房地产企业标杆研究.ppt
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标杆地产考察调研分析报告PPT文档72页
标杆地产考察调研分析报告
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
典型标杆房企汇总研究 ppt课件
1
住宅开发（新市镇+轨道交通）
新市镇：万科安亭新镇 轨道交通：万科与深圳地铁战略合作
REITs
房地产金融
4
四个方面
2
养老地产
联手上海地产集团、上 海中医药大学共同成立 了上海申养品牌
物流地产
聚焦大客户，聚焦重点城市，主打高标库产品 3
7
均好型-万科
住宅开发-新市镇：万科安亭新镇品牌发布会在上海举行，项目的合作方是安亭镇政府及 上海国际汽车城置业有限公司，万科主要负责项目的实际操盘
探索“邻里家”自主 经营社区商业服务模 式；
标配“五菜一汤，启 动第五食堂、幸福街 市菜场、银行、超市 、药店、洗衣店等社 区商业配套
参股徽商银行，探索 社区金融业务
探索社区养老模式
解决养老保障的基点放 在社区，社区养老模式
机构养老社区化 融合社区现有商业配套
服务体系，提供全龄化 养老服务 提供社区专业养老照护 服务 提供居家、社区、机构 一体化养老服务
我们将标杆企业分为10种类型：
企业 类型
1
均好型
2
资源型
3
产品型
4
5
6
7
商业型 城市聚焦型 区域聚焦型 稳定型
8
产业型
9
10
轻资产 后来居上型
万科
保利
绿城
万达
融创
恒大
世茂
华夏 绿城代建
旭辉
代表 企业
华润
金地
绿地
中海
碧桂园
富力
华南城 星浩资本
海亮
龙湖 五洲国际
蓝光
远洋 佳兆业
招商
1
第一类：均好型
标杆房企新城研究ppt课件
•2007年业务范围拓展至无 锡区域
•2008年，旗下子公司“新 城房产”更名为“新城地 产”，新品牌标识全面启 用，部署新城标准化研究 基地，着力推进住宅产业 化建设
•2009年，新城控股集团迁 至上海，标志着新城战略 发展中心的正式转移，全 面构建“布局长三角 深入 专业化”的战略地图，实 现了区域性开发商的正式 蜕变
战略核心业务： •加快周转，提高开 发效率，为公司的 战略发展和转型提 供充足的现金流准 备。
4
7
10
企业竞争能力
4
商业模式：新城地产通过住宅产品的“快速资产周转”加速规模扩张的发展 模式，提升了公司获利能力和股东权益回报水平
净资产收益率对比
60
50
新城地产
40
30
20
10
0 2005
2006
2007
2008
2009
2010
新城B股
万科A
保利地产
金地集团
招商地产
总资产周转率对比
0.6
新城地产
0.5
0.4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0.3
0.2
0.1
0 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
新城
万科
保利
金地
招商
杜邦分析法：（用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平）
净资产收益率=销售净利率 × 资产周转率(资产利用效率) ×权益乘数（1/(1-资产负债率））
0 2005
2006
2007
2008
2009
0.00%
2010
大幅提升，为未来业绩增长提供了保障
总资产
营业额
•2008年，旗下子公司“新 城房产”更名为“新城地 产”，新品牌标识全面启 用，部署新城标准化研究 基地，着力推进住宅产业 化建设
•2009年，新城控股集团迁 至上海，标志着新城战略 发展中心的正式转移，全 面构建“布局长三角 深入 专业化”的战略地图，实 现了区域性开发商的正式 蜕变
战略核心业务： •加快周转，提高开 发效率，为公司的 战略发展和转型提 供充足的现金流准 备。
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企业竞争能力
4
商业模式：新城地产通过住宅产品的“快速资产周转”加速规模扩张的发展 模式，提升了公司获利能力和股东权益回报水平
净资产收益率对比
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新城地产
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新城B股
万科A
保利地产
金地集团
招商地产
总资产周转率对比
0.6
新城地产
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0.3
0.2
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0 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
新城
万科
保利
金地
招商
杜邦分析法：（用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平）
净资产收益率=销售净利率 × 资产周转率(资产利用效率) ×权益乘数（1/(1-资产负债率））
0 2005
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大幅提升，为未来业绩增长提供了保障
总资产
营业额
房地产行业标杆企业模式借鉴及价值链分析(PPT 30页)
项 目 公 司
珠江地产介入了房 地产开发的全过程： 前期开发、规划设 计、施工建设、装 修装饰、市场销售、
物业管理
珠江地产运作模式
+ + 合生创展
珠江投资
建筑商
广
建广
投资比例
约70%
约30%
品牌使用 在广州使用合生创展 在北京使用合生珠江
程 有 限 公 司
东 新 南 方 建 筑
工
筑东 安丰 装顺 工县 程的 公韩 司江
调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
万科主要年份净利润及附属公司情况
600
500
400
331
301
300
200
173
187
100
0 1994
25
1997
净利润(百万)
31
2000
全资附属公司(个)
542
10 2003
数据来源：万科历年统计公报
93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的 方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：
