软件项目管理模板.pptx
合集下载
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
项目计划与管理.pptx
规模
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
3）基于WBS的成本估算（WBS基础上的全面详细估算） 优点：估算准确； 缺点：工作量大，花费多，耗时长。
12
第13页/共32页
项目计划工作的主要内容
5、编制进度计划 目的：控制时间和节约时间。项目的主要特点 之一是有严格的时间期限要求 常用制定进度计划的方法：甘特图，关键路线 法，计划评审技术等。 甘特图：1917年，美国甘特提出的。反映工作 任务、工作完成情况与时间的相互关系。进度控 制、作业排序
和组织
为下一阶段做准备
按需要组建项目组织
指定关键人员
设计 建设 生产 试验 交货 控制
帮助项目产品 转移
转移人力和资 源
培训人员
3
第4页/共32页
项目管理
项目管理需要有项目经理和成立专门的项目组。
项目管理的主要原理之一就是把一个时间和预算有限的事业 委托给一个人。他有权独立进行计划、资源分配、指挥、控制。
11
第12页/共32页
项目计划工作的主要内容
4、估算成本与预算：从费用的角度对项目进行规划费用：抽象概念，资金， 工时，材料，人员等。在项目管理中常见的估算成本的方法有以下几种：
1）经验估算法：适用于复杂度不高或要求很快拿出估算数字的项目。 2）因素估算法：一种比较科学传统估算方法 规模——成本
成本
1
第2页/共32页
项目的特点
（1）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成。
（2）通常是为了完成一项新的任务才组织项目。
（3）可利用资源预先要有明确的预算，不能超出。
（4）有严格、公开的时间界限。
（5）项目成员来自不同职能单位，项目一旦完成，各成员 都要回原职能单位。
（6）项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员 来进行。
(完整版)《软件项目管理》文档模板DOC
附录1 会议纪要模版《软件项目管理》案例讨论第组会议纪要主持人：记录人：参加人员：讨论地点：讨论时间：附录2 章节知识综合运用案例分析报告文档模版××项目案例分析(注意：有话则长，无话则短，内容格式不是唯一的，合适的就是最好的，内容切忌面面俱到，突出重点。
案例格式根据自己编写的内容进行调整、裁减或增加，注意内容与标号要一致。
内容要么不写，要写就要写完整。
以下框架仅供参考)一、项目概况1.1项目简介1.2 项目特点(或基本数据)1.3项目承包方二、项目范围确定2.1项目目标项目主要目标：1.2. …2.2 项目描述为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，对本项目进行描述，见表2-1。
(内容未包括以下全部)表2-1××项目描述2.3 项目重大里程碑本项目里程碑有以下个：1.2.…根据项目工期要求，编制的里程碑计划，如表2-2所示。
（可参考P91）表2-2 ××项目里程碑计划三、项目工作分解四、3.1工作分解结构在对项目工作描述后，为顺利完成这些工作，确定项目的人员的职责范围、进行项目估算等内容，编制工作分解结构图。
见图3-1为本项目工作分解结构图。
{注：表格方框中的1行字应该全部换成项目具体活动的具体名称}3.2 项目的任务描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项的具体内容和要求，对本项目工作进行描述。
其具体内容见表3-1所示。
表3-1 工作(或任务)描述领导签字：日期：200 年月日3.3 项目组织形式与责任矩阵3.3.1项目组织形式本项目的组织形式为形式，其结构见下图3-2所示。
图3-2 ××组织结构图（尚需补充与完善）3.3.2项目责任分配为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况，并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，并对在项目执行过程中进行有小的监督与管理，本项目部采用责任分配矩阵对参与项目各方的责任进行表述。
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
软件项目管理课程PPT88页
一周的工作量（40小时）。
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
8 .2 软件项目任务分解
5．责任分配及成本分解
WBHS编o号t Ti预p算
责任者
1
0.1
张明
2
0.46
李立
3
0. 46
张明、李立
3.1
0.04
张明
3.2
0.15
李立
WBS编号 预算
3.3
0.15
3.4
0.1
3.5
0.02
4
0.08
5
0.1
责任者 李立 李立 张明 万风 张明
Requirements 82%
Design 13%
