项目管理概述

绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合
较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
项目管理来到中国
• 1984－1988年：日本大成公司以低于标底40%的报 价中标，承建该工程引水隧道。
– 整个项目涉及到十几个国家的几十家厂商和专家等。 – 日本大成公司在项目施工中应用项目管理技术，仅派 30 人的项目管理班子（就地选用我国水电十四局的施工人 员424人）。
造价（万元） 工期（天）
第一章 概论
2012年9月
你所知道的项目
你所知道的项目
你所知道的项目
你所知道的项目
你所知道的项目
你所知道的项目
你所知道的项目
项目管理(Project Management)
1. 2004年TCL收购法国Alcatel手机业务 2. 2004年TCL与法国Thomson彩电业务合并 组成全球最大的彩电企业 3. 2004年联想收购IBM的PC业务 4. 2005年中海油收购美国Unocal（未果） 当今企业经营环境与二十年前有何不同？
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较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
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二、项目管理的历史发展
1. 经验式的项目管理（远古到20世纪30年代以前），没有科学 的管理手段，没有明确的操作技术标准，凭经验、智慧和自 觉，典型案例：金字塔和长城
2. 传统项目管理（20世纪40年代到80年代），主要致力于项目 预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法， 在相对较小的范围内开展管理活动。国防工程和工民建是最 主要的两个应用领域
目管理技术工具。
虽然我国项目管理的导入是被动的（作为招商引资的必 要条件），但投资责任主体得到明确，招投标得以公共 实行，项目合同管理能够严格。
项目管理来到中国
外国人能干的事，中国人也能干！
– 水电十四局就地取经，在所承包的厂房工程中，调整施工组织，实行科
学管理，使施工人数从662人减少到429人，劳动效率成倍提高，不仅抢 回了推延的3个月工期，还提前近半年完成土建施工。
第二节 项目的概念和特性
• 在当今社会，一切都是项目，一切都将 成为项目。
——美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace
什么是项目呢？
典型的项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次 庆典等 新企业、新产品、新工程的开发
进行一个组织的规划、规划实施一项活动
持续改进（Continuously Improving） 基准比较（Benchmarking）
单一方法（Singular Methodology） 通用过程（Common Processes） 通用术语（Common Language）
Kerzner ：项目成熟度模型的5个梯级
（1） 通用术语：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2） 通用过程：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目。 （3） 单一方法：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种 管理方法。 （4） 基准比较：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项 目办公室来支持这些工作。 （5） 持续改进：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在 项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。
第一节 现代项目管理的发展历程
一、项目管理的由来
● ● ● ●
20世纪初——工程师甘特（GANNT）——条形图 1957年——杜邦公司、兰德公司——关键路线法（CPM） 1958年——美国海军特种计划局——计划审批法（PERT法） 50 年 代 后 期 至 60 年 代 初 期 —— 项 目 管 理 （ PROJECT MANAGEMENT）
标底
水电十四局 日本大成公司 实际完工
14958
12132.7 8463 再节约40%
1597
1545 提前了122天
项目管理来到中国
没有现代项目管理：项目计划欠缺，项目组织落后。 “走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，项目马拉松” 引入现代项目管理：项目计划严格，项目组织规范。
日本大成公司的30人带来的是先进的项目管理。 项目管理（PM） 的导入是鲁布革成功的决定因素。 PM 不仅仅需要管理思想的变化，还需要应用许多科学的项
4.盈利性项目和非盈利性项目
5.项目组合、项目群、项目和子项目 Portfolio、Program、Project和Subproject。
项目组合管理 （Portfolios）
项目集（Programs）
承办奥运会 奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造
项目
子项目 子项目 子项目 吴永达
沟通
一次性工作
明确界定的 工作范围 团队精神
预定的经费 临时组织
项目
开始日期 结束日期
明确具体的目标
二、项目的特性
(1)目的性: 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。 (2) 独特性
指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
(3)一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，
二、项目管理的历史发展
持续改进的（Continuously Improving） 可控制的（Controlling） 可测量的（Measuring）
标准化的（Standardizing）
PMI：项目组织成熟度OPM3模型 Organizational Project Management Maturity Model
较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合
项目组合、项目集、项目管理