合生创展是广东人朱孟依1992年在香港注 册的房地产公司，1998年在香港联交所上市。 专注于国内房地产的投资、开发、销售、管 理，以大规模开发项目迅速壮大
1993年朱在广州注册，朱的两兄弟为大股东，珠江投资 现拥有30多家全资、控股二级公司，总资产超过100亿元人 民币。10年间，由单一的房地产开发经营发展为涉足房地 产、基础设施、通信、教育、管理咨询、保健医疗、能源、 保险等行业的多元化大型企业集团
房地产行业标杆企业 模式借鉴及简单的价值链分析
导读
宏观环境对房地产行业影响分析 城镇住宅市场需求和成长性分析 模式借鉴 价值链分析
标杆房地产企业发展研究课件(PPT 39张)
项目
蓝光大厦、世纪电脑城、罗马假日广场等 玉林生活广场、金荷花、蓝色加勒比、金色夏威夷、海棠月色等 春江花月、香槟广场、郁金香广场、诺丁山、君悦领地等 凯丽系列、富丽系列、雍锦湾、香碧歌庄园、紫檀山、观岭国际 花满庭、十里蓝山、香江国际等 北京云鼎、公馆1881、贡山一号、SOFA社区、峨秀湖等 蓝光空港国际、锦绣城、金楠府、遂宁项目、嘉兴项目等 Coco系、花满庭二期、幸福系、东方天地、金双楠等 蓝光“彩”系
以商业开发为主 （1990-2004年）
1990-1997 年，为创业起步期，以 汽配发家，后涉足商业地产； 1998-2004 年，为积累发展期，开 发大量旧城改造商业项目，创造“ 蓝光速度”，完成原始积累。
转战住宅开发 （2005-2007年）
2005 年，公司战略重心从商业转战 住宅； 2006 年蓝光进入别墅、企业园区和 片区开发及旅游地产； 2007 年高价 拿地，花掉大量现金流。
面积段配比
户型特征
蓝光花满庭2期（74㎡）
——数据来源于锐理数据库
蓝光幸福系主力产品面积段为约50-80㎡，以套二、套 三户型为主，同时拥有少量的套四。其中48㎡可做套二， 68㎡可做套三，小面积却拥有大功能。 蓝光幸福系的客户依然是刚需客群，由于产品面积较
户型特点： 1. 产品赠送面积大，主要以飘窗全赠送和结构板全赠送为 主，可以赠送1-2个房间。 2. 户型总面积小，只注重房间数量，功能空间尺度较小， 舒适性低。
© Copyright Centaline Group, 2010
Code of this report | 7
二、产品研究/产品细分及各产品系的特征 富丽系
蓝光富丽系是蓝光地产2005年至2008年推出的住宅系列产品。依次包括蓝光富丽城、蓝光富丽锦城、蓝 光富丽花城、蓝光富丽东方和蓝光富丽碧蔓汀。
万科房地产行业标杆企业品牌建设研究页.ppt
更重要的是，品牌能实现资本和产品的增值。
一个强势地产品牌能够让产品规避单纯的价格及硬件之争，实现企业利润的最大化，实现 企业规模的扩张。从长远发展来看，建立和培育品牌是房地产企业最经济的投资，能持续 让企业获取超额收益。一项相关调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商比没品牌的开 发商每平方米能多卖300元，而万科更是能多卖1500元。而且，在资本市场上，高品牌价 值的企业更易为投资者所青睐，企业资本能实现更多的溢价。
查结果看，一些地方性公司由于 专注于在一个地区开发，规模集 中度高于当地的全国性公司，从 而形成强势的地区品牌。他们在 地方的得票率普遍很高，如正阳 集团和上海城建在上海的综合得 票率分别为9.4%和6.8%，而万 科、中海、新世界等全国性公司 在上海的得票率则不足4%。
国内房地产众多企业品牌建设不足的现状：
房地产企业品牌建设的关键要素（1）
1、清晰精准的定位
要建立强有力的房地产品牌，精准的定位是走向成功的关键。品牌定位应 该清晰明确，是普通住宅还是商业地产，是中产阶级住所还是豪华公寓，是 “运动、健康”的个性还是“家庭办公一族”的特点等等。成功的房地产品牌 都有自己明确的定位，如中海地产走大众精品化的品牌之路;华侨城地产以注重 生态环境设计为卖点;金地地产以景观住宅为特色; 招商地产以区域标志性住宅而 闻名;玫瑰园则给人留下一种雍容华贵的不凡印象等等。
第一、品牌意识淡薄。
在我国，许多房地产开发商认为， “搞房地产当务之急是做销量”、“做 品牌是大企业的事”、“做房地产品牌就是做概念、做卖点”、“做房地 产品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”…… 品牌意识的淡漠， 使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌 第策二略，及重行产之品有宣效传的，轻品品牌牌管建理设架。构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈， 许更多难开达发到商品都牌患驱有动重型销企售业轻的品“牌手的未“出近而视占症先”机，”片的面境重界视。对产品的宣传， 却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。 提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼盘，我们往往耳 熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入 动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘 名第称三，，行楼业盘特往点往所名限噪。一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。 许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的 少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。 而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、 气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产项目之间也有较 大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。 然而，万科、富力等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是 主要原因。
