怡安翰威特-某企业人力资源管理体系优化项目共92页
【人才管理】怡安翰威特：高潜人才白皮书分享
• 评估一个员工是否有可能成为一名高潜人才 的时间越早越好。
• 一旦招聘到新员工，需要开始评估他们是否 具备领导公司的潜力，并且马上采取措施。
3 未能清晰一致地定义“髙潜人才”
• 评定高潜人才的根本关键在于避免管理者未根据 规范的评估标准进行主观判断、提名或评价高潜 人才，如开发出一个清晰、一致、简单的高潜人 才评估标准
的发展
评估工具促进持续的发展，它可以被参与者感知到 是积极、有用的，并链接到开发资源
领导风格分析
行为事件访谈
性格测试
360度反馈
全球顶尖企业 其他企业
评估工具的使用因领8 导者级别而 异
价值观分析
高潜力人才校准的最佳实践
几个关键元素产生了校准顶尖人才的最佳流程 多方面评分
• 校准应该注重定义“高潜力人才“的多个方面因素，应该按以下每个维度给个体打分—潜力（绩效，特征 ，能力和动机）以及准备度等级（当前准备，即将准备，未来准备）
80% 71%
50% 53%
42% 30%
顶尖企业 其他组织
15% 13%
21% 10%
晋升
基于基本工资 的绩效奖励
可变薪酬（如奖金/其 他激励）
股票期权
顶尖企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图
13
特殊激励（如现金/物品/ 旅行等）
100% 80% 60% 40% 20%
80% 45%
本工具差别最显著，说明顶尖企业很清楚驱
动业务成功所需要的具体能力。但真正切实
有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公
司业绩来验证。
40%
21%
25% 29%
25% 21%
0% 以能力为基础的测评
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
1、翰威特-华润公司人力资源项目咨询-绩效管理方案0920
2.4 考核结果分布
在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：
绩效区间
110< P ≤120 75< P ≤110
P ≤75
等级 A B C
人员比例
不超过10% 70%以上
不做强制数量要求
注：P指绩效结果
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
首创置业绩效管理方案 （讨论稿）
2002年9月
目录
1. 绩效考核设计思路 2. 绩效考核实施 3. 绩效考核结果应用 4. 绩效考核操作
1.1 绩效考核中的重点问题
• 考核目的 • 设计原则 • 适用范围 • 考核内容 • 考核频次
• 实施流程 • 评分方式 • 操作策略
• 结果应用
1.2 绩效考核的目的
所占 权重 80%
20% 80%
20% 80%
20% 90%
10%
考核频次 年度考核
年度考核 半年考核、年度汇总
半年考核、年度汇总 季度考核、年度汇总
季度考核、年度汇总 年度考核
年年考核
1.6 考核评分
指标评价等级 A（出色） B（常态） C（不良）
等级对应分值 120% 100% 50%
1.6 考核评分
1.5 绩效考核的内容
被考核者 副总裁 部门经理 本部员工 子公司经理 子公司员工
考核内容
个人任务绩效 —以下属部门或子公司绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—以本部门绩效替代 个人周边绩效 个人任务绩效
—个人工作计划完成情况 个人周边绩效 个人任务绩效
—以子公司绩效替代 个人周边绩效 子公司经理决定考核方式
翰威特中国银行人力资源改革项目
总行咨询项目全面推进 分行调研，总分行培训、宣讲
总行项目成果 全面实施
成 立 改 革 规 划 组
人力资源管理 改革方案 起草制定
人力资源管理 改革方案 意见征集 修改定稿 上报批准
样板分行咨询项目 全面推进
各行做好准备工作
分行项目 成果 全面实施
Bank of China Jiangsu Branch
• 在大型企业客户细分市场名列前三，并对未来增长设定宏大志向： ~13%份额
• 在所有发达省份里达到前两名或前三名：10-20%份额
• 为重要细分市场提供最具有创新性和量身定制的客户服务模式：90%客 户满意度
• 整体盈利率和增长前景领先于中国其他重要银行：>1%资产回报率， 1.5倍增长
资料来源：《中行战略：未来五年的主战场》波士顿顾问集团分析报告
9月30日
10月20日 至11月3日
职责梳理访谈
Bank of China Jiangsu Branch
6
淮安（2004-11-6）
江苏分行项目计划安排
Bank of China Jiangsu Branch
7
淮安（2004-11-6）
二、改革总体构想
• 改革背景简介
• 改革指导思想 • 改革总体目标 • 改革主要任务
• 对我行人力资源管理改革有全面了解 • 对改革的关键和重点问题有总体把握 • 对如何认识对待参与改革有思想准备
