胜任素质模型与应用-zhao
胜任力模型在招聘中的应用
胜任力模型在招聘中的应用背景介绍：随着竞争日益激烈的现代社会，企业在招聘过程中面临着巨大的挑战。
为了找到最佳的人才，企业需要一种有效的方法来评估候选人的能力和潜力。
在这方面，胜任力模型成为了一种广泛应用的工具。
本文将探讨胜任力模型在招聘中的应用，并分析其优势和局限性。
一、胜任力模型的概念和原理胜任力模型是一种用于评估个人在特定工作环境中的能力和表现的框架。
它基于对该职位所需技能、知识和行为的分析，将这些要素转化为可衡量的指标。
通过与这些指标的匹配程度，胜任力模型可以帮助企业确定候选人是否适合特定职位。
1. 候选人筛选：胜任力模型可以作为筛选候选人的工具。
企业可以根据胜任力模型中定义的指标，对候选人的简历和经历进行评估，以确定其是否具备所需的能力和潜力。
2. 面试指导：胜任力模型可以为面试官提供指导。
通过了解胜任力模型中所定义的技能和行为，面试官可以在面试过程中有针对性地提问，以评估候选人是否符合职位要求。
3. 绩效评估：胜任力模型可以用于绩效评估。
企业可以根据胜任力模型中定义的指标，评估员工在工作中的表现，并提供有针对性的反馈和培训。
4. 发展规划：胜任力模型可以帮助企业进行员工发展规划。
通过评估员工在胜任力模型中各项指标上的表现，企业可以确定员工的发展需求，并提供相应的培训和发展机会。
三、胜任力模型的优势1. 客观性：胜任力模型基于对职位要求的分析，具有客观性。
它可以帮助企业避免主观判断和偏见，提高招聘和评估的准确性。
2. 预测性：胜任力模型可以预测候选人在特定工作环境中的表现。
通过与胜任力模型的匹配程度，企业可以预测候选人是否能够成功地胜任工作。
3. 一致性：胜任力模型可以确保企业在招聘和评估过程中的一致性。
它提供了一个统一的标准，使得不同的面试官和评估者可以基于相同的指标进行评估。
四、胜任力模型的局限性1. 主观性：尽管胜任力模型具有客观性，但在实际应用中，仍然存在一定的主观判断。
不同的评估者可能对同一候选人的表现有不同的看法。
胜任力素质模型在招聘中的运用
专业知 识技能
……
15 ％
10 ％
人才
低成本战略提升竞争力
10 ％
20 ％
战略
市场渗透提升营业收入 产品研发引导市场 合作
15 ％ 10 ％ 10 ％
5％
企业 文化
创业
分享 总分 排名
5％
备注： 1分一般相关，3分比较相关，5分非常相关
专业能力素质构建步骤
变革之道，成功之道
1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）
3级
4级
5级
克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受 到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。 例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、 受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。
能力素质模型构成
变革之道，成功之道
• 核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在 何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
• 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。
A 专业能力素质
B 专业能力素质
某公司市场类职位专业能力素质分析
变革之道，成功之道
素质 指标 关键成果领域
市场研究 竞争对手分析 营销策略制定 广告、促销 销售预测 渠道管理
客户管理
权 重
10％ 10％
20％
成 主 就 动 导 性 向
信 息 搜 集
人际 洞察 力
客户 服务 意识
个影 响力 人
团 队 协 作
员工胜任素质模型的开发和应用
A. 2 设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）
A. 3 形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具 备太强的挑战性。
A. 4 绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体 的变化或革新，以提高绩效。
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一 定风险？
示例：成就导向（ACH）分级定义
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，不关
注细节。
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人制
A.2
定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标准，
A.3
但还缺乏一定的挑战性。
•因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、 特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而 行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
•效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作 优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任 素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关 系，则不能称之为胜任素质。