一个强势地产品牌能够让产品规避单纯的价格及硬件之争，实现企业利润的最大化，实现 企业规模的扩张。从长远发展来看，建立和培育品牌是房地产企业最经济的投资，能持续 让企业获取超额收益。一项相关调查表明，对于同质楼盘，有品牌的开发商比没品牌的开 发商每平方米能多卖300元，而万科更是能多卖1500元。而且，在资本市场上，高品牌价 值的企业更易为投资者所青睐，企业资本能实现更多的溢价。
查结果看，一些地方性公司由于 专注于在一个地区开发，规模集 中度高于当地的全国性公司，从 而形成强势的地区品牌。他们在 地方的得票率普遍很高，如正阳 集团和上海城建在上海的综合得 票率分别为9.4%和6.8%，而万 科、中海、新世界等全国性公司 在上海的得票率则不足4%。
国内房地产众多企业品牌建设不足的现状：
房地产企业品牌建设的关键要素（1）
1、清晰精准的定位
要建立强有力的房地产品牌，精准的定位是走向成功的关键。品牌定位应 该清晰明确，是普通住宅还是商业地产，是中产阶级住所还是豪华公寓，是 “运动、健康”的个性还是“家庭办公一族”的特点等等。成功的房地产品牌 都有自己明确的定位，如中海地产走大众精品化的品牌之路;华侨城地产以注重 生态环境设计为卖点;金地地产以景观住宅为特色; 招商地产以区域标志性住宅而 闻名;玫瑰园则给人留下一种雍容华贵的不凡印象等等。
第一、品牌意识淡薄。
在我国，许多房地产开发商认为， “搞房地产当务之急是做销量”、“做 品牌是大企业的事”、“做房地产品牌就是做概念、做卖点”、“做房地 产品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”…… 品牌意识的淡漠， 使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的品牌 第策二略，及重行产之品有宣效传的，轻品品牌牌管建理设架。构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈， 许更多难开达发到商品都牌患驱有动重型销企售业轻的品“牌手的未“出近而视占症先”机，”片的面境重界视。对产品的宣传， 却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。 提到蓝堡国际公寓、东方银座、北京公园5号、星河湾等楼盘，我们往往耳 熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入 动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘 名第称三，，行楼业盘特往点往所名限噪。一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。 许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的 少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。 而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、 气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产项目之间也有较 大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。 然而，万科、富力等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是 主要原因。
房地产标杆企业研究报告.pptx
中齐标杆企业研究
“中齐腾飞”释义
▪ “中齐腾飞”辞意源自成语典故：“三年不飞，一飞冲天”。
▪ 《韩非子·喻老》：楚庄王莅政三年，无令发，无政为也。右司马 御座，而与王隐（有所暗指的话称‘隐’）曰：“有鸟止南方之 阜（土山），三年不翅，不飞不鸣，喑然无声，此为何名？”王 曰：“三年不翅，将以长羽翼；不飞不鸣，将以观民则。虽无飞， 飞必冲天；虽无鸣，鸣必惊人。”
“中齐品牌”是号令天下的旗帜。
我们甄选了四家企业作为研究对象
万科股份——“无限生活”模式
阳光100 ——异地连锁经营模式 顺驰中国——“地产戴尔”模式 河南建业——从上到下的复制模式
万科股份——“无限生活”模式
▪ 一、万科的品牌理念 ▪ 二、万科的品牌战略 ▪ 三、万科价值战略 ▪ 四、万科的客户研究
▪ 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要 使命。
▪ 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励 所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内 容的极大丰富。
▪ 中齐职业经理团队就是有着共同信念的一群人而组 成的职业经理组织体系。“怀抱使命、信念坚定、 目标清晰、职责明确、专业完善、精诚团结。”这 就是中齐团队的理想组织状态。
中齐腾飞计划-8
▪ 中齐职业经理团队-4
▪ 作为城市人文地产的开拓者与领跑者，中齐职业经理 团队应该成为中国独一无二的“人文地产精英团队。”
▪ 虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品 牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费 者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以 项目品牌代替企业品牌的现象。
“中齐腾飞”释义
▪ “中齐腾飞”辞意源自成语典故：“三年不飞，一飞冲天”。
▪ 《韩非子·喻老》：楚庄王莅政三年，无令发，无政为也。右司马 御座，而与王隐（有所暗指的话称‘隐’）曰：“有鸟止南方之 阜（土山），三年不翅，不飞不鸣，喑然无声，此为何名？”王 曰：“三年不翅，将以长羽翼；不飞不鸣，将以观民则。虽无飞， 飞必冲天；虽无鸣，鸣必惊人。”
“中齐品牌”是号令天下的旗帜。
我们甄选了四家企业作为研究对象
万科股份——“无限生活”模式
阳光100 ——异地连锁经营模式 顺驰中国——“地产戴尔”模式 河南建业——从上到下的复制模式
万科股份——“无限生活”模式
▪ 一、万科的品牌理念 ▪ 二、万科的品牌战略 ▪ 三、万科价值战略 ▪ 四、万科的客户研究
▪ 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要 使命。
