如何明确岗位职责岗位分析PPT课件
合集下载
岗位职责及职务分析.幻灯片PPT
下降的原因。
❖ 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监视职能及员
工进展自我控制。
❖ 辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 ❖ 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
Dr. HAN
职务分析是HRM工作的核心和根底
获取
开发
职务 分析
整合
调控
奖酬
Dr. HAN
组织要 求个体完成的一项或多项责任以及为Dr.此HA赋N予
职务分析的相关术语〔2〕
职业：在不同时期、不同组织中工作要求相 似或职责平行的职位的集合。
职类：按工作种类划分的假设干工种。 职群：又叫职组，按专门特征细分的职类。 职系：工作性质完全一样的岗位〔职位〕。 职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任
Dr. HAN 14
思考题
任务与职务？ 职业与职位？
Dr. HAN
职务分析的相关术语〔1〕
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作 单位。
任务：为到达某一特定的目标而进展的一项活 动，是 工作分析的根本单位。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任 务。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：又称岗位。是工作分析的第二层次。是
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职组2
职系
Dr. HAN
职务分析的结果
▪ 职务描述：对特定的职位列举出其责任、任
务、上下级关系工作环境、工作条件的分析 过程。
▪ 职务说明书：对特定职位列举胜任这一职位
❖ 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监视职能及员
工进展自我控制。
❖ 辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 ❖ 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
Dr. HAN
职务分析是HRM工作的核心和根底
获取
开发
职务 分析
整合
调控
奖酬
Dr. HAN
组织要 求个体完成的一项或多项责任以及为Dr.此HA赋N予
职务分析的相关术语〔2〕
职业：在不同时期、不同组织中工作要求相 似或职责平行的职位的集合。
职类：按工作种类划分的假设干工种。 职群：又叫职组，按专门特征细分的职类。 职系：工作性质完全一样的岗位〔职位〕。 职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任
Dr. HAN 14
思考题
任务与职务？ 职业与职位？
Dr. HAN
职务分析的相关术语〔1〕
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作 单位。
任务：为到达某一特定的目标而进展的一项活 动，是 工作分析的根本单位。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任 务。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：又称岗位。是工作分析的第二层次。是
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职组2
职系
Dr. HAN
职务分析的结果
▪ 职务描述：对特定的职位列举出其责任、任
务、上下级关系工作环境、工作条件的分析 过程。
▪ 职务说明书：对特定职位列举胜任这一职位
岗位职责认知 ppt课件
首先是执行，其次是沟通
岗位职责认知
请分组讨论，时间10分钟。 讨论结束时，由各组派代 表将本组讨论结果为大家 呈现，至少列出不应做的 5个方面或事项，每位代 表发方时间2分钟。
岗位职责认知
错位一：业务员 错位二：官 错位三：领主
应该是：
管理者 领导者 教练 绩效伙伴 游戏规则的制 定者和维护者
小知识
工作内容： 做业务
做领导
• 业务人员工作绩效与业务技能相关 • 管理者，却有数不胜数的非业务出身：如IBM
总裁郭士纳是公认Βιβλιοθήκη 世界级优秀企业领袖 • 专业背景成为选用的基本条件
管理者主要是管人，具有领导和监督职能
教练对球场上的球员说 ：“你不行，我来！”
角色转换——管理者角色的五大变化
控制方式：
直接
和反馈 • 帮助下属提升和改进 • 审查日常和每周、每月生
产、销售或工作报告 • 选择和面试员工
领导者：
• 激发下属主动地做事 • 指导下属 • 选择最有效的沟通渠道 • 处理成员之间的冲突 • 帮助下属提升能力 • 有自愿的追随者
不要以自己的能力为半径划圆
岗位职责认知
教 • 一项国际调查表明，员工的工作能力70%（OJT）是在直 接上司的教练中得到的