Other Code 4% 1%
一个小故事
如何练就需求分析的火眼金晴？
❖5W + 1H + 8C ❖5W就是 Who、When、Where、What、Why ❖ Why是关键 ❖1H就是 How – 需求本身的流程 ❖ 8C指的是8个约束和限制，即8个Constraints： ❖ 包括性能Performance、成本Cost、时间Time、
• •
H需流o求程t 分 优T析 化ip计划
• 编写需求说明书
• 编写需求规格词汇表
• 绘制业务流程
• 抽象业务类
• 建立数据模型
• 将需求分析图示加入规格文档
• 需求规格测试
① 需求规格确认
8 .2 软件项目任务分解
• 任务分解过程 1．H分ot解T步i骤p
（1）确认并分解项目的主要组成要素。 （2）确定分解标准 （3）确认分解是否详细，分解结果是否可以作为
东西时就会知道—感觉会随环境变化）
❖过早作出结论（截断需要表达过程——需求分析 需要耐心和自我控制）
软件工程项目管理ppt课件
最新版整理ppt
10
甘特图
甘特图是一种条形图，表示了项目的日程 安排和各项活动的开始和完成时间。从右 往左读，条形图清晰地给出了活动的开始 和结束。
最新版整理ppt
11
MS Project--甘特图
最新版整理ppt
12
资源分配问题
除了考虑进度安排外，项目管理者还要考 虑参加项目活动人员 的分配。可以生成条 形图。
人员
源于开发团队成员的风险 如招聘不到符合要求的职员 在项目关键时期，关键人员出现意外事情 职员培训跟不上
机构
源于开发的机构环境的风险 重新的机构调整，管理层的变更 开发过程中财务出现问题
工具
源于CASE工具和其他支持软件的风险 如CASE效率低 CASE工具不能集成
需求
源于客户对需求变更的风险 如需求发生变更，主题设计要返工，客户的不了解。
T7
20
T1(M1)
T8
25
T4(M5)
T9
15
T3，T6(M4)
T10
15
ห้องสมุดไป่ตู้T5，T7(M7)
T11
7
T9(M6)
T12
10
T11(M8)
最新版整理ppt
7
MS Project—活动网络图
最新版整理ppt
8
关键路径解释
关键路径（CPM，Critical Path Method） 从起点到终点，可以有许多条路径，我们
风险识别
风险分析
风险规划
风险监控
潜在的风险 列表
优先级高的 风险列表
风险规避和 应急计划
风险评估
图：风险管理过程
最新版整理ppt
软件项目管理课程PPT113页
计算程序控制结构的V(G)值
E = 4 E = 3 N = 4 N = 3 V = 2 V = 2
计算程序控制结构的V(G)值
E = 6 N = 5 V = 3
例3.1 计算如图所示程序控制结构图的V(G)值。 (a) e=1,n=2,v=1; (b) e=3,n=3,v=2; (c) e=4,n=4,v=2； (d) e=3,n=3,v=2; (e) e=6,n=5,v=3.
过程的内部属性 工作量 计划和进度 一段时间内某类事件发生的次数 过程的外部属性 成本 可控制性 可观察性 稳定性 资源的内部属性 人 软硬件环境 方法 经验 资源的外部属性 成本 时间
3.1.1.2 面向规模的度量
代码行数 LOC或KLOC 生产率 Pl=L/E 其中 L 软件项目代码行数 E 软件项目工作量（人月 PM） Pl 软件项目生产率（LOC/PM） 代码出错率 EQRl=Ne/L 其中 Ne 软件项目的代码错误数 EQRl 每千行代码的错误数
每行代码平均成本 Cl=S/L 其中 S 软件项目总开销（元／美元） Cl软件项目每行代码的平均成本 文档与代码比 Dl=Pd/L 其中 Pd 软件项目文档页数 Dl 每千行代码的平均文档数
软件的外部属性和内部属性 外部属性 软件产品、过程、资源与环境的关系 如，成本、效益、劳动生产率、可靠性、可维护性 内部属性 软件产品、过程、资源、环境自身的属性 如，产品结构、模块化程度、复杂性、程序长度等。
产品-过程-资源
产品的内部属性 程序代码长度 程序功能 模块化 重用性 控制流 数据流 模块耦合度与内聚度 产品的外部属性 程序的可靠性 可用性 可维护性 软件的可理解性 有效性 可移植性
例3.1计算程序控制结构的V(G)值
软件项目管理ppt课件
15
IT项目管理－项目风险管理－14
Q期望货币值
. 期望货币值(EMV)是风险事件概率和风险 事件货币值的乘积
. 用于组织决定应该从事什么项目
10/12/2023
16
IT项目管理－项目风险管理－15
期望货币值(EMV)示例
10/12/2023
17
IT项目管理－项目风险管理－16
Q计算风险因子
. 计算风险因子——代表各种具体事件的整体 风险的数字(基于其发生的概率和对项目造 成的影响)
– 成本加成本百分比合同
– 买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约 定的总成本的一定百分比。
. 单价合同
– 要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合 同
10/12/2023
