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周代进：战略规划与绩效落地实战训练营(2天)
《战略规划与绩效落地实战训练营》主讲：周代进【课程背景】当前，在“互联网+”和“价值观多元化”的时代背景下，企业对绩效管理提出了更高的新要求。
绩效管理的创新之道在于回归绩效管理的本质和价值，并顺应时代发展的要求，才能最大化地发挥其战略价值，使其成为驱动战略落地和经营目标实现的最有力的工具。
绩效管理﹦利润管理，绩效管理就是让企业知道自己赚钱的路径，钱从哪里来！绩效管理的本质是真实地回答一个组织是如何给客户创造价值的过程，绩效管理的使命就是帮助企业战略落地并实现组织的经营目标。
如何确保健康的企业业绩、持续提升个人与组织的绩效，是所有企业面临的挑战。
周代进老师结合18年企业运营管理的实战经验，就如何建立“以战略为导向、以业务为根本、以价值为驱动”的绩效管理体系，和大家共同分享精彩独到的实操技巧和高效方法！课程内容紧扣业务特点，颠覆了传统的绩效设计模式，是目前国内最为创新的战略绩效第一课，实战、实操、实效！【课程对象】企业董事长、总经理及中高层干部，特别适合引入企业内训。
【课程目标】1.帮助干部提升战略制定和战略实现的能力，驱动组织绩效的提升；2.全面认识与掌握战略绩效管理的理论知识和框架结构；3.掌握公司经营管理体系整体运作思路与管理框架；4.掌握战略绩效管理体系建立的关键原理、运作流程和实际落地的操作步骤；5.系统掌握企业构建战略性绩效指标体系的方法、工具及实操步骤；6.系统掌握构建战略地图的方法，为战略解读提供核心密码：7.战略复盘：通过战略回顾会实现战略的动态管理;8.执行分析：通过运营回顾会实现战略的落地与精准管控;9.如何设计冲锋导向型的业绩增量法来牵引公司价值创造——挣钱的机制10.系统了解与深度掌握绩效结果的综合应用——分钱的机制11.掌握紧扣业务特点的基数和系数的设计方法；12.掌握跨部门团体激励方案综合设计的方法；13.全面掌握立体式系统构建激励机制的核心方法;14.掌握定量评估绩效管理体系有效性的方法；15.如何标准化的制作中高层干部的《年度目标责任书》。
绩效考核KPI实战训练营
财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；
指标名称
评估目的
效度
成本
区分度
周期
客户等候时间与竞争对手的比较
目标与指标
目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的目标是发财
时间轴
时间轴
设想阶段
什么是发财呢？
我们的战略目标是做世界级企业！
时间轴
时间轴
设想阶段
方向性目标是 一个推进的区域
什么是世界级企业呢？
什么是目标？
什么是指标？
指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； ——可控性问题； ——有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；
将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。
KPI的信息提供者
KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。
如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。
KPI的责任人
承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。
明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。
定义KPI
KPI的检查频率
非业务部门绩效考核KPA
第3 页
你需要绩效工具—— KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
二、非业务部门绩效考核工具——KPA
1、什么是KPA？
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中涉及很多不同的 领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成以及完成情况都会对经营活动的结果产生直接或间接 的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的。 这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上 级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
1、公司车辆年审； 2、季度会议准备。
不可接受事件（10%）
1、丢失公司重要文件、证 照； 2、在接待重要客户时严重失 误，有损公司形象。
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
三、案例解析
某公司HR的KPA
第 17 页
日常事务（70%）
1、月度工资正常发放； 2、月度社保公积金正常缴 纳； 3、月度人员入离职管理； 4、依照计划实施各部门培 训。
如何衡量KPA？
KPA产出的结果可挑战事件、不可授受事件和日常事务，是一 次事件。人们对事件理解，就会想起在媒体中，对新闻事件的 报导，一般会涉及到：时间、发生地点、事件经过、产生影响 或评价。 因此KPA事件的描述、定义，会比较容易被人们所理解，更重 要的是，对KPA事件的结果也能比较快的达成共识，做到了还 是没有做到，都能很直观的衡量。
彼得 德鲁克：管理就是要可衡量
绩效管理工具——非业务部门绩效考核工具KPA
第十六课
绩效管理实战训练营123
什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
什么是指标？
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其 表示得更清晰的工具
——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； ——成本效度区分度的问题； ——指标的可控性； 某企业的考核指标；
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异， 即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为 公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情 况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导 致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关 太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时 候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公 司快速扩张提出了挑战。
定时吃药
治好 病
生活 习惯
吃药
治病的鱼骨图
肝功能
烟酒
肝功能 指标
抽烟的 根数
饮酒的 量
减肥 每天晚 上只吃 水果， 不吃饱 每周进 的
体重
饭后要散步15 分钟
治好病
白天安排工作 不合理的次数
生活习惯
晚上喝
茶的次
每天按 数
时12点
之前睡