心理满足方式： 喜欢
评价方式： 个人业绩
领头雁 组织化 做领导 间接 尊重 团队业绩
角色转换——管理者角色的五大变化
工作方式：
个性化
组织化
• 个人业绩突出的两个办法：苦干+影响 • 管理者，应该是组织运作的高手； • 明代名宦张居正说，成功者分为三类：
三等人用自才， 二等人用人才， 一等人用组织
角色转换——管理者角色的五大变化
岗位职责认知
请分组讨论，时间10分钟。 讨论结束时，由各组派代 表将本组讨论结果为大家 呈现，至少列出不应做的 5个方面或事项，每位代 表发方时间2分钟。
岗位职责认知
错位一：业务员 错位二：官 错位三：领主
应该是：
管理者 领导者 教练 绩效伙伴 游戏规则的制 定者和维护者
小知识
工作内容： 做业务
做领导
• 业务人员工作绩效与业务技能相关 • 管理者，却有数不胜数的非业务出身：如IBM
总裁郭士纳是公认Βιβλιοθήκη 世界级优秀企业领袖 • 专业背景成为选用的基本条件
管理者主要是管人，具有领导和监督职能
教练对球场上的球员说 ：“你不行，我来！”
角色转换——管理者角色的五大变化
控制方式：
直接
和反馈 • 帮助下属提升和改进 • 审查日常和每周、每月生
产、销售或工作报告 • 选择和面试员工
领导者：
• 激发下属主动地做事 • 指导下属 • 选择最有效的沟通渠道 • 处理成员之间的冲突 • 帮助下属提升能力 • 有自愿的追随者
不要以自己的能力为半径划圆
岗位职责认知
教 • 一项国际调查表明，员工的工作能力70%（OJT）是在直 接上司的教练中得到的
心理满足方式： 喜欢
评价方式： 个人业绩
领头雁 组织化 做领导 间接 尊重 团队业绩
角色转换——管理者角色的五大变化
工作方式：
个性化
组织化
• 个人业绩突出的两个办法：苦干+影响 • 管理者，应该是组织运作的高手； • 明代名宦张居正说，成功者分为三类：
三等人用自才， 二等人用人才， 一等人用组织
角色转换——管理者角色的五大变化
岗位职责说明PPT幻灯片PPT
6) 负责妥善保管现金、有关印章、空白支票和收据，做好有关单据、 账册、报表等会计资料的整理、归档工作。
3、人力资源经理岗位职责
1〕负责编制医院人员招聘方案，并组织实施；负责人才信息网络、 招聘渠道、人才数据库建立和管理；
2〕负责新员工入职、试用期管理；负责建立健全人才测评标准和 甄选流程；主持人力资源的录用、任免、调动、晋升、辞退等；
3〕合理分诊，按照“分诊导诊制度〞认真作好分诊导诊工作； 4〕负责复诊客户的档案提取及导诊安排。在复诊过程中如客户不
满意者，有效作好协调工作； 5〕调度配合，在咨询人员或医生都遇忙时，作好协调工作，并主
动帮助完成局部效劳工作； 6〕负责
1〕负责接待来院客户的现场咨询工作； 2〕负责解释、安抚各科室所接诊过的客户； 3〕在医生的方案指导下继续完善咨询，及时向医生反响客户消费
3〕根据医院战略开展目标和规划,组织编制年度财务预决算工作， 积极地方案并组织实现；
4〕负责组织、开展财务收支状况和财务活动分析，并向院领导及 时报告财务状况及财务工作中的问题,为医院决策和管理提供依 据；
5〕审批各项财务收支。审查对外提供的会计资料，审查或参与大 型设备、药品采购的招投标工作及制定经济合同、协议及其它经济 文件；
3〕利用网络、 开展营销，开发和维护客户。
9、客服岗位职责
1〕认真记录客户成交情况，记录客户未成交原因，统计 和网络的 来诊量、有效量、现场咨询的来诊人数、成交人数等工作数据；
2) 负责登记已预约的客户的预约单，提前提醒客户具体手术时 间；
3) 及时 回访已就诊客户，了解客户恢复情况，提升客户满意度； 已就诊顾客在规定天数内 回访；如顾客另有预约其他手术〔治疗〕 工程，要注明具体工程名称，预约安排具体日期；
3、人力资源经理岗位职责
1〕负责编制医院人员招聘方案，并组织实施；负责人才信息网络、 招聘渠道、人才数据库建立和管理；
2〕负责新员工入职、试用期管理；负责建立健全人才测评标准和 甄选流程；主持人力资源的录用、任免、调动、晋升、辞退等；
3〕合理分诊，按照“分诊导诊制度〞认真作好分诊导诊工作； 4〕负责复诊客户的档案提取及导诊安排。在复诊过程中如客户不
满意者，有效作好协调工作； 5〕调度配合，在咨询人员或医生都遇忙时，作好协调工作，并主
动帮助完成局部效劳工作； 6〕负责
1〕负责接待来院客户的现场咨询工作； 2〕负责解释、安抚各科室所接诊过的客户； 3〕在医生的方案指导下继续完善咨询，及时向医生反响客户消费
3〕根据医院战略开展目标和规划,组织编制年度财务预决算工作， 积极地方案并组织实现；
4〕负责组织、开展财务收支状况和财务活动分析，并向院领导及 时报告财务状况及财务工作中的问题,为医院决策和管理提供依 据；
5〕审批各项财务收支。审查对外提供的会计资料，审查或参与大 型设备、药品采购的招投标工作及制定经济合同、协议及其它经济 文件；
3〕利用网络、 开展营销，开发和维护客户。
9、客服岗位职责
1〕认真记录客户成交情况，记录客户未成交原因，统计 和网络的 来诊量、有效量、现场咨询的来诊人数、成交人数等工作数据；
2) 负责登记已预约的客户的预约单，提前提醒客户具体手术时 间；
