《战略管理案例》PPT课件
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战略管理案例分析课件(PPT 42页)
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。
战略管理概念与案例(PPT 42张)
TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
1 1
Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域
Nature of Competition
战略竞争力的特性
The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局
I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
6
1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润
战略管理案例分析课件(PPT54页)
款式多样、新颖时尚、 服务热情周到
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场； 用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感； 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
战略管理失败案例(PPT 38张)
直到2005年，在全球传统胶卷市场迅速 萎缩的当口，新任CEO彭安东上任,这被 外界解读为柯达加速转型的一个重要信 号，即柯达决心把自己带入数码时代。 但这个决定已足足迟滞于市场5年时间， 但一切似乎为时已晚。虽有起色，但 2008年金融危机再次结束了柯达短暂的 复苏势头。
显然，并非柯达不注意科技创新、也不 是柯达不懂得世界发展的潮流。而是在自己 创造了一种全新的生活方式同时，却没有勇 气再对面临另外一种更新的生活方式带来的 产业革命，而是选择继续“沉迷过去的辉 煌”，失去了最佳的转型时机。
2002年底，柯达的产品数字化率仅约为25%， 而竞争对手富士已达到60%。这期间，柯达 的决策者做出了错误的判断，他们的重心， 依旧放在传统胶片上。“作为一个在传统胶 片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并 不希望看到数字业务太过迅猛的局面。”一 位柯达员工回忆。
博盖咨询合伙人高剑锋认为，“面临着 胶卷这个即将被数码技术完全替代的产 业，柯达不转型必然会被淘汰;转型动作 过大，又会使公司失去赖以生存的现金 流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定， 从而错过这个最好的转型时机。”
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
通过波士顿矩阵不难看出柯达公司的传 统胶片业务就是“现金牛”，而早期研发出 的数码相机就是“问号”类产品。 胶片业务为企业创造了巨大的财富，是 柯达公司前期成长发展的根本之所在，但是 传统的胶片市场而临着来自数码产品的巨大 威胁，柯达公司却仍然执着于胶片业务，希 望坚持原有的盈利模式，将从胶片业务赚来 的钱还是投资在胶片业务上，忽视了对“问 号”类产品的投入。
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四、工厂愿景、理念、使命和战略目标 • 工厂理念
❖ 航空报国，追求第一。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
• 工厂使命 ❖ 用我们的智慧、知识与技术造就一流人才，生产
一流产品，提供一流服务，创造一流效益。通过 精良经营，使投资者、用户、员工及整个社会受 益。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
• 工厂战略目标 ❖ 远期目标 • 通过实施发展战略，把工厂建设成为以人为本、科技领先、管理科学、品
元，年均增长约**%；销售利润率为*%以上；人均销售收入达***万元。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
• 工厂战略目标 ❖ 近期目标 ➢ 经济发展目标 • 2005年，经营收入达到**亿元，年均增长约**%；
销售利润率为**%以上；销售收入人均达到**万元。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标 ➢ 2005年业务发展目标
中国航空工业第一集团公司 宏伟机械厂
发展战略规划
主要构架
❖ 工厂愿景、理念、使命 ❖ 内外环境分析
➢ 内部环境：优势和劣势 ➢ 外部环境：机遇和挑战 ❖ 工厂战略目标 ❖ 总体策略 ❖ 三大工程九大职能战略
第一章 工厂总体发展战略规划
