房地产前期定位八大关知识讲解

前期定位，是创造性的项目价值体系的系统规划，由很多的模块组成。

这些模块共同构成了整个项目的价值体系，其中至少有八个关键点，成为了项目定位八大关。

企业战略做项目，第一是了解市场。

但在这之前更重要的是了解企业。

企业是项目的实施主体，项目是企业的使命承载。

任何项目都无法脱离企业使命而存在。

因此我们提出在项目定位的过程中要“忘记调研、忘记项目，从企业开始”。

不同企业的不同发展阶段，即使对同一块土地所承担的使命也是不同的，因此需要不同的解决思路。

求生存，还是求发展；为了满足企业发展的突破，还是为了快速的扩张？问题的落脚点是项目，或者说是土地。

从宏观方面看，一个企业只做住宅还是多元化的开发？从当前形势看，很多企业都开始从单一住宅开发向多元化转变，比如万科进军商业地产、龙湖进军旅游地产。

再如，企业是走精品化还是走快速复制路线？从微观方面看，某一块地是拿还是不拿？同样的多块土地，如何做出选择？这些都不能仅仅从市场或者土地本身解决，企业战略才是关键。

万科“七对眼睛”中的第一对即是以总经理的角度去审视战略，“跳出专业，关注战略”。

因此项目定位的第一步应该是评估企业的发展，并且结合企业战略，对项目做出评价，提出是否拿地的决策建议，这个项目（地块）是否适合企业发展需要。

这才是项目定位的关键。

根据企业的发展战略对项目的发展方向做出评判。

比如，协信集团的苏州项目，通过对企业战略的把握，我们认为进入一个陌生的区域，企业战略布局的意义远大于一个项目的利润，更应该做的是实现品牌的导入，因此这个项目展示的必须是协信擅长的，能够凸显品质的产品。

同时，这块土地的自然属性也满足了这个要求。

因此才实现了项目发展与企业目标的统一。

2009年操作威海纹石宝滩项目时，我们发现对于这样一个刚刚成立不久却已经有一定基础的企业来说，利润相对于速度显得更为重要，同时企业也度过了草创的阶段，需要通过这样一个大盘项目来实现标准化的流程建设，有利于企业的未来发展。