3) 及时 回访已就诊客户，了解客户恢复情况，提升客户满意度； 已就诊顾客在规定天数内 回访；如顾客另有预约其他手术〔治疗〕 工程，要注明具体工程名称，预约安排具体日期；
企业人员定岗定编管理 ppt课件
业务流程 集成的业务模式
业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程； ---
信息系统
信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 ---
ppt课件
16
什么是企业战略？
战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种 模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应 该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑， 它是多种因素的综合
活动
任务 任务 任务 任务
角色
活动
任务 任务 任务
活动
任务 任务
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
ppt课件
5
岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统 或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资
源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。
ppt课件
11
企业绩效与岗位设置的关系
促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因 是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体 战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。
岗位责任制PPT幻灯片课件
13
三、岗位责任制构成体系
各就各位，建立专业化的岗位职责体系。 -------知道干什么、怎么干
各干各事，建立驱动力的目标管理体系。 -------知道目标和要求是什么
各考各评，建立科学的考评体系。 -------知道努力的结果和方向是什么
14
岗位职责和目标的确定： 职责和目标的履行：
实现设备完好的主要环节：
一是正确操作； 二是加强设备的定期、定机强制维护保养，即每台设备运
转达到了规定时间，不论其状况好坏，不论任务轻重，必 须按规定进行检查和保养，不得借故拖延， 三是要进行故障诊断, 以便防患于未然, 进一步提高系 统运行的可靠性和安全性，保证设备功能和精度，防止发 生设备故障和失效。
29
5、安全生产制
落实安全生产责任制：公司、部门、班组、 岗位四级落实
班前进行安全交底 班中加强安全巡检 班后做好安全点评 日常做好岗位危险源的动态辨识 班班提醒，提高意识，定期检查和预案演练，
消除隐患，重在预防，实现本质安全。
需要建立的文件和记录
• 制定隐患排查整改记录表。
• 基本素质：以提升员工职业素养和业务技能 素质为目标，以岗位练兵为手段的素质工程建 设，是公司综合实力的重要体现。
9
三基工作主要目标
•基层组织坚强有力-----现场决定市场 •基础管理科学规范-----细节决定成败 •基本素质扎实过硬-----执行决定未来 • 我们根本的力量来自于坚实的基层、牢固的基 础和发展的员工！ • 三基工作是企业的生存之基、竞争之本、效益 之源。
对于工作成效和存在的问题要及时进行通报，并纳入到月度绩 效考核之中。
33
五、岗位责任制目标设定
根据员工的岗位职责、
三、岗位责任制构成体系
各就各位，建立专业化的岗位职责体系。 -------知道干什么、怎么干
各干各事，建立驱动力的目标管理体系。 -------知道目标和要求是什么
各考各评，建立科学的考评体系。 -------知道努力的结果和方向是什么
14
岗位职责和目标的确定： 职责和目标的履行：
实现设备完好的主要环节：
一是正确操作； 二是加强设备的定期、定机强制维护保养，即每台设备运
转达到了规定时间，不论其状况好坏，不论任务轻重，必 须按规定进行检查和保养，不得借故拖延， 三是要进行故障诊断, 以便防患于未然, 进一步提高系 统运行的可靠性和安全性，保证设备功能和精度，防止发 生设备故障和失效。
29
5、安全生产制
落实安全生产责任制：公司、部门、班组、 岗位四级落实
班前进行安全交底 班中加强安全巡检 班后做好安全点评 日常做好岗位危险源的动态辨识 班班提醒，提高意识，定期检查和预案演练，
消除隐患，重在预防，实现本质安全。
需要建立的文件和记录
• 制定隐患排查整改记录表。
• 基本素质：以提升员工职业素养和业务技能 素质为目标，以岗位练兵为手段的素质工程建 设，是公司综合实力的重要体现。
9
三基工作主要目标
•基层组织坚强有力-----现场决定市场 •基础管理科学规范-----细节决定成败 •基本素质扎实过硬-----执行决定未来 • 我们根本的力量来自于坚实的基层、牢固的基 础和发展的员工！ • 三基工作是企业的生存之基、竞争之本、效益 之源。
对于工作成效和存在的问题要及时进行通报，并纳入到月度绩 效考核之中。
33