▪ 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励 所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内 容的极大丰富。
▪ 中齐职业经理团队就是有着共同信念的一群人而组 成的职业经理组织体系。“怀抱使命、信念坚定、 目标清晰、职责明确、专业完善、精诚团结。”这 就是中齐团队的理想组织状态。
中齐腾飞计划-8
▪ 中齐职业经理团队-4
▪ 作为城市人文地产的开拓者与领跑者，中齐职业经理 团队应该成为中国独一无二的“人文地产精英团队。”
▪ 虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品 牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费 者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以 项目品牌代替企业品牌的现象。
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—— 模块化易于工业化，降低成本、提高效率 ——模块化之后，产业价值链能够由于每一个模块的驱动 而带来整个行业的繁荣 ——模块化能够促进行业创新，使得行业产生质变。所有 的模块都会为它自己的客户
9
谢谢阅读
品牌化经营成就了高度客户满意度和高信誉
74%
53%
63%
75%
满意度 忠诚度 重复购买 推荐购买 盖洛普第三方满意度调查
Source: AC Nielson
10
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1988~1991 经营导向
主题：万科的物业管 理（首创客户服务概 念） 要点：识别力/“游泳 池的水可以喝”
1991~2001 产品导向
主题：万科地产， 优质永远 要点：竞争力/98年 成立万客会
2001~ 顾客导向
主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以 您的生活为本”（核 心）（想得更远，做 得更好；持续超越每 一天；永远是你屋顶 温馨的天空）
1.公司概况
• 保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的
大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作 平台，是国家一级房地产开发资质企业。2006年7月31日， 公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改 革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。自 2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深 300”和“中证100”指数样本股。截至2007年5月，公司总资 产已达203.67亿元，市值超过700亿元。
6
战略管控架构模型
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* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
Source: Literature research
20
综合化
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• 围绕房地产价值链，开展多元化经营，核心业务
包括住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假 产业和物业管理产业等泛地产事业，完整的房地 产上下游产业链，在成本控制上更具优势。
• 综合化发展有利于适应不同项目的生命周期，有
利于整合资源优势
• 综合化发展体现了合生创展全国发展战略布局
21
第三名·合生发布“居住价值全面升级”宣言，创立“居住价值 全面升级体系”·成立社区“志愿者协会”·“优质和谐生活模式” 示范工程全面启动
• 2006满意生活升级年 为您带来幸福满意。
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
“优质生活、 完美体现”
• 个性化
18
组织架构
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* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
Source: Literature research
• 2002-2003 全国发展时代 合生创展向全国核心区域发展 ·在北京、
上海、天津进行大规模地产开发，
• 2004 综合地产时代 合生创展向综合地产领域发展 ·投资建设2万
亩的囊括别墅、温泉度假村、酒店、高尔夫球场等项目的“中国 第一城”一京津新城
• 2005 居住价值全面升级年 ·荣获“2005中国房地产企业200强”
万科品牌发展
11
万科职业经理核心素质
工作观念 １、勇于承担工作责任，有进取意识。 ２、集团利益至上，具有全局观念和团队精神。 ３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。 ４、接纳差异，用人所长的领导心胸。 ５、善待客户，一切从市埸出发。 ６、尊重规范，不断改进。 ７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决
19
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家族关联企业交叉持股
• 从股权结构来看，合生创展集团具有其特殊性，
广东珠江投资、广东新南方集团及广东珠江工程 总承包公司都是其重要的关联方。朱孟依是合生 创展的绝对控股股东，其弟朱庆伊则是广东珠江 投资的主要股东，其兄朱沐之则是广东新南方集 团的控股股东。在合生创展发展过程中三家主要 的关联公司都扮演着重要的角色，尤其是合生创 展与珠江投资之间具有紧密的合作关系。合生创 展集团与三家关联公司存在交叉持股情况，目前 具体比例尚不得而知。
7
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专注住宅房地产开发，专注于“3＋X”战略的实施