36
IT项目管理－项目采购管理－11
高
CPPC成 本加成 本百分 比合同
买方的风险
CPFF成 本加固 定费合
Q应急储备
. 是项目发起人为了应付项目范围或质量上可 能发生的变更而持有的预备资金
10/12/2023
22
IT项目管理－项目风险管理－21
Q风险应对控制
. 包括执行风险管理过程和风险管理计划，以 应对风险事件
. 执行风险管理过程是指确保风险意识是一项 在整个项目过程中、有全体项目团队成员执 行的不间断的活动
. 成本补偿合同
– 指向卖方支付直接和间接实际成本 – 成本加奖励费合同
– 买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定 的费用和激励奖金
10/12/2023
35
IT项目管理－项目采购管理－10
– 成本加固定费合同
– 买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算 成本一定百分比计算的固定费用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
能力等级（Capability Level, CL）是指在一 个单独的过程域中执行的良好程度。
CMMI包括6个能力等级：
CL0，不完整级：过程域的一个或多个目标 没有被满足。
CL1，已执行级：过程通过转换可识别的输 入工作产品，产生可识别的输出工作产品。 能实现过程域的特定目标。
2019-8-4
过程和产品质量保证 PPQA
配置管理
CM
等级3：已 需求开发
RD
定义级
技术解决方案
TS
2019-8-4
感谢你的欣赏
21
CMMI的关键过程域(续）
成熟度等级
关键过程域
等级3：已 产品集成
定义级
验证
确认
组织过程核心
组织过程定义
组织培训
集成项目管理
风险管理
2019-8-4
决策分析与解决
感谢你的欣赏
缩写词 PI VER VAl OPF OPD OD IPM RSKM DAR
软件项目管理
第六章 软件过程管理
2019-8-4
感谢你的欣赏
1
本章内容提要
软件过程与过程管理 CMMI概述 CMMI的成熟度等级及其过程域 CMMI的应用 PSP，TSP与CMMI 敏捷软件开发方法
2019-8-4
感谢你的欣赏
2
第一节 软件过程与过程管理
软件过程(Software Processes)是指软件开发 人员开发和维护软件及相关产品（如项目计划、 设计文档、代码、测试用例和用户手册）的一 套行为、方法、技术及变换过程。
软件过程成熟度指一个具体的软件过程被明确 和有效地定义、管理、度量、控制和实施的程 度。
软件组织成熟的过程是一个不断改进、循序渐 进的过程，而不是通过革命性的革新快速实现 的。
2019-8-4
感谢你的欣赏
13
不成熟组织与成熟组织的对比
不成熟的组织
成熟的组织
软件过程一般在项目进行
建立了机构级的软件开发
同一个组织可能会应用多个过程改进模型，但 多个过程改进模型的并存可能会引起冲突和混 淆。
2019-8-4
感谢你的欣赏
10
CMMI的历史
CMMI为工业界和政府部门提供了一个集成的 能力成熟度模型产品集，消除了不同模型之间 的不一致和重复，降低了过程改进的成本。
CMMI覆盖了软件工程、系统工程、集成产品 开发和系统采购，以更加系统和一致的框架来 指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开 发、获取和维护能力。
不能把软件过程简单地理解为软件产品的开发 流程。
2019-8-4
感谢你的欣赏
3
从大量项目实践中归纳总结出的行之有效的过 程称为最佳实践(Best Practices)。
软件过程管理就是对最佳实践进行有效的积累， 形成可重复的软件过程，使最佳实践在组织范 围内共享。
软件过程管理可将个人能力转变为企业的能力。
2019-8-4
感谢你的欣赏
34
CMMI已管理级
人员 理解管理的必要性并对管理有承诺。 注意人员的培训。
技术 建立技术支持活动，并有稳定的计划。
度量 有计划地收集、分析有关项目过程和产品的 数据。
2019-8-4
感谢你的欣赏
35
已管理级的改进方向
不再按项目制定软件过程，而是总结各种项目 的成功经验，使之规则化，把具体经验归纳为 全组织机构的标准软件过程。将改进组织机构 整体软件过程能力作为软件组织的责任。
一个组织要想达到某个成熟度等级，必须满足 该等级（以及较低等级）包含的KPA的所有要 求，满足每个KPA的所有目标。
2019-8ห้องสมุดไป่ตู้4
感谢你的欣赏
20
CMMI的关键过程域
成熟度等级
关键过程域
缩写词
等级2：已 需求管理
管理级
项目计划
REQM PP
项目监督与控制
PMC
供应商协议管理
SAM
度量和分析
MA
2019-8-4
感谢你的欣赏
30
初始级
改进方向 建立项目管理过程，实施规范化管理，保障 项目的承诺。 进行需求管理，建立客户与软件项目之间的 共同理解，使项目真正反映客户的要求。 建立各种软件项目计划。如：软件开发计划、 配置管理计划、风险管理计划等。 开展软件质量保证活动。