五、岗位责任制目标设定
根据员工的岗位职责、
工作岗位分析ppt课件
12
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
13
（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
14
工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
15
岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
岗位规范的结构模式（Y） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历的要求； 管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材； 生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例； 生产岗位操作规范：亦称生产岗位工作规范（标准）： 1.岗位的职责与主要任务 2.岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限 3.完成各项任务的程序和操作方法 4.与相关岗位的协调配合程度 5.其他种类的岗位规范。如：管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
13
（二）工作说明书（X） 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、 岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 工作说明书的分类： ❖岗位工作说明书 ❖部门工作说明书 ❖公司工作说明书
14
工作说明书的内容（X） 1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析 日期等方面的识别信息。 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6.劳动条件和环境 7.工作时间 8.资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评
位分析
工 ▪管理档 ▪确定岗 ▪对岗位
作案
位定义 进行分
内 容
▪如没有， 则由人
的准确 性
析并达 成共识
力资者
责 源部
与人力 资源部
人
合作
▪根据标 准格式 改进岗 位定义
▪确保岗 位定义 符合要 求
▪在内部 相关部 门达成 共识
▪现任者 与人力 资源部 合作
▪人力资 源部
15
岗位名称
性质
劳动强度 岗 位 说 工作程序 明 与其它岗位
岗位职责培训ppt课件
岗位职责培训ppt课 件
contents
目录
• 培训介绍 • 岗位职责概述 • 具体岗位职责 • 职责冲突解决与沟通 • 培训效果评估
01
CATALOGUE
培训介绍
培训目标
帮助员工明确岗位职 责
增强员工的工作责任 感和执行力
提高员工岗位技能和 知识水平
培训内容
01
02
03
岗位职责概述
对岗位职责进行详细阐述 ，包括主要职责、工作任 务等。
调各方资源，推动项目顺利进
行。
05
对项目结果进行评估，总结经
验教训，持续优化项目管理流
程。
06
04
CATALOGUE
职责冲突解决与沟通
解决职责冲突的原则
01
02
03
04
公正原则
在解决职责冲突时，应遵循公 正原则，确保各方利益得到合
理平衡。
效率原则
解决职责冲突应注重效率，及 时处理问题，避免拖延和延误
岗位职责要与公司目标保持一致，以 确保公司的战略发展方向得到有效的 实施和推进。
03
CATALOGUE
具体岗位职责
岗位A职责
总结词：负责日常行政事务处理 详细描述
负责接听、转接电话，接待来访人员。
岗位A职责
• 负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室 档案收集、整理工作。
岗位A职责
通过考试和考核的方式，评估员工对 岗位职责和培训内容的掌握程度。
评估标准
培训内容与岗位职责匹配度
评估培训内容是否符合员工的实际工作需求，是否有助于提高员 工的岗位能力。
培训形式与员工接受度
评估培训形式是否适合员工，是否能够被员工理解和接受，以及员 工的参与度和反馈情况。
contents
目录
• 培训介绍 • 岗位职责概述 • 具体岗位职责 • 职责冲突解决与沟通 • 培训效果评估
01
CATALOGUE
培训介绍
培训目标
帮助员工明确岗位职 责
增强员工的工作责任 感和执行力
提高员工岗位技能和 知识水平
培训内容
01
02
03
岗位职责概述
对岗位职责进行详细阐述 ，包括主要职责、工作任 务等。
调各方资源，推动项目顺利进
行。
05
对项目结果进行评估，总结经
验教训，持续优化项目管理流
程。
06
04
CATALOGUE
职责冲突解决与沟通
解决职责冲突的原则
01
02
03
04
公正原则
在解决职责冲突时，应遵循公 正原则，确保各方利益得到合
理平衡。
效率原则
解决职责冲突应注重效率，及 时处理问题，避免拖延和延误
