 关 系
企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
联想企业渠道分析报告模板
联想企业渠道分析报告模板1. 引言本报告旨在对联想企业的渠道分析进行全面评估，为联想企业在市场竞争中提供有价值的参考建议。
本报告将从渠道的组织结构、渠道成本、渠道覆盖范围和渠道效率等方面进行深入研究和分析。
2. 渠道组织结构分析联想企业渠道组织结构包括生产商、批发商、零售商和消费者等参与者。
以下是对不同参与者的角色和关系的分析：- 生产商：联想企业作为生产商，直接负责产品的研发、制造和品质控制。
其合理的生产能力和研发投入是渠道组织结构的基础。
- 批发商：批发商在渠道中起到连接生产商和零售商之间的作用。
联想企业与合作的批发商合作紧密，确保产品的流通和库存控制。
- 零售商：联想企业通过与各大电子零售商建立合作关系，将产品直接推向终端消费者。
零售商在促销、销售和售后服务方面发挥着重要的作用。
- 消费者：渠道的最终目标是将产品传递给消费者。
消费者对产品质量、价格和服务有着很高的期望。
3. 渠道成本分析渠道成本是指联想企业在产品销售和交付过程中所需的费用。
以下是几个主要渠道成本的分析：- 生产成本：包括原材料采购、生产设备和人工成本等。
联想企业通过不断提高生产效率和降低生产成本，以提高竞争力和利润率。
- 运输成本：联想企业需要将产品从生产地点运送到各个零售商的销售点。
这涉及到物流、仓储和配送等费用。
- 促销成本：联想企业通过各种促销手段来推广和销售产品，如广告、促销活动和市场调研等。
这些费用对于提高产品知名度和销量至关重要。
4. 渠道覆盖范围分析联想企业的渠道覆盖范围主要包括以下几个方面的考虑：- 地理覆盖：联想企业通过与全球各地的合作伙伴合作，将产品销售到全球范围内。
其全球化的渠道网络是联想企业拓展市场的重要竞争优势。
- 渠道类型：联想企业与各类电子零售商建立合作关系，包括大型连锁店、电商平台和专卖店等。
这种多元化的渠道类型可以满足不同消费者的需求。
- 渠道密度：联想企业在全球范围内建立了广泛的销售网络，以确保产品在市场中的广泛渗透。
联想的分销渠道模式分析
全球大客户
2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全 球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体 化设计，就是要在角色分 工、工作流程、信息系统 、市场推广等企业运作的 方方面面考虑到合作伙伴
客户指导
按照客户重新梳理合 作伙伴，分为大客户 销售和中小客户两个 体系。
垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一， 它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体， 有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益 而造成的冲突。 联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营 体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专 卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专 卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长， 源于较高的经济发展水平和居民消费能力；专卖店是 品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品 牌效应；体现了一种从接单式销售到专业性销售最后 到顾问式销售的转变。
（三）集成分销模式（2005——2007）
第 一 类
2005 年，联想开始实施集成分销战略，进入新的 个人、家庭 单体购买量小， 联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时 和SB客户 发展阶段。为了更好地实施集成分销战略，联想 两次购买间隔 建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成 时间长，而且 强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比 将客户类型分为四小类： 较完善的体系 比较分散。
（四）对联想渠道的调整建议
分销相比直 销的成本
一是经销商之间为了争夺客户竞相压价而产生的 成本 二是厂家与经销商之间难免会“接口不畅”，从 而产生多余的摩擦成本。
1、引进直销渠道，使直销分销互补
2、完善分销渠道， 促进渠道扁平化
联想电脑分销渠道设计(最新)[1]
家庭用户对配送—等待时间的需求是最低 的，因为对他们来说，需要电脑处理的事情 往往不那么火急，可以忍受技术与维修可获 得性的时间延后。 学生用户，如果电脑处于瘫痪状态，会直 接影响他们的许多事务的处理（如功课的完 成），尤其是在多媒体教学普及的今天. 商业用户，对于配送—等待时间的需求也 是相对较低的，一方面这类用户有他们自己 内部的维修技术人员和维修设备；
1、成本较高 2、资金多 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
6、生产商－客户代理商－指名大客户
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
7、生产商－客户服务商－指名大客户
Hale Waihona Puke 1、成本较高 2、资金较多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性差
5、服务支持
家庭用户和学生用户对服务 支持的需求都高，一旦机器出了 故障，他们对制造商的技术支持 和维修服务具有一定的依赖性。 商业用户其自身拥有这方面 的专业技术人员与维修设备，对 技术支持和维修服务的需求相对 低，对信贷、延期付款、商业折 扣等方面的需要支持高。 在个人电脑市场上，对家庭 和学生两类用户提供服务的成本， 商业用户提供服务的成本低。
第三步：影响联想电脑分销渠道因素分析
1、成本 2、资金 3、控制 4、覆盖 5、特征 6、连续性
1、生产商－零售代理商—店面－个人
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
2、生产商－分销商－店面－家庭
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
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