Bank of China Jiangsu Branch
3
淮安（200ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ-11-6）
人力资源改革—— 广大员工关心的话题
改革之后什 么样
目标
怎样 正确 认识 改革
为什么要 进行改革 起点
人力资源管理专业知识和实务经济师考试(初级)试卷及答案指导(2024年)
2024年经济师考试人力资源管理专业知识和实务(初级)复习试卷(答案在后面)一、单项选择题（本大题有60小题，每小题1分，共60分）1、人力资源管理的核心职能是（）。
A、招聘与配置B、培训与开发C、绩效管理D、薪酬管理2、下列哪项不属于人力资源规划的内容（）。
A、人力资源需求预测B、人力资源供给预测C、人力资源结构优化D、人力资源战略规划3、企业在制定人力资源规划时，首先要进行的是（）。
A、人员需求预测B、人员供给预测C、企业战略与经营目标分析D、人力资源现状分析4、关于人力资源管理的以下说法，正确的是（）。
A、人力资源管理主要关注的是高层管理人员的招聘与培训B、人力资源管理是一套复杂的系统，旨在实现员工满意度和企业绩效之间的平衡C、人力资源管理的目的仅仅是为了降低企业的管理成本D、人力资源管理仅仅关注的是员工的即时绩效5、以下哪一项不属于人力资源规划的工具与技术？A、SWOT分析B、德尔菲法C、平衡计分卡D、工作分析6、以下关于企业内部招聘优缺点的说法，不正确的是？A、优点：降低了招聘成本B、优点：熟悉企业文化和岗位要求C、缺点：可能会导致“近亲繁殖”D、缺点：容易忽视外部人才的优秀特质7、在企业中，员工培训需求分析通常不包括下列哪一项？A. 组织分析B. 任务分析C. 个人分析D. 环境分析8、绩效考核体系中，SMART原则不包括以下哪一项？A. 具体的（Specific）B. 可衡量的（Measurable）C. 可实现的（Achievable）D. 不相关性（Unrelated）9、在人力资源管理中，以下哪项不属于员工培训的目的？A. 提高员工技能B. 增强员工满意度C. 促进组织战略实施D. 降低员工流失率 10、在招聘过程中，以下哪项不是评估候选人胜任力的有效方法？A. 简历筛选B. 面试C. 能力测试D. 体检11、职位分析的信息主要来源于哪些渠道？（A）A、企业内部和外部信息来源B、政府官方网站和社交网络C、员工个人档案和档案记录D、新闻报道和市场调研12、关于人力资源规划的步骤，正确的顺序是？（D）A、需求分析-供给分析-确定培训需求-确定人力资源规划B、需求分析-供给分析-确定人力资源规划-确定培训需求C、供给分析-需求分析-确定培训需求-确定人力资源规划D、需求分析-供给分析-确定人力资源规划-评估与调整13、在人力资源管理中，不属于绩效考核方法的是：A. 目标管理法B. 简历筛选法C. 平衡计分卡D. 关键绩效指标法14、在确定薪酬水平时，以下哪个因素是对内公平性的体现：A. 同行薪酬水平B. 个人能力与业绩C. 市场薪酬水平D. 公司财务状况15、下列哪一项不属于人力资源规划的目标？A. 确保组织在适当的时间、地点获得适当的人员B. 实现组织内部员工的合理流动C. 最大限度地开发和利用组织内外的人力资源D. 提高员工个人的工作满意度16、在绩效管理过程中，哪个环节是对员工工作成果的直接反馈？A. 绩效计划制定B. 绩效辅导沟通C. 绩效考核评价D. 绩效改进计划17、在人力资源规划中，以下哪个选项不是影响组织人力资源需求的外部因素？A、技术进步B、市场需求C、组织战略D、员工满意度18、以下哪个选项不属于人力资源管理的五大职能？A、招聘B、培训与开发C、绩效管理D、财务分析19、绩效考核的直接目标是为了提高员工的工作绩效，更长远的目标是实现企业战略目标。
怡安收购翰威特
怡安（AON）同意以49亿美元收购翰威特（Hewitt）分享|字体美国芝加哥消息——全球最大的保险经纪商怡安公司（AON）周一表示，公司同意以49亿美元现金加股票交易的方式收购人力资源外包与咨询公司翰威特（Hewitt），这将使其咨询业务扩大近三倍，怡安（AON）旗下的怡安咨询（AON Consulting）为全球领先的人力资源咨询公司之一，根据HRoot最近发布的《2010全球人力资源服务机构50强》白皮书的数据显示：怡安咨询（AON Consulting）位列全球第4大人力资源咨询机构，第1至第3位分别为美世（Mercer）、翰威特（Hewitt）、韬睿惠悦（Towers Watson）。
如果这项交易获得美国监管机构批准，这将是怡安公司有史以来最大规模的并购交易，其交易价值超过了该公司在2008年以14亿美元价格收购再保险经纪商英国奔福集团（Benfield Group Ltd）的交易。
同时，这项交易将使怡安在全球范围内的人力资源咨询业务规模急剧扩大，并使新的怡安-翰威特(AON Hewitt)一举超过威达信（MMC）集团旗下的美世咨询（Mercer）成为全球最大的人力资源咨询机构。