❖ 工厂战略环境分析 ❖ 实施工厂发展战略的必要性 ❖ 制定工厂发展战略规划的原则 ❖ 工厂愿景、理念、使命和战略目标 ❖ 实施工厂总体发展战略的基本策略 ❖ 工厂发展战略规划体系
• 航空军品：航空救生用伞、飞行保障用伞、回 收伞、投物伞、军械用伞、新技术用伞、其他 伞，以及舱门锁和伞锁等，经营收入达**亿元， 力争达**亿元。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
➢ 2005年业务发展目标
• 民用航空产品：热气球、热气飞艇艇囊、动力翼伞、滑翔伞、牵引升
空伞、冲浪伞、靶标等：经营收入达*亿元，力争达*亿元。 • 交通运输类座椅等产品：载重车座椅，轻型车座椅、面包车座椅、大
一、研究与开发战略目标
❖ 营造一个良好的产品开发氛围，在发挥现有技术优势的基础上，逐步形 成强大的科学研究和技术开发能力，建立国内领先、国际一流的降落伞 系列产品研发中心,为国防现代化贡献力量；同时，建立国内一流的汽 车座椅及其它汽车零部件的研发中心，使汽车及其它类型的座椅的设计 与开发技术达到国内先进水平，并努力开拓新的细分市场,为工厂发展 提供技术保证和持续发展动力；民用航空器在现有的技术优势基础上， 与国际接轨，开发更多更新的产品，使其达到国内领先、国际一流的水 平；通过与高等院校、科研院所等的联合与协作，开发其它民品，形成 新的经济增长点。
五、实施工厂总体发展战略的基本策略
❖ 同心多元化策略 ❖ 资本与品牌的同步运作策略 ❖ 军品实施技术领先发展策略 ❖ 民品采用成本领先战略 ❖ 工厂内部实施流程再造
六、工厂发展战略规划体系
宏伟机械厂发展战略规划体系
市场开发工程
技术支撑工程
系统保障工程
研
市
究
场
与
营
开
销
发
战
战
略
略
敏质信
捷
量
息
制
发
系
造 发 展
牌一流、效益卓越的现代化企业。在未来10年的时间内，使工厂成长为国内 领先世界知名的降落伞系列产品的研发和生产基地。通过资本和品牌运作， 使宏伟品牌有广泛的国际知名度，成为中国一流的汽车座椅生产企业。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
• 工厂战略目标 ❖ 中期目标
• 用5～8年的时间，通过资本运作培育一家上市公司；2010年经营收入**亿
亿元。 • 宏航实业：经营收入*亿元。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
➢ 员工人数控制目标 • 2005年，员工人数：****人。 • 其中： • ①工厂总部和从事航空军品的人数：****人左
右； • ②从事交通运输类座椅等产品的人数：***人
左右； • ③从事流体工程类输送泵等产品的人数：***
人左右； • ④从事民用航空产品的人数：***人左右； • ⑤从事第三产业的人数***人左右。
五、实施工厂总体发展战略的基本策略
• 工厂实施总体发展战略的基本策略是：
➢ 创新、培育、组合、卓越。即以突出航空主业的业务整合为中心，以总 部业务（包括航空军品）以及控股或参股公司并存的组织结构重组为基 础，通过实施三大工程，把工厂凝聚成坚强有机的整体，以培育、组合、 提升核心竞争力，通过突出科技创新、管理创新、机制创新，推动工厂 持续发展、迅速成长、逐步实现成为卓越工厂的愿景。
一、工厂战略环境分析
➢ 工厂现状 ➢ 外部宏观环境分析 ➢ 行业竞争环境分析 ➢ 内部环境分析
二、实施工厂发展战略的必要性
❖ 市场竞争的加剧要求工厂实施战略管理 ❖ 环境的复杂多变要求工厂实施战略管理 ❖ 现代企业制度的建立要求工厂实行战略管理 ❖ 工厂经济的可持续发展要求实施战略管理 ❖ 企业文化的建设要求工厂实施战略管理 ❖ 新的激励机制的建立要求工厂实施战略管理 ❖ 工厂资源的整合和组织的优化要求工厂实施战略管理 ❖ 学习型组织的探索和实践要求工厂实施战略管理
客车座椅、火车座椅、轿车座椅等，经营收入达*亿元，力争达*亿元。
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
➢ 2005年业务发展目标 • 汽车发动机零部件缸盖等产品：经营收入达*
亿元，力争达*亿元。 • 流体工程类输送泵等产品：叶片泵、油气混输
泵等，经营收入*亿元，力争达*亿元。 • 第三产业：物业管理，服务业等，经营收入*
三整体和长期的原则 ❖ 科学性和现实性统一的原则 ❖ 竞争性和合作性统一的原则 ❖ 稳定性和应变性统一的原则 ❖ 以人为本的原则 ❖ 可操作性原则
四、工厂愿景、理念、使命和战略目标
• 工厂愿景 ❖ 成为一家迅速成长、创造卓越的企业，跻身于世
界航空降落伞工业强者之林，跻身于中国交通运 输类座椅等产品工业强者之林。
展 战 略
统 集 成 化
战
战
略
略
组 织
人 力 资
财 务
企 业
发 源管 文
展 战
管 理 与
理 战
化 战
略 开略 略
发
战
略
第二章 研究与开发战略
❖ 研究与开发战略是总体发展战略规划中的主体 工程“市场开发工程”中一个处于核心地位的 职能战略。
❖ 研究与开发战略的任务是不断推出新产品或对 原有的产品进行改进来满足用户或消费者不断 变化的需求，给工厂提供新的市场竞争优势。