岗位职责要与公司目标保持一致，以 确保公司的战略发展方向得到有效的 实施和推进。
03
CATALOGUE
具体岗位职责
岗位A职责
总结词：负责日常行政事务处理 详细描述
负责接听、转接电话，接待来访人员。
岗位A职责
• 负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室 档案收集、整理工作。
岗位A职责
通过考试和考核的方式，评估员工对 岗位职责和培训内容的掌握程度。
评估标准
培训内容与岗位职责匹配度
评估培训内容是否符合员工的实际工作需求，是否有助于提高员 工的岗位能力。
培训形式与员工接受度
评估培训形式是否适合员工，是否能够被员工理解和接受，以及员 工的参与度和反馈情况。
[课件]工作分析与岗位职责设置PPT
![[课件]工作分析与岗位职责设置PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/73131b2e4a7302768f993902.png)
一.工作分析和岗位研究：
7.2.数量分析的方法:数量分析就是运用现代数 学、统计学等数量方法，对经济进行量的 分析，从而判定事物过程和各种因素属性 的数值关系的一种方法。通过调查研究， 取得基础性资料。通过对基础性资料进行 数量化分析，得出结论。例如工作负荷问 题，到底工作负荷重不重，就要通过动作 计时来检查。
一.工作分析和岗位研究：
5.2.有助于员工招聘、甄选和录用：企业在招 聘新员工的时候，首先要确定员工的任职 条件，例如这名员工将承担哪些责任，给 多少工资等问题。工作分析和岗位研究是 基础资料，如果没有这些资料，招聘录用 工作就不好做，更难保证“为事择人，任 人唯贤、专业对口，事得其人”。
一.工作分析和岗位研究：
一.工作分析和岗位研究：
1.工作分析和岗位研究的目的： 1.1.掌握组织内部每份工作的详细内容及份 额； 1.2.易于管理，提高管控的力度； 1.3.建立科学化、规范化的组织管理模式。
一.工作分析和岗位研究：
2.岗位与职务的基本区别： 2.1.岗位的定义：在特定的组织中，在一定的 时间和空间内，由一名职工承担若干项任 务，并具有一定的职务、责任和权限时就 构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任 务和责任、权限的统一。
一.工作分析和岗位研究：
2)任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。 因此，在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放 在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析 研究。
一.工作分析和岗位研究：
6.2.能级原则:所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么 样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能 量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作 用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下 的人事管理就不是这样，例如所有的正处级干部工资应该一 样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所 具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量 是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企 业里的能量等级。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
到岗位分析目的的方法。 优点：了解比较深入、克服不善表达员工表达 上的缺点、弥补观察不到的信息，获得数据资
料真实。 缺点：比较片面，岗位分析者并不具备所有岗 位的知识和技能，对于需要大量训练和危险的
工作不知用。 适用范围：适用于短期内. 可以掌握的工作的分 15
析。
（1）直接观察法。适用于工岗作位周分期析较方短的法岗—位观，察如保法
洁员。 （2）阶段观察法。适用于工作周期较长的岗位，为了 能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察， 比如会计人员。 （3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较 多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程 序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员 等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作 的观察。
制定工作计划，确定工作的基本难度和 各项工作的时间节点。
实施调查，收集、记录与岗位相关的数
据、信息、资料
.