因此我们大胆提出项目发展的更高要求，并用市场验证它，这是后话。

土地属性土地是项目发展的本体、企业使命的载体和项目定位的出发点。

如何审视土地的属性？区域规划、用地条件和土地资源是三个重要方面。

规划不是“图上画画，墙上挂挂”，它具有双重性。

首先是规划的导向性。

城市规划决定了政府的主力发展方向，牵涉到政府的投资力度和一系列的优惠政策。

因此处在区域主力方向上，就意味着未来的发展前景。

但也要考虑政府规划的可变性。

城市规划是一个长期的过程，会受到很多因素的影响。

规划是一个基础，重要的是通过对规划的研究，评判区域是否具有成长性。

通过价格变动。

分析区域土地、商品房的价格变动，不同变动看涨跌，相同变动看幅度。

看土地的特色资源，是无法复制的自然资源，还是政策资源。

第三是可类比的区域。

尽可能寻找类似区位、资源的成功案例进行借鉴，用成功的先例是最为直观的证明。

土地的用地条件包括土地红线之内的地块情况，也包括红线之外的地理环境、周边配套等众多条件。

研究土地的内外部条件的作用在于评判土地的核心优势和核心劣势。

土地资源是基于对用地条件的分析，深挖土地资源，放大土地价值。

研究土地是为了了解自身条件，从而为后续的发展找到可行的思路。

市场竞争如果说研究土地是为了知己，那么研究市场竞争就是为了了解对手和自身所处的环境。

首先是政策环境。

在一个不成熟的市场，政策是决定市场发展的最重要因素。

对于政策调控，重要的不是预测而是应对，在调控之下对未来的判断，决定了我们要用何种眼光审视后市。

其次是熟悉项目所处的市场环境。

很多指标，如GDP、房地产投资额、宏观经济增速，有效地让我们预料区域市场的发展阶段。

正是因为不同城市具有不同的发展阶段，也就出现了不同的市场类型，比如大多数三四线城市的成本型市场、以北上广深为代表的高饱和型市场、以三亚为代表的资源型市场，等等。

对市场类型的了解，有助于快速把握市场特征，为城市进入做决策支持，并能够制定有效的市场竞争策略。

最后是落实到项目所处的微观环境，也就是板块竞争。

研究竞争，总量很重要，但更要关注的是市场细分。

针对不同产品的供需研究，针对不同客户类型的产品容量研究对于项目的发展才更具有针对性。

2010年在西安高新地产灞桥项目上，我们正是通过对项目所处区域的不同物业类型的细分研究才得以明确项目未来的竞争环境，对项目的产品规划和开发节奏都起到了很重要的指导作用。

市场细分的另一个作用在于扩容。

“牛市中，市场需求旺盛，容量不是问题；市场调整时，供过于求，扩容是始终需要关注的问题。

”通过价格调整的扩容是最简单的方法，当然也最直接，但会影响项目的整体节奏和市场定位。

通过对配套设施的补充、通过产品调整来扩容就显得更具有可操作性。

正是基于对市场竞争环境的研究，基于扩容的考虑，我们在南通万濠华府项目上才提出了向高端市场发展的建议，也因此推动了南通传奇大宅的呈现。

关注竞争，还应关注的是区域重点项目和重点企业，也就是竞品研究。

如何以我之长攻彼之短，如何实现错位竞争，这些都需要长期的竞品跟踪研究。

客户研究项目最终目的是实现价值，即实现客户的购买。

因此找到客户很关键。

传统的思路是生产产品再去寻找客户，但已不能适应社会的需求。

因此要将客户的作用提升到更高层次——为客户定制产品。

这就需要研究客户。

谈及客户研究，总要从马斯洛的“需要层次理论”开始，延伸而来可以形成房屋价值层次，最基本的是“栖身居住”，其次是“独立空间、生活保障”，再次是“照顾老人、孩子成长、工作场所”，“品味体现、社交娱乐”，最高层次是“社会标志”。

在此基础之上，万科提出三维度的客户细分，即“家庭生命周期+支付能力+房屋价值”，最终形成十三类客户细分。

这是客户研究的理论基础。

在实践中，客户研究的目的是为了解决客户来源和客户敏感点两个问题。

客户来源取决于土地本身的属性，这是项目的先天属性，实现项目和客户诉求的最佳状态。

但很多时候我们不得不面对一个不充分的客户基础，也就是区域、土地无法对客户预判作出足够支撑的时候，我们就需要突破性思维，突破区域条件。

在北京亿城西山公馆项目中，对客户预判时，最初提出的“聚焦软件园”无法满足项目要求，于是突破区位的局限，提出“如果没有软件园”的大胆假设，已成为成全突破性思维的代名词。

寻找客户的敏感点在产品设计时很关键，这也是开发企业比较关注的。

客户敏感点有两个层次，一是客户感兴趣，二是愿意购买。

因此必须区分客户的不同敏感点，哪些能够促进客户购买。

我们在客户研究过程中引入了赫兹伯格的“双因素理论”形成了项目的判别因子和开心因子。

前者是“判定客户类型的标志；满足客户核心需求的要素，决定客户购买行为”；后者是“能够影响产品的竞争力，但在市场下降时期，难以带来价格提升，并不决定客户购买行为”。