环渤海地区
沈阳 长江三角洲
成都
武汉
珠江三角洲 8
标准化
谢谢阅读
• 房地产行业是可以标准化、模块化的：设计建造
标准化、工作流程标准化（科技支持）
• 房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提 ，
标准化与人性化相结合
• 房地产模块化对未来发展将产生3.24亿元纳税额成为唯一进入“中国纳税百强”
的房地产企业
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
问 题的办法。 ８、不回避矛盾，大胆管理。
９、思维严谨，工作计划性强。 １０、客观敏感把握，控制到位。 管理技能 １、善于激励，有号召力。 ２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。 ３、有效授权控制得当。 ４、培养指财下属，鼓励别人学习。 ５、科学决策。 ６、压力管理。 ７、组织管理。 ８、时间和会议管理。 专业技能 １、精通本行业的时间的专业技能。 ２、知道如何应用。 ３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。
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品牌化经营成就了高度客户满意度
Source: AC Nielson
22
企业文化
* Footnote Source: Source
谢谢阅读
23
谢谢阅读
4.关键发现 • 资本运营、土地资源获取能力
资本运营、土地 资源或取能力
关键能力
顾客价值
24
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三、保利房地产（集团）股份有限公司
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谢谢阅读
华南房地产标杆企业研究（经营管理模式）： 万科、合生创展、保利
谢谢阅读
本研究报告内容
公司概况
发展历程
管理与经营模式分析
关键发现
1
谢谢阅读
一、万科企业股份有限公司
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1.公司概况
• 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目
前中国最大的专业住宅开发企业。2006年公司完 成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万 平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入 176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至 2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿 元，市值超过1000亿元。 以理念奠基、视道德伦 理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为， 坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力 从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。 公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、 最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司 治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选 “中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最 佳企业公民”称号。
Source: Literature research
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3.经营管理模式分析
核心竞争力
职能型组织， 集权管控
• 金字塔型管控
结构，具有严 密控制特点
• 家族关联企业
交叉持股
综合化：产业 链
• 住宅地产 • 地产投资 • 酒店旅游 • 综合服务
企业文化
品牌化
• 打造“合生”大
品牌下系列品
• 铸造精品工程，
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核心价值观
客户是我们永远 的伙伴
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人才是万科的资 本
创造健康丰 盛的人生
“阳光照亮的体 制”
持续的增长和领 跑
* Footnote
Source: Source
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4.关键发现 • 创新学习和持续变革
学习（标杆）和 变革
执行力（管控） 核心能力
核心竞争力
顾客价值
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二、合生创展集团有限公司
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1.公司概况
• 合生创展集团有限公司（合生创展）1992年进军
房地产业，1998年在香港联交所主板上市（代码： 754），是致力发展住宅地产、商业地产、酒店 地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事 业的大型综合性企业集团。2006年集团综合销售 额达到113.68亿元，税后净利润达16.2亿港元。 合生创展秉承“优质生活、完美体现”的企业理 念，致力成为完美生活的缔造者。作为根源于香 港的现代企业，合生创展汇集中港两地优势，将 世界级居住经典引入中国，实现国人人居梦想， 成就业主完美生活。消费者的需求，就是合生创 展的追求。展望未来，合生创展集团将积极因应 全球经济一体化和中国加快城市化大潮的机遇和 挑战，全力投身运营中国城市未来，向国际化、 专业化方面迈进，成就“合生”辉煌品牌。
城市扩张和跨地域经营布局