11
分析阶段 描述阶段 运用阶段
岗位分析流程
审核收集到的信息，进行整理和分析， 提炼与岗位和岗位任职人员有关的关键 成分，归纳、总结出岗位分析的必需材 料和要素。
1、根据经过分析整理的信息草拟岗位说 明书； 2、将草拟岗位说明书的与实际岗位工用 现状对比，根据对比的结果来决定是否 需要再次调查研究； 3、修正岗位说明书。
输出
岗位说明书
.
4
岗位分析为什么
明确部门与岗位的职责
a bb c
c b
a
.
5
岗位分析的内容
(what)工作的内容是什么
(who)由谁来完成
分
(when)什么时候完成工作
析
(where)在哪里完成
内
容
(why)为什么要完成此项工作
(for whom)为谁做，与谁发生工作关 (ho系w)怎样完成此项工作
.
7
岗位分析何时做
12新成立的企业； 由于战略结构调整、业务发展，工作内容和工
3作职责发生变化； 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重
4新进行定岗定员； 5建立制度的需要；
企业没有进行过岗位分析。
.
8
直接上级 部门领导 岗位任职者
人力资源部门
岗位分析谁来做
修订、审核《岗位说明书》
提供工作内容信息、拟定初稿
致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
优点：分析成本较低，工作效率较高；能够为
进一步开展岗析分析提供基础资料、信息。
缺点：一般收集到的信息不够全面；一般不能
单独使用，要与其他分析方法结合起来使用。
适用范围：适用于岗位分析前期掌握的岗位基
础资. 料
14
含义：岗位分析者通过实际参与某项工作，从
而体验、了解、岗分位析分工析作方的法特-点-工和作要求实，践以法达
.
19
岗位分析方法--问卷调查法
问卷调查只是不与工作者直接见面访谈， 而是通过将问题制作成问卷发给员工，让 他们当场或在一定时间内填写的方式来收 集信息。
.
20
岗位分析方法--问卷调查法
优点：（1）信息获取速度快，效率高，比较节省时间； （2）可以收集比较多和有针对性的信息； （3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、 工作日写实法，这些方法都是相互支持的。 缺点：（1）设计问卷要求高，需要花时间； （2）单纯采用问卷法，与员工缺少沟通，员工可能不重视； 态度敷衍导致影响质量； （3）受员工文字表达能力与理解能力的影响。 适用范围：涉及岗位较多时，用此方法最有效率。
.
16
优点：可以了解广泛的信息岗；位收分集到析的方资法料--比观较察客观法和
正确。 局限性 （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）观察中被观察对象的行为表现有时会出现跟平时不 一致的情况，影响观察资料的可信度 ； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围：适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。
要招聘
员工岗位职责不明确
.
2
明确岗位职责的工具—岗位分析
岗位分析是什么？
岗
岗位分析为什么？
位
岗位分析何时做？
分
析
岗位分析谁来做？
岗位分析怎么做？
.
3
岗位分析是什 么
是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动 条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资 格条件进行系统的分析和研究，并制定出岗位说明 书的过程。
推动、组织与指导进行岗位分析
.
9
岗位分析流程
准备阶段
岗 位
计划阶段
分 析
调查阶段
的 流
分析阶段
程
描述阶段
运用阶段
.