素质模型的开发与应用
1
战略
2
素质模型评估 与确认
3
素质模型的 应用
✓ 选定职位 ✓ 选择绩优人员 ✓ 行为事件访谈 ✓ 收集数据、信息归 类与编码 ✓ 提炼素质项目 ✓ 描述素质特征 ✓ 建立素质模型
✓ 对素质模型进行评 估与验证 ✓ 选择标杆企业进行 比较 ✓ 确认素质模型
✓ 战略性人才规划 ✓ 人员甄选调配 ✓ 绩效管理 ✓ 薪酬管理 ✓ 培训开发 ✓ 职业生涯规划 ✓ 继任者计划
胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用策略
胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用策略胜任素质模型（Competency Model）是指描述一个人在某一特定领域所需具备的知识、技能、技术等方面的特征和某些个人品质以及所需的行为表现等方面的不同因素。
胜任素质模型在企业人力资源管理中的应用跨越招聘、培训、绩效管理、晋升和离职等方面，并已成为企业战略性人力资源管理的核心要素之一。
本文将从实际案例出发，探讨胜任素质模型在企业人力资源管理中的具体应用策略。
一、招聘阶段应用胜任素质模型在招聘阶段的应用主要是通过对候选人胜任素质进行评估，筛选最合适的人才。
招聘团队可通过制定有效的胜任素质模型，在招聘广告和面试过程中明确要求候选人应具备的专业技能、个人素质、工作行为等方面的要求。
同时，需要通过评估考察候选人的能力和经历，验证候选人的胜任素质是否符合岗位要求。
具体而言，可以通过以下几种方式判断候选人胜任素质是否符合企业的期望：1.通过面试和考核题目，考察候选人在关键技能和能力上的表现。
2.查看候选人的历史工作表现，了解其在相关领域的实际能力和经验。
3.参考候选人的学历背景、培训经历等信息，判断是否已具备相关技能和知识。
二、培训阶段应用胜任素质模型在企业员工的培训阶段应用十分广泛，主要是针对业务能力和职业素养进行培训。
具体而言，可以通过以下阶段培训来实现：1.启发性培训：通过讲解、讨论、展示等形式，激发员工学习和进一步完善其专业能力和个人素质。
2.技术培训：正式培训员工进一步熟悉和掌握相关的技术、工具和方法。
3.实战模拟：模拟各种实战场景，对员工的能力、应变能力、领导力等方面进行锻炼。
4.反思训练：分析员工的工作表现，发现优点和缺点，促使员工自我反思并提出改进意见。
三、绩效管理阶段应用在绩效管理阶段，胜任素质模型可以作为基准标准，用于评估员工在工作表现和绩效方面的优劣。
只有通过规范化的绩效管理程序，企业才能清晰地了解每个员工所做的工作、贡献和表现。
在制定绩效评估标准时，企业可将胜任素质模型作为判断员工是否达到标准的重要依据。
胜任素质模型在人力资源管理中的应用
基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。
图1- 3基于胜任素质模型的招聘录用
二、员工培训需求分析
企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。
基于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足，有针对性地培养员工的核心技能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，也能够为企业储备具备核心能力素质的人才。
图1-4基于胜任素质模型的员工培训需求分析
三、绩效考核体系建立
绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准,
2.录用决策
企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给企业带来很大风险。
基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质（能力素质是深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来位绩效考核如图1-5所示。
图1-5基于胜任素质模型的绩效考核
胜任素质模型在人力资源管理中的应用
一、员工招聘与录用
1.工作分析工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。
基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的特征及行为，结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求，使其具有更强的绩效预测性，从而为招聘与录用提供参考。
胜任素质模型在人力资源管理中的应用
胜任素质模型在人力资源管理中的应用作者：林巧芬来源：《今日财富》2022年第24期信息多元化发展的今天，使得企业管理越来越重视人力资源管理的重要性。
而胜任素质模型不仅是企业人力资源管理的依据，也是对企业员工进行技能培训的依据，是当下企业在市场竞争中获得竞争力的有力方式。
要突出胜任素质模型在企业人力资源管理中的重要价值，唯有理清胜任素质模型的概念和构建方法，理解内涵，找出当下工作中存在的问题，进而再对其进行优化，才能够保障人力资源管理效率和质量的提升。
一、胜任素质模型概述（一）概念胜任素质模型指的是从企业的发展角度出发，以通过对员工能力的提升，提升企业的核心竞争力，提高企业的经济效益。
换言之，胜任素质模式是指通过培训方式驱动企业员工产生优秀的工作能力和工作业绩，展现出员工的知识、素质以及能力等。
在市场经济竞争日益明显的背景中，胜任素质模型是企业人力资源管理的一种有效方式，是人力资源管理方式的一种拓宽和延伸。
面对日益严峻的市场竞争，企业的人力资源管理只有沿着实践和创新方式进行研究，从企业员工能够胜任工作岗位的角度出发，对其开展培训和综合能力培养，才利于提升企业的核心竞争力。