项目 范围 项目有明确的目标。其 范围在整个项目生命 周期中渐进明细 项目经理预期变更，并 执行一定的过程来确 保变更处于管理和控 制中 项目经理在整个项目生 命周期中，逐步将宏 观信息细化成详细的 计划 项目经理管理项目团队 来实现项目目标 以产品与项目的质量、 进度和预算达成度以 及客户满意度来测量 成功 项目经理对创造预定产 品、服务或成果的工 作进行监控 项目集 项目集的范围更大，并能 提供 更显著的利益 项目集经理必须预期来自 项目集内外的变更，并 为管理变更做好准备 项目集经理制定项目集整 体计划，并制定项目宏 观计划来指导下一层次 的详细规划 项目集经理管理项目集人 员和项目经理，建立愿 景并统领全局 以项目集满足预定需求和 利益的程度来测量成功 项目组合 项目组合的业务范围因组织 战略目标的变化而变化 项目组合经理在广泛的环境 中持续监督变更
现代企业经营： • 外部环境：客户需求的个性化和技术的飞速进步，以及 竞争的激烈。 • 目标为导向的解决问题的过程。 • 对多变的复杂问题的集中攻关。 • 从职能组织到项目化组织的转变。
现代项目管理
企业管理的三个层次：战略管理、项目管理、运作管理。 一切都是项目，一切都将变成项目。 基于项目的管理（management by projects， project-based management），项目管理专业化。 从以单一项目为中心转变成为以企业战略目标和企业资源总 体规划指导下的项目组合管理为重点。 21世纪——项目管理主导的世纪？成功的关键在于能否有效 地工作，而不是你工作是否努力。
企业项目管理(EPM）是一个在“管理 整个企业范围内的项目（Management Project on an Enterprise Wide Basis） 基础上产生的一个概念；EPM的核心 是“ 多项目管理” ，关键是“ 项目组 织管理体系的设计”。
战略管理 项目管理 运作管理
二、项目管理的历史发展
重要事件： • 1900年前后Henry L. Gantt发明甘特图，二战前开始得到广泛应用。 • 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用 • 1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method）于设备维修，使维修停工 时间由125小时锐减为7小时，1959年Kelly和Walker总结并公诸于世。 • 1958年美国海军在北极星（Polaris）号潜水艇项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques），缩短了2年工期（计划时间8年），联 系了200多个承包商和11000多个企业，其后阿波罗登月计划300亿美元。 • 1966年，Priskre等提出图示评审技术GERT（Graphical Evaluation & Review Techniques ），增加了随机适应性，是扩展了的网络模型。
项目组合、项目集、项目管理
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合
二、项目管理的历史发展
1. 经验式的项目管理（远古到20世纪30年代以前）
2. 传统项目管理（20世纪40年代到80年代） 3. 现代项目管理（20世纪80年代以后），项目管理范围日益扩 大、日益和其他学科多层次的交叉融合，同时，项目管理在 企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。现代的 项目管理力求在变革中生存和发展：全球化发展和竞争、应 用领域和范围的多元化以及职业的专业化。
– 中国工人很快掌握了先进技术，并创造了8.8米隧道独头月进尺373.7
米的大成公司历史最高记录。
成功＝ 科学技术＋项目管理
1987年国家计委施工司总结鲁布革工程项目管理经验，进而提出 项目法施工，其基本思路： ——按项目组织生产，按项目核算 ——企业内部管理层，劳务层分开 ——企业内部建立设备租赁市场和劳务市场
工作环境：开放，风险
管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目的基本目标
Requirements
PERFORMANCE
在限定的时间、 成本和功能条件下:
Target
被客户接受
COST
Budget Due Date
三、项目的分类
1.封闭性项目和开放式项目 2.业务项目和自我开发项目 3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目
而不是不断重复、周而复始的。
(4) 制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要 的制约是资源的制约。 (5)其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、 项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
项目和运营
项
目
工作性质：独特，创新
运 营
工作性质：常规，重复
二、项目管理的历史发展
项目管理理论在中国的发展
• 理论：约翰· 宾（J.A. Bing）于20世纪80年代初在当时的国家 经委大连管理干部培训中心讲授《项目管理》课程，之后讲 课内容出版成书，标志着中国从理论上引入现代项目管理。 • 实际：20世纪80年代鲁布革水电站引水隧道的项目管理。 • 研究：中国项目管理研究委员会（PMRC），劳动和社会保 障部中国项目管理师认证。
进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件
一、项目的定义
• 一项有计划的任务——《韦氏字典》 • 项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任 务。其中：‘时限’是指每一个项目都有明确的 起点和终点；‘特定’是指一个项目所形成的产 品或服务在关键特性上不同于其他的产品和服务 。——美国项目管理协会（PMI） • 项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提 ，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的 努力。——麦克· 吉多
项目管理在中国：证书热、培训热。
截至2007年2月，中国已有20万人次参加了美国项目管 理知识体系的培训学习，2万人通过考试并获得项目管 理师证书。
项目管理来到中国
案例：“鲁布革冲击”
• 项目概况：鲁布革水电站由一座100米高的堆石坝，一条长 9公里的引水隧道，一座装机60万KVA的地下厂房组成。 15万千瓦水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28 .2亿千瓦时。 • 1975年：开始筹建。 • 1977－1984年：进入建设阶段，资金由国家拨款。但由于 数量有限，资金缺乏，工程进展非常缓慢，甚至只能维持 施工队伍。 • 1984年：世界银行贷款1.454亿美元。世界银行按国际惯例 将项目管理列入贷款协议内容，要求对引水隧道实行国际 公开招标。