10
准备阶段
计划阶段调查阶段
岗位分析流程
1、明确岗位分析的意义、目的；
2，根据选择的调查方法，编制调查提纲 或调查问卷
3、确定调查、分析对象的样本，同时考 虑样本的代表性；
4、按精简、高效的原则组成工作小组， 宣传、培训、人员分工；
---岗位分析
二零一二年六月十六日
.
1
遇到的问题
1、部门领导不了解员工在做什么
2、领导不在时，员工不知道自己应该做什么
3、有些事情没有人做，似乎不在大家的工作范围之内
4、有些事情职责界线模糊，导致员工工作重复，或引起
员工之间的予盾和误会
5、新招聘的员工是否胜任工作岗位，说不清道不明
6、刚刚招聘了新员工，不久部门提出意见说此岗位不需
.
6
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
六要素
岗位分析的内容
岗位名称、所在部门、层级等
该岗位存在的主要目的和价值
岗位的主要责任和工作任务，一般不超 过10项
根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应 的权利
通常指担任该岗位需要的最低资格和基 本素质要求
该岗位在组织中的位置，通常用图、表 形式表现
将修正后的岗位说明书应用于实际工作 中，并收. 集应用过程中的反馈信息，不 12 断完善。
岗位分析方法
岗
资料分析法
典型事例法
位 分
工作实践法
工作日志法
析
常
观察法
任务调查表
用
方
访谈法
法
问卷调查法
.
13
岗位分析方法--资料分析法
含义：利用原有资料，以对每一项工作的任务、
责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大
18
岗位分析方法--访谈法
优点：能够与员工对工作分析进行即时的沟通，让任 职者了解工作分析。 缺点：访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大， 受员工表达能力的局限影响。 适用范围：适用于任务周期较长，工作行为不易直接 观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可 以加以核准、对比的问卷来进行。
.
17
岗位分析方法--访谈法
三种主要的表现形式： 第一种是对每个员工进行个别访谈； 第二种是对所从事这个岗位的员工进行集体访谈； 第三种是对这个岗位的上级主管进行访谈，由他来介 绍或者回答这个职位的相关信息。 这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈， 然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。
.
料真实。 缺点：比较片面，岗位分析者并不具备所有岗 位的知识和技能，对于需要大量训练和危险的
工作不知用。 适用范围：适用于短期内. 可以掌握的工作的分 15
析。
（1）直接观察法。适用于工岗作位周分期析较方短的法岗—位观，察如保法
洁员。 （2）阶段观察法。适用于工作周期较长的岗位，为了 能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察， 比如会计人员。 （3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较 多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程 序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员 等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作 的观察。
制定工作计划，确定工作的基本难度和 各项工作的时间节点。
实施调查，收集、记录与岗位相关的数
据、信息、资料
.
11
分析阶段 描述阶段 运用阶段
岗位分析流程
审核收集到的信息，进行整理和分析， 提炼与岗位和岗位任职人员有关的关键 成分，归纳、总结出岗位分析的必需材 料和要素。
1、根据经过分析整理的信息草拟岗位说 明书； 2、将草拟岗位说明书的与实际岗位工用 现状对比，根据对比的结果来决定是否 需要再次调查研究； 3、修正岗位说明书。
输出
岗位说明书
.
4
岗位分析为什么
明确部门与岗位的职责
a bb c
c b
a
.
5
岗位分析的内容
(what)工作的内容是什么
(who)由谁来完成
分
(when)什么时候完成工作
析
(where)在哪里完成
内
容
(why)为什么要完成此项工作
(for whom)为谁做，与谁发生工作关 (ho系w)怎样完成此项工作
.
7
岗位分析何时做
12新成立的企业； 由于战略结构调整、业务发展，工作内容和工
3作职责发生变化； 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重
4新进行定岗定员； 5建立制度的需要；
企业没有进行过岗位分析。
.