另外，从岗位对人的需求角度考虑，纵向发掘企业员工的价值，给其发展的规划和引导，才能够使企业员工与工作岗位有更好的契合度。
因此，胜任素质模型又可称之为能力素质模型。
（二）方法胜任素质模型的建立方法一般以访谈方式获取企业员工的个人信息，在此基础上结合多种方式，将企业员工的信息进行分类，进而建构比较科学的胜任素质模型。
主要方式：一，先将企业员工按照能力进行分类，即优秀者和一般工作者;之后通过约谈和访谈形式将员工的信息进行搜集。
在进行访谈中，通常会选取一些行为事件为出发点，以挑选部分员工参与访谈调查，让员工将自己的经历和意见进行表述，进而人力资源管理者对其进行记录。
再由专业人士根据信息记录，进行分析，进而根据数据分析建构出胜任素质模型，之后根据此模型对企业员工的工作能力和工作素养进行排序，以作出细致、科学的胜任素质模型。
胜任力模型在招聘中的应用
缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限
制。
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胜任力模型的招聘流程（简化）
岗位分析－>岗位说明书－>胜任力提取 －>行为标准－>结构化面试
注意：岗位对行为标准要求的标准（非越高越好）
22
不同职位对于胜任力的不同要求
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
7
冰山模型的素质层级
8
胜任力构成要素的特点
➢ 相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分难于通过后天 培养，花费较高，且效果不佳
➢ 胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用
➢ 在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处 于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性 作用
那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？ 你还需要了解哪些方面的信息？请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素 质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？
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案例分析
谁合适？ 做什么？
优秀儿科医生应具 备的核心素质
对待病人的态度 对待家属的态度 对儿童的理解 可随时提供服务 聆听 敏感 儿科病患的临床经验与 精湛技能
领 导 能力 主 动 性、 影 响 力
团队合作、下属发展 监控能力、人际理解/沟通
归纳/演绎思维、信息收集、自信 专业技能
高层管理人员胜任力特征模型
影响力 战略思维 成就导向
自信、关系建立 组织认知、信息收集
培养人才、演绎思维 监控能力、授权、领导能力
胜任力(胜任素质)模型构建与应用
2 测评编制的一般程序
是一种方法，是在标准的情况下取出个体行为来进行分析和描述，以准确 把握个体差异的过程。 A. 确定测验的目的 B. 制定编题计划 C. 设计测验项目 D. 试测与项目分析 E. 合成测验 F. 测验标准化
人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节： 招聘 选拔培养与晋升 岗位胜任力考察 企业管理风格与能力考察 企业文化考察 人力资源普查 培训诊断与辅导
员工职业生涯规划
组织诊断
5、人才测评应用
招聘与选拔：我们可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从 众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。 1. 人员的基本素质评价 2. 人员的岗位胜任力评价 3. 人员的发展潜能评估 4. 聘用与晋升的选择性排序 5. 人才的发展使用建议
5、人才测评应用
组织诊断： 1. 企业人力资源整体状况评价 2. 企业具有发展潜力的潜在人才的识别 3. 企业人力资源改善及发展建议
理论篇之二
二、人才测评原理
1、人才假设和理论 2、测评编制的一般程序 3、项目分析 4、信度与效度 5、实测与分数解释
1人事测评前提、假设和理论
• 人员素质测评的前提 –个体差异的客观性与普遍性
5、人才测评应用
培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点， 以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。 1. 人员基本素质评价 2. 能立及认知心理状况 3. 目前工作现状 4. 培训计划需求 5. 实施培训
5、人才测评应用
员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其最 适合的发展目标 1人才与职位的匹配程度 2目前情况下如何发挥积极性与岗位共同发展 3人员发展计划及步骤 4员工职业生涯发展规划 5人员发展与企业发展的结合
赵磊老师-胜任岗位素质模型设计与应用57页PPT
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
胜任素质模型在招聘中的应用
1理论综述1.1胜任能力及胜任能力模型胜任能力（Competency）也被称为胜任素质，在《美国词源》大辞典中被定义为“具有或者完成具有某种资格的状态或者品质”。
在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（Klemp，1980）。