怡安是全球最大的保险经纪公司，但是在人力资源咨询业务上一直落后于其竞争对手—威达信（MMC），其子公司包括美世咨询（Mercer）和奥纬咨询（Oliver Wyman），而另一竞争对手华信惠悦（Watson Wyatt）则在2009年7月宣布与另一全球领先的咨询机构韬睿（Towers Perrin）合并，使得新公司韬睿惠悦（Towers Watson）的营业规模增长1倍，一下拉开了与第4名怡安咨询的差距，这一合并已于今年1月正式生效。
2010全球四大人力资源咨询公司排名表排名公司2009财年营收(百万美元)2008财年营收(百万美元)2009年度营收同比增长率2009年度营业利润(百万美元)2009年度营业利润率1美世Mercer3,327.003,642.00-8.65%//2翰威特Hewitt3,073.563,227.65-4.77%434.1514.13%3华信惠悦Watson Wyatt1,676.031,773.85-5.51%209.3712.49%4怡安咨询AON Consulting1,267.001,356.00-6.56%205.0016.18%数据来源：HRoot《2010全球人力资源服务机构白皮书》，上表中美世（Mercer）所涉财务数据来自其母公司威达信集团（Marsh & McLennan Companies）2009年度财务报告，表中的华信惠悦公司（Watson Wyatt）已于2010年1月8日与韬睿（Towers Perrin）正合并成为韬睿惠悦（Towers Watson & Co），并于纽约证券交易所上市，其财务规模约相当于上榜的华信惠悦公司（Watson Wyatt）的2倍。
关于怡安翰威特
怡安风险管理
09年营业额：48亿美元 ~26,500名员工
怡安翰威特 员工总人数： 员工总人数： 29,000*
咨询业务
09年营业额:20.87亿美元 ~9,500名员工
健康福利 养老福利与财务管理 员工沟通
怡安翰威特 人力资源业务流程 外包业务（ 外包业务（HR BPO） ）
09年营业额:4.80亿美元 ~5,000名员工
怡安翰威特
90个国家与地区 330个分支机构 29,000名员工
Proprietary & Confidential
怡安
120个国家与地区 500个分支机构 59,000名员工
2
分布均衡的业务组合；ຫໍສະໝຸດ 分布均衡的业务组合；行业领先的规模与能力
怡安公司 员工总人数： 员工总人数： 59,000
怡安奔福 再保险） （再保险）
全球福利
09年营业额：43亿美元 年营业额： 亿美元 年营业额
HR BPO 11% 福利管理 40% 咨询 49%
福利管理业务
09年营业额:17.41亿美元 ~13,000名员工
人才与组织有效性 薪酬设计 企业重组
09年营业额：43亿美元（估） 09年运营收入：9.49亿美元（估） 09年净利润：12.5%（估）
1
怡安翰威特引领HR解决方案的变革与发展， 怡安翰威特引领 解决方案的变革与发展，足迹遍布全球 解决方案的变革与发展
人才、健康和养老。 “当前怡安翰威特为客户解决的棘手问题包括 ：人才、健康和养老。我们所处的 位置给我们提供了绝佳的优势来帮助企业确定并解决相关的问题与挑战。 位置给我们提供了绝佳的优势来帮助企业确定并解决相关的问题与挑战。” –Baljit Dail，咨询业务首席执行官
翰威特(HEWITT)公司咨询报告========中国进行企业结构调整过程中的人员与激励管理
• regulated monopolies 规约垄断 • higher pay for executives, but little behaviour change lower down 高层经理薪酬水准提高，但行为变革幅度却有所下降 • competition is key 竞争是关键 • electric/water industries being re-organized for capital reasons: separating supply from distribution 鉴于资本方面的原因，对电力/水力行业进行调整：供应与 配送分离
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
Lessons from overseas 来自海外的经验
Western Europe: 西欧： • Privatization everywhere, led by UK 在英国的带动下，各地都在进行股份化 • Different tradition regarding employment 截然不同的人员聘用传统 • If you create monopolies, not much changes 若进行垄断，不会出现过多的变革 • Competition creates wealth 竞争创造财富 • Need to break up old industries to create competition 需要打破原有的行业格局，促进竞争 • Workforces reduced, but society richer 人员减少，但社会更加富足