8
直接上级 部门领导 岗位任职者
人力资源部门
岗位分析谁来做
修订、审核《岗位说明书》
提供工作内容信息、拟定初稿
致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。
优点：分析成本较低，工作效率较高；能够为
进一步开展岗析分析提供基础资料、信息。
缺点：一般收集到的信息不够全面；一般不能
单独使用，要与其他分析方法结合起来使用。
适用范围：适用于岗位分析前期掌握的岗位基
础资. 料
14
含义：岗位分析者通过实际参与某项工作，从
而体验、了解、岗分位析分工析作方的法特-点-工和作要求实，践以法达
.
19
岗位分析方法--问卷调查法
问卷调查只是不与工作者直接见面访谈， 而是通过将问题制作成问卷发给员工，让 他们当场或在一定时间内填写的方式来收 集信息。
.
20
岗位分析方法--问卷调查法
优点：（1）信息获取速度快，效率高，比较节省时间； （2）可以收集比较多和有针对性的信息； （3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、 工作日写实法，这些方法都是相互支持的。 缺点：（1）设计问卷要求高，需要花时间； （2）单纯采用问卷法，与员工缺少沟通，员工可能不重视； 态度敷衍导致影响质量； （3）受员工文字表达能力与理解能力的影响。 适用范围：涉及岗位较多时，用此方法最有效率。
.
16
优点：可以了解广泛的信息岗；位收分集到析的方资法料--比观较察客观法和
正确。 局限性 （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）观察中被观察对象的行为表现有时会出现跟平时不 一致的情况，影响观察资料的可信度 ； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围：适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。
要招聘
员工岗位职责不明确
.
2
明确岗位职责的工具—岗位分析
岗位分析是什么？
岗
岗位分析为什么？
位
岗位分析何时做？
分
析
岗位分析谁来做？
岗位分析怎么做？
.
3
岗位分析是什 么
是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动 条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资 格条件进行系统的分析和研究，并制定出岗位说明 书的过程。
推动、组织与指导进行岗位分析
.
9
岗位分析流程
准备阶段
岗 位
计划阶段
分 析
调查阶段
的 流
分析阶段
程
描述阶段
运用阶段
.
10
准备阶段
计划阶段调查阶段
岗位分析流程
1、明确岗位分析的意义、目的；
2，根据选择的调查方法，编制调查提纲 或调查问卷
3、确定调查、分析对象的样本，同时考 虑样本的代表性；
4、按精简、高效的原则组成工作小组， 宣传、培训、人员分工；
---岗位分析
二零一二年六月十六日
.
1
遇到的问题
1、部门领导不了解员工在做什么
2、领导不在时，员工不知道自己应该做什么
3、有些事情没有人做，似乎不在大家的工作范围之内
4、有些事情职责界线模糊，导致员工工作重复，或引起
员工之间的予盾和误会
5、新招聘的员工是否胜任工作岗位，说不清道不明
6、刚刚招聘了新员工，不久部门提出意见说此岗位不需
.
6
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
六要素
岗位分析的内容
岗位名称、所在部门、层级等
该岗位存在的主要目的和价值
岗位的主要责任和工作任务，一般不超 过10项
根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应 的权利
通常指担任该岗位需要的最低资格和基 本素质要求
该岗位在组织中的位置，通常用图、表 形式表现
将修正后的岗位说明书应用于实际工作 中，并收. 集应用过程中的反馈信息，不 12 断完善。
岗位分析方法
岗
资料分析法
典型事例法
位 分
工作实践法
工作日志法
析
常
观察法
任务调查表
用
方
访谈法
法
问卷调查法
.
13
岗位分析方法--资料分析法
含义：利用原有资料，以对每一项工作的任务、
责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大
18
岗位分析方法--访谈法
优点：能够与员工对工作分析进行即时的沟通，让任 职者了解工作分析。 缺点：访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大， 受员工表达能力的局限影响。 适用范围：适用于任务周期较长，工作行为不易直接 观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可 以加以核准、对比的问卷来进行。
.
17
岗位分析方法--访谈法
三种主要的表现形式： 第一种是对每个员工进行个别访谈； 第二种是对所从事这个岗位的员工进行集体访谈； 第三种是对这个岗位的上级主管进行访谈，由他来介 绍或者回答这个职位的相关信息。 这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈， 然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。
.