2019-8-4
2019-8-4
感谢你的欣赏
15
CMMI中的成熟度等级
已定义级：已将软件管理和工程两方面的过程 文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件 过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软 件过程来开发和维护软件。
量化管理级：分析软件过程和产品质量的详细 度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解 与控制。管理活动有一个作出结论的客观依据， 能够在定量的范围内预测性能。
2019-8-4
感谢你的欣赏
9
CMMI的历史
IPD-CMM (Integrated systems product Development CMM): 集成系统产品开发 CMM，应用于集成系统产品的开发管理。
P-CMM (People CMM)：人员能力成熟度 模型，应用于人力资源管理。
为了以示区别，常把CMM叫做SW-CMM。
一般需要2年才能把成熟度提升一级（建议安 排1.5年到2年）。
根据CMU-SEI的统计，软件企业在引入CMM 后劳动生产率平均增长了35%；错误比率平均 减少39%；平均成本回报率为5：1。
2019-8-4
感谢你的欣赏
27
第三节 CMMI的成熟度等级及其过程域
3.1 初始级
过程 极少存在或使用稳定的软件过程。（过程无 秩序） 各种条例、规章制度互不协调，甚至互相矛 盾。（开发无规范）
22
CMMI的关键过程域(续）
成熟度等级
关键过程域
等级3：已定 集成供应商管理
义级
组织集成环境
集成团队
等级4：量化 组织过程性能
管理级
量化项目管理
等级5：优化 组织革新与部署
管理级
原因分析与解决
2019-8-4
感谢你的欣赏
缩写词 ISM OEI IT OPP QPM OID CAR
23
CMMI的能力等级
已管理级 有纪律的过程
初始级
2019-8-4
感谢你的欣赏
18
成熟度等级的结构
成熟度等级
过程域1
过程域2 … 过程域n
特定目标
共性目标
特定 实践
2019-8-4
感谢你的欣赏
共性
实践
19
CMMI的关键过程域
每个成熟度等级包含若干个关键过程域（Key Process Area，KPA）。
KPA表示当软件组织改进软件过程时必须集中 精力解决的关键问题。
2019-8-4
感谢你的欣赏
32
特征：
管理工作主要跟踪软件经费支出、进度和功能， 识别在承诺方面出现的问题。
采用基线（baseline）来标志进展，控制完整 性。
定义了软件项目的过程标准，并遵循它。
通过子合同建立有效的供求关系。
2019-8-4
感谢你的欣赏
33
CMMI已管理级
过程 软件开发和维护过程是相对稳定的，但过程 建立在项目级别，而非企业级别。 软件工程过程受控于有效的工程管理过程， 先前的成功经验可以被重复使用。 问题出现时，有能力识别并纠正，承诺可以 兑现。
感谢你的欣赏
24
CMMI的能力等级
CL2，已管理级：过程作为已管理的过程制度 化。
CL3，已定义级：过程作为已定义的过程制度 化。
CL4，量化管理级：过程作为量化管理的过程 制度化。
CL5，优化级：过程作为优化的过程制度化。
2019-8-4
感谢你的欣赏
25
CMMI是什么？
CMMI指明该做什么，但没有指明如何做，它 不是方法论，没有给出特定应用领域内的专门 技术。
中临时确定，有时确定了也 不严格执行。
和维护过程，软件人员按照计 划完成活动。
被动地处理软件项目中的一些 具有对软件项目的监控和主动
突发事件。
应对风险的能力。
进度和经费预算估计得不准确，项目进度和预算是根据以往项
进度延期导致削减软件功能， 目取得的实践经验确定，比较
降低软件质量。
符合实际情况。
产品质量难以预测。
互相依赖，互相促进
组织级过程资产
Improve
项目过
Tailor
程 When project coming !!!
2019-8-4
感谢你的欣赏
6
第二节 CMMI概述
CMMI( Capability Maturity Model Integration)即能力成熟度模型集成，由CMM (Capability Maturity Model)发展而来，它最 早是应用于软件业的一个过程改进模型，为软 件组织描述了从混乱的、不成熟的软件过程向 成熟有序的软件过程进行改进的一条途径。后 来随着应用的推广和模型本身的发展，CMMI 逐渐演化成为一个被广泛应用的综合性过程改 进模型。
感谢你的欣赏
31
3.2 CMMI已管理级
特征：
进行较为现实的承诺，按以前在同类项目上的 成功经验建立必要的过程准则以确保再一次成 功。
逐个项目地建立基本过程管理条例来加强软件 过程能力。
建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度 和功能，包括：需求管理、计划和跟踪监控、 质量管理、配置管理、子合同管理。通过执行 这些过程，从管理角度可以看到一个按计划执 行的且阶段可控的软件开发过程。
2019-8-4
感谢你的欣赏