3供应链整合与优化

• 这样既可利用推动式战略中的生产和运输的规模优势，又 可以尽可能的降低需求的不确定性，从而降低库存过时的 风险，有效地降低库存水平。
• eg.惠普
补充：
缓冲存货点（Decoupling Points，DP点，又称延迟点）
原材料
原材料
缓冲存货点3（DP3）：按订单组装。缓冲存货点处于这一 位置时，存货生是产以并在运送制至品存或货 半成品的形态保存着，不保存 产去缓 中缓件成。冲心冲存品存）存货。货。货。收点在点一到存收14旦（货客（到收生D户D客产到PP的1户4客））订订户：：单单订存按时时单货订再，，生单开从就产生使存开并产组货始运。装中投到只产提入D保品货C全留，（，部原然仓运的材后库送生料运或出产和送配去，零出送。把部 在 货缓集产缓品这物冲中品冲设个，存存完存计缓补货放成货。冲充点于地点产点存25工生品（（的货厂产设DD存。内出计PP货25，来要））最从，征：：靠这然得存按近里后客货订客将运户生单户货送的产设。物出同计.企与直去意。业D接。，收P根运不然1到相据送保后订似需给 存订单，求客成购后但预户品元才是测，。件开成生不和始品产经材产 过料分。仓制库造或一配旦送完中成心，。就把产品直接运送给客户。这一缓冲 点通常用在项目中。
组成件品
案例一
• 在线杂货原材零料 售行业原材料
推动
生产 拉动
延迟点1 生产延迟
订单
等待运输 根据固定的时间表运输给零 售商，由零售商交给客户 延迟点2 物流延迟
推动
•
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1520.10.15T hursda y, October 15, 2020
• Eg2.产品设计的延迟化战略，也是一个典 型例子。
4、延迟化战略
“延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效率和 延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略， 即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
延迟策略是指将供应链上的客户化活动延迟直至接到客户 订单时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品 和服务与客户的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性 以及客户价值。
区域3：图书/CD——快书包模式
只采购销量超 过3万册以上
的图书
各 出 版 商
畅销书品种 客户需求信息
下订单
顾 客
仓库
形成一定的库存
整个过程都是采用拉动战略，在仓库有一个短暂的 停留，有根据客户的订单驱动配送服务的产生。
课后作业
• 在线杂货零售行业的供应链战略 • 家电行业的供应链战略 • 网上书店（如当当、快书包） • 汽车行业
• 但是，当提前期不太可能随着需求信息而缩短时， 拉动式系统是很难实现的。而且拉动式系统中， 也很难利用生产和运输的规模优势，因为系统不 可能提前较长一段时间做计划。
• 推动式和拉动式供应链的优缺点，促使企业开始 寻找一种新的供应链方式，以便能同时兼具两者 的优点。
3、混合型供应链——推—拉式供应链
• 该例子中，制造商充分利用了总体预测更为准确的特点。因 为总体预测更为准确，所以对总需求的不确定性就比每种制 成品的需求的不确定性要小。因此，安全库存也会降下来。
虽然很难预测顾客对于单个产品库存单 位的需求，但若预测一个产品系列内所 有单品库存的总需求会容易得多。
• Eg1.Dell运用该战略的一个典范。
• Ｈ公司对此也很头疼，由于交货的问题公 司已经损失了一些订单，公司也一直在努 力改变这种情况，但实际解决并不是很顺 利，有时是因为生产计划制定的问题，有 时又受到生产能力的制约。还有就是因为 资金问题，机电产品不能及时采购，配套 部件延误而耽误整套产品的交付。
• 问题1、2
• 1、判断目前Ｈ公司的DP点在什么位置，并 且说明其交付时间较长的根本原因。
• 上述五种缓冲存货点，也即五种延迟点 （即推拉边界点）。
• 这五种缓冲存货点，又可以简化为存货型 生产（DP1 、DP2），订单生产（ DP3 、 DP4 ），以及定制生产（ DP5 ）
案例分析：
• H公司是一家生产大中型电工设备的制造企业，公司有自 己的产品设计能力，产品以品种全、配套能力强、质量优 异在行业内享有声誉。可能是已经有订单需要新设备，还 有是为增加产能而需要新设备，客户订单后，H公司根据 已有的产品设计，开始组织生产。一般常用的材料Ｈ公司 有储备，一些特殊材料、机电产品和部件，Ｈ公司则需要 采购，最终组装并交付全套的产品。包括主机、辅机，是 整个的一条生产线。有时客户会有一些产品性能或功能的 特殊需求，此时Ｈ公司的设计能力就发挥作用，设计部门 可以根据客户的需求，对产品进行某些在设计或调整，客 户审查后在开始生产。