因此寻找到项目的判别因子很关键，需要做很多调查工作，包括建立长效的客户数据库、对客户进行调查访谈。

清楚客户的敏感点，就可对产品设计的价值点进行排序，才会有取舍，有针对性地设计产品，也就达到了“为客户定制产品”的目的。

思想采购产品重要，包装更重要，尤其是高档次的产品。

这个包装指的是上升到精神层次的理念，植入思想，是实现产品向作品转变的关键，是打造产品价值的重中之重。

龙湖一直强调的情感溢价就是这个道理。

赋予项目以灵魂，是对项目的升华，也是捕捉客户价值敏感点的体现。

项目思想的植入，是“挖掘”和“注入”。

“挖掘”强调从内向外，“注入”指的是由外而内。

可以从项目本身的属性去挖，也可以因地制宜地给项目注入新鲜的东西。

后者就需要有更广阔的视野，因此成全一直说“地产在地产之外”，就是强调知识体系的跨界，强调对于非专业知识的积累。

价值体系价值体系是项目前期定位的落脚点。

通过前几个阶段的挖掘与注入，给项目的发展提出了很多思路和方向，我们要通过对这些思路的梳理，构建项目的价值体系。

H-S价值体系包括项目的硬价值和软价值两个方面。

硬价值是有形的、可以使用的，是价值的物质基础，可以进行竞争性比价，它包括地段、景观、建筑、户型、科技、配套等多个方面。

而软价值是无形的，是价值的精神主张，它难以复制，因此可以自我定价，它包括品牌、文化、服务和居者（的素质）。

建立价值体系的目的是为了获取项目溢价。

基于对客户、对客户“判别因子”的研究，从而放大优势，实现项目的溢价。

溢价实现有很多种方式，可以通过产品溢价，也可以通过配套溢价、营销溢价等。

一些常见的做法包括“重绿化轻硬化”，一方面绿化的成本较硬化低，另一方面是绿化更能够增强项目的品质；“重视视线所及”，比如小区入口、建筑两端（顶端和底端），都是客户视线的焦点。

再比如打造示范区，期房销售，重在树立项目在客户心中的良好印象。

“重视红线之外”，星河湾的做法就是有力的证明，对于高端项目，客户更愿意为土地红线以外的配套、环境花更多的钱。

也就是说外部环境整体价值提升，成为项目的关键因素，决战红线之外。

产品的设计也越来越突破固有的限制，出现很多类独栋、类别墅、类洋房等混合型产品，比如亿城的华府系列。

在配套上下功夫比较容易出效果。

教育配套、会所配套等，重要的是抓住客户的敏感点。

指标与产品如果说以上都是停留在纸上谈兵的阶段，进入到产品设计则是实地作战。

经过价值体系的构建之后，项目的产品组成已经开始明晰。

但项目定位中还是会遇到问题，比如容积率是否要做满？回答这个问题之前，要明确项目发展的目的是实现价值的最大化——这个价值不仅仅是经济价值。

因此指标是否最大化就显得不那么重要。

实际操作则是预设多种产品方案，综合考虑利润、速度和档次三者关系，提出可行方案。

效益与风险风险与效益是个博弈。

这取决于企业的经营思路是稳健型还是激进型。

大多数情况下，风险最小情况下的效益最大化是最好的结果。

对于项目定位来说，要关注的三点是物业配比、敏感度和速度利润。

不同的物业有不同的风险和收益。

一般而言，风险是酒店最高，商业次之，写字楼较低，住宅最低。

但就收益而言，酒店和商业可能会更高。

因此就要确定一个合适的物业配比。

波士顿矩阵给我们提供了一个很好的参考模型。

在问题、明星、现金牛和瘦狗四种产品中，如果能同时具有问题产品、明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

在南通万濠华府项目最先一轮的前期定位工作中，我们正是充分考虑商办住三者的风险利润，以降低风险为关键点，建议项目降低商业面积。

敏感度分析是指从众多不确定性因素中找出对投资项目的经济效益指标有重要影响的敏感性因素，分析、测算其在一定范围内变化时对项目经济效益指标的影响程度，从而判断项目承受风险的能力。

因此，敏感度分析就是为了找到影响项目收益的关键因素，把钱用在刀刃上。

速度与利润的问题，在研究企业战略的时候就已经提及，这不是项目开发的单一行为。