• 2003年初步完成“3＋X”的区域发展布局，房地产业务扩展到全
国19个城市
• 2004年正式启动万科中长期发展规划项目，集团连续十二年获
中国人民银行深圳市分行指定的评估公司资信评估等级最高级：
AAA级。
• 2005年“万科”成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标，
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品牌化经营成就了高度客户满意度和高信誉
74%
53%
63%
75%
满意度 忠诚度 重复购买 推荐购买 盖洛普第三方满意度调查
Source: AC Nielson
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1988~1991 经营导向
主题：万科的物业管 理（首创客户服务概 念） 要点：识别力/“游泳 池的水可以喝”
1991~2001 产品导向
主题：万科地产， 优质永远 要点：竞争力/98年 成立万客会
2001~ 顾客导向
主题：建筑无限生活 要点：品牌力/“以 您的生活为本”（核 心）（想得更远，做 得更好；持续超越每 一天；永远是你屋顶 温馨的天空）
1.公司概况
• 保利房地产（集团）股份有限公司是中国保利集团控股的
大型国有房地产企业，是中国保利集团房地产业务的运作 平台，是国家一级房地产开发资质企业。2006年7月31日， 公司股票在上海证券交易所挂牌上市，成为在股权分置改 革后，重启IPO市场的首批上市的第一家房地产企业。自 2007年1月起，公司入选“上证50”、“上证180”、“沪深 300”和“中证100”指数样本股。截至2007年5月，公司总资 产已达203.67亿元，市值超过700亿元。
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战略管控架构模型
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* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
Source: Literature research
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综合化
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• 围绕房地产价值链，开展多元化经营，核心业务
包括住宅地产、商业地产、酒店地产、旅游度假 产业和物业管理产业等泛地产事业，完整的房地 产上下游产业链，在成本控制上更具优势。
• 综合化发展有利于适应不同项目的生命周期，有
利于整合资源优势
• 综合化发展体现了合生创展全国发展战略布局
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第三名·合生发布“居住价值全面升级”宣言，创立“居住价值 全面升级体系”·成立社区“志愿者协会”·“优质和谐生活模式” 示范工程全面启动
• 2006满意生活升级年 为您带来幸福满意。
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
“优质生活、 完美体现”
• 个性化
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组织架构
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* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
Source: Literature research
• 2002-2003 全国发展时代 合生创展向全国核心区域发展 ·在北京、
上海、天津进行大规模地产开发，
• 2004 综合地产时代 合生创展向综合地产领域发展 ·投资建设2万
亩的囊括别墅、温泉度假村、酒店、高尔夫球场等项目的“中国 第一城”一京津新城
• 2005 居住价值全面升级年 ·荣获“2005中国房地产企业200强”
万科品牌发展
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万科职业经理核心素质
工作观念 １、勇于承担工作责任，有进取意识。 ２、集团利益至上，具有全局观念和团队精神。 ３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。 ４、接纳差异，用人所长的领导心胸。 ５、善待客户，一切从市埸出发。 ６、尊重规范，不断改进。 ７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决
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家族关联企业交叉持股
• 从股权结构来看，合生创展集团具有其特殊性，
广东珠江投资、广东新南方集团及广东珠江工程 总承包公司都是其重要的关联方。朱孟依是合生 创展的绝对控股股东，其弟朱庆伊则是广东珠江 投资的主要股东，其兄朱沐之则是广东新南方集 团的控股股东。在合生创展发展过程中三家主要 的关联公司都扮演着重要的角色，尤其是合生创 展与珠江投资之间具有紧密的合作关系。合生创 展集团与三家关联公司存在交叉持股情况，目前 具体比例尚不得而知。
7
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专注住宅房地产开发，专注于“3＋X”战略的实施
环渤海地区
沈阳 长江三角洲
成都
武汉
珠江三角洲 8
标准化
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• 房地产行业是可以标准化、模块化的：设计建造
标准化、工作流程标准化（科技支持）
• 房地产模块化的制订标准必须以客户需求为前提 ，
标准化与人性化相结合
• 房地产模块化对未来发展将产生3.24亿元纳税额成为唯一进入“中国纳税百强”
的房地产企业
* IBM's PC business showed/surprising strength in revenue growth and profitability in the September quarter last year
问 题的办法。 ８、不回避矛盾，大胆管理。