• 2、有人建议Ｈ公司应把其DP点移动到DP3 位置，评价这个建议是否可行，并说明原 因？
二、确定合适的供应链战略
讨论：
• 对一个特定的产品而言，应当采用什么样 的供应链战略呢？推动式战略，还是拉动 式、或者推拉式？
• 请根据下列四种产品说明其应采用的供应 链战略，并说明原因。
• 计算机、家具、书或CD、日用品
需求的 不确定性
高
拉动
1
计算机
2 家具
3 低 书/CD
推动
低
拉动
4 日用品
高
推动
规模 经济性
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一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1520.10.1511: 1611:16:3011:16:30Oc t-20
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牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年10月15日 星期四11时16分30秒T hursda y, October 15, 2020
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相信相信得力量。20.10.152020年10月 15日星 期四11时16分 30秒20.10.15
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。11:16:30 11:16:3011:1610/15/2020 11:16:30 AM
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二、推动、拉动和推-拉式系统
• 推动型供应链
– 根据长期预测进行生产决策
– 利用定单来预测需求
定单
制造商 产品 零售商
• 拉动型供应链 – 生产由客户需求驱动的 – 顾客需求而不是预测决 定生产
制造商 产品
信息 零售商
外部需求 外部需求
“推式”的供应链管理模式：
供应商 制造商
分销商
零售商
顾客
“拉式”的供应链管理模式：
• 在延迟战略中，企业在设计产品和制造过程中。将区分产 品的步骤尽可能地向后推迟。制造流程以生产通用或标准 化产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终 产品。在产品差异化以前的供应链部分采用推动式战略。 即，通用的产品的生产和运输根据长期预测进行。因为对 通用产品的需求是一个所有最终产品的组合需求，对他的 预测准确性比较高。与此相对应的是，顾客对不同的最终 产品的需求具有相当高的不确定性，所以差异化应当在实 际需求发生后在进行，这样差异化发生的那一刻以后的供 应链部分采用拉动式战略。
拉动式供应链具有以下优点： • 更好地预测零售商的订单，缩短提前期； • 提前期的缩短又可以让零售商减少库存水平；
实例： 一家时装生产商最近将其供应链战略调整为拉动 式。零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据即使传递 给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根据顾客的 需求不断调整产品的数量。提前期的缩短还可以减少系统的 变动性，这对制造商尤其重要，变动性的减少，生产的准确 性就会提高，库存也会降低。
• 进行供应链整合的最大挑战就是将贯穿供应链的所有活动 联系起来，从而使企业获得绩效的提升，如降低成本、提 高服务水平，降低库存、减少牛鞭效应、更高的资源利用 率，以及有效地对市场变化做出反应。
• 这些挑战不仅包括对产品、运输和库存决策的统一管理， 还有涉及更广泛的范围，需要把供应链的前端——顾客需 求 和 供应链的后端——供应链的生产制造联系起来。
• 供应链的某些层次以推动式经营，同时其余层次 采用拉动式方式。推动层与拉动层的接口称为推 拉边界。
总体预测
推-拉 边界
原材料 推动战略
拉动战略
最终客户
图3 推-拉式供应链
• 例如，一家个人电脑生产商，它按库存生产并根据预测进行 生产和分销决策。——典型的推动式系统。
• 相反，一个按订单生产的制造商就是推-拉结合式战略的例 子，这时候部件库存是按预测进行管理，但最后装配是根据 最终顾客的订单进行的。这样，生产商的推动部分是在装配 之前，而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并按实际 的顾客需求进行，所以推-拉边界就是装配的起始点。
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午11时16分20.10.15 11:16O ctober 15, 2020
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