还有一个更加详细的定义，即“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。
胜任能力模型（Competence Model）描述的是在组织中有效地扮演好一个角色所需的知识、技能和性格特点的特殊结合，这其中就包括天生的能力及后天获得的能力。
一个完整的胜任能力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任能力特征，且每个胜任能力特征都有着一个描述性定义及3~5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。
1.2胜任能力特点分析①胜任能力能为企业发展指明方向。
我们通过认真的研究发现，当前要处理好胜任能力模型在企业发展过程中的作用，这才是研究的具体方向。
同时更应该注意到利用有效的方法来加大对这种出现胜任能力研讨，从而为企业发展谋利益。
②胜任能力可以衡量。
胜任能力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任能力的可衡量性来评价其领导者及员工目前在胜任能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
③胜任能力可以通过学习获取并发展。
胜任能力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者及员工进行学习，达到胜任能力的要求。
④胜任能力使每个企业与众不同。
当我们在进行具体的胜任能力研究时，一定要结合实际，因为每一个人的智力能力是不相同的，为此，要结合企业发展的需要出发，将一些有利于企业发展的人才吸纳进来，从而有利于整个企业科学化的发展。
⑤胜任能力会发生改变。
我国的企业在不断的发展过程中，主要运用自身的合理化管理技术来作为支撑，这是一种高效的做法。
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商业交流文件，未经赵磊先生同意，
主要内容
人才测评目的和作用
人才测评内容与常见方法
企业构建人才测评中心的方法
案例
商业交流文件，未经赵磊先生同意，3
但作出高质量的人事决策至关重要却难度很大
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。
——柳传志
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。
但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——Peter Drucker
商业交流文件，未经赵磊先生同意，9
主要内容
人才测评目的和作用
人才测评内容与常见方法
企业构建人才测评中心的方法
案例
商业交流文件，未经赵磊先生同意，15
原因分析与思考
目前人才选拔中主要问题是什么？
解决这些问题的方法论
人才测评应该测评哪些内容
人才测评的方法和步骤
商业交流文件，未经赵磊先生同意，16
解决问题的方法
商业交流文件，未经赵磊先生同意，18
主要内容
人才测评目的和作用
人才测评内容与常见方法
企业构建人才测评中心的方法
案例
商业交流文件，未经赵磊先生同意，38
第四步：综合归纳形成企业特有的人才素质模型
1.策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；
将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
2.信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。
3.成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。
4.企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽
的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。
5.客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户
的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈
6.追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。
7.远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机
遇；能够产生新的观点和突破性想法。
8.理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完
成任务。
9.适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成
效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。
10.指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准
备接替者和智囊团。
11.团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人
利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。
12.鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给
商业交流文件，未经赵磊先生同意，44
予反馈。
主要内容
人才测评目的和作用
人才测评内容与常见方法
企业构建人才测评中心的方法
案例
商业交流文件，未经赵磊先生同意，50。