９、思维严谨，工作计划性强。 １０、客观敏感把握，控制到位。 管理技能 １、善于激励，有号召力。 ２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。 ３、有效授权控制得当。 ４、培养指财下属，鼓励别人学习。 ５、科学决策。 ６、压力管理。 ７、组织管理。 ８、时间和会议管理。 专业技能 １、精通本行业的时间的专业技能。 ２、知道如何应用。 ３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。
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品牌化经营成就了高度客户满意度
Source: AC Nielson
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企业文化
* Footnote Source: Source
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4.关键发现 • 资本运营、土地资源获取能力
资本运营、土地 资源或取能力
关键能力
顾客价值
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三、保利房地产（集团）股份有限公司
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华南房地产标杆企业研究（经营管理模式）： 万科、合生创展、保利
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本研究报告内容
公司概况
发展历程
管理与经营模式分析
关键发现
1
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一、万科企业股份有限公司
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1.公司概况
• 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目
前中国最大的专业住宅开发企业。2006年公司完 成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万 平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入 176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至 2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿 元，市值超过1000亿元。 以理念奠基、视道德伦 理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为， 坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力 从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。 公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、 最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司 治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选 “中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最 佳企业公民”称号。
Source: Literature research
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3.经营管理模式分析
核心竞争力
职能型组织， 集权管控
• 金字塔型管控
结构，具有严 密控制特点
• 家族关联企业
交叉持股
综合化：产业 链
• 住宅地产 • 地产投资 • 酒店旅游 • 综合服务
企业文化
品牌化
• 打造“合生”大
品牌下系列品
• 铸造精品工程，
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核心价值观
客户是我们永远 的伙伴
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人才是万科的资 本
创造健康丰 盛的人生
“阳光照亮的体 制”
持续的增长和领 跑
* Footnote
Source: Source
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4.关键发现 • 创新学习和持续变革
学习（标杆）和 变革
执行力（管控） 核心能力
核心竞争力
顾客价值
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二、合生创展集团有限公司
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1.公司概况
• 合生创展集团有限公司（合生创展）1992年进军
房地产业，1998年在香港联交所主板上市（代码： 754），是致力发展住宅地产、商业地产、酒店 地产、旅游度假产业和物业管理产业等泛地产事 业的大型综合性企业集团。2006年集团综合销售 额达到113.68亿元，税后净利润达16.2亿港元。 合生创展秉承“优质生活、完美体现”的企业理 念，致力成为完美生活的缔造者。作为根源于香 港的现代企业，合生创展汇集中港两地优势，将 世界级居住经典引入中国，实现国人人居梦想， 成就业主完美生活。消费者的需求，就是合生创 展的追求。展望未来，合生创展集团将积极因应 全球经济一体化和中国加快城市化大潮的机遇和 挑战，全力投身运营中国城市未来，向国际化、 专业化方面迈进，成就“合生”辉煌品牌。
城市扩张和跨地域经营布局
• 2003年初步完成“3＋X”的区域发展布局，房地产业务扩展到全
国19个城市
• 2004年正式启动万科中长期发展规划项目，集团连续十二年获
中国人民银行深圳市分行指定的评估公司资信评估等级最高级：
AAA级。
• 2005年“万科”成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标，