觉
吃药
没有定 时吃药 的次数
千人投诉
率
网络质
《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲
《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。
在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。
但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。
2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。
在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。
缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。
KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲
KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。
课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPI体系设计1、KPI体系设计思路与原则2、KPI体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI指标？如何从关键流程中提练KPI指标？3、KPI指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI？现场练习：某企业公司级KPI指标设计如何设计部门级KPI?如何设计职位级KPI?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？KPI量化设计方法（五个角度设计）好的KPI应有的几个特点KPI指标如何定性5、KPI指标设计的若干细节问题探讨KPI定义与计算方式（案例分享）KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI设计第三章基于PBC的绩效管理1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC绩效管理指标体系及主要内容4.PBC绩效管理全流程5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？6.PBC的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBC的绩效改进循环系统1.PBC制定和沟通如何制定目标？λ目标确定应考虑的因素λ如何签定PBC？λ如何通过战略解码会分解、签署PBC？λ2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？λ如何进行绩效辅导？λ如何选择绩效辅导的时机？λ绩效辅导的要求和注意事项λ3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？λ如何组织述职考核？λ述职考核的流程及要求有哪些？λ如何进行层级考核？λ2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的λ绩效沟通的障碍分析λ如何做好绩效沟通的准备工作λ绩效沟通的流程及要求λ现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略λ绩效结果如何运用于薪酬？λ绩效结果如何运用于培训管理？λ绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？λ绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护λ绩效结果运用的注意事项λ第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。
绩效考核实训课件
03
CHAPTER
绩效考核的指标体系
业绩指标
业绩指标是衡量员工工作效果的关键指标，包括销售额、生产量、项目完成率等。
业绩指标应与公司的战略目标保持一致，以确保员工的工作与公司整体发展相协调 。
制定合理的业绩指标需要考虑岗位特点、工作难度和员工能力等因素，以确保指标 的公正性和可行性。
能力指标
能力指标是衡量员工技能、知识 和能力的标准，包括沟通能力、
案例四
总结词
教师团队绩效考核改革
详细描述
针对教育培训机构教师团队的特点，对原有的绩效考核体系进行改革，包括调整考核指标、引入同行 评价、加强反馈沟通等方面，以提高教师教学水平和职业发展。
THANKS
谢谢
团队合作、解决问题能力等。
能力指标的设定需要基于岗位职ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ责和员工的职业发展需求，以提
升员工的职业技能和素质。
通过培训、辅导和反馈等方式， 帮助员工提升能力，提高工作绩
效。
态度指标
态度指标是衡量员工工作态度 和职业精神的准则，包括责任 心、敬业精神、诚实守信等。
态度指标的设定需要关注员工 的工作态度和职业操守，以建 立积极向上的工作氛围。
绩效考核实训课件
目录
CONTENTS
• 绩效考核基本概念 • 绩效考核流程 • 绩效考核的指标体系 • 绩效考核的难点与应对策略 • 绩效考核实训案例分析
01
CHAPTER
绩效考核基本概念
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在一定时期内 的工作表现和成果进行客观、公 正的评价和反馈的过程。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作质量和 效率，同时为组织的人力资源管 理提供依据。
绩效)管理实战特训营
3P（职位、薪酬、绩效）管理实战特训营课程时间：2009年3月7-8 XX课程时间：2009年3月14-15 XX课程时间：2009年3月28-29 XX课程时间：2009年4月11-12招生单位:中国管理资源网.296..qg68.收费标准：￥2500 /人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）培训对象:企业总经理、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、部门经理报名：9 31645730XX书费：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业XX书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人XX及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程说明:为什么我们的工作总是忙而无用、劳而无功？如何让您的下属同您一样忙碌起来，并且工作得更为高效？为什么考评效果总是不佳，要么虎头蛇尾、走走形式，要么就遭人非议? 为什么公司利润降低了，员工的奖金反而提高了？工资低了留不住人才，高了却不一定能留住人才，高低之间，如何取舍等？这就是本课程要解决的问题。
本课程设计以人力资源3P管理为基础，通过咨询实战案例和情景模拟，深入剖析职位、薪酬、绩效管理落地的系统方法和工具，帮助学员轻松提升以3P为基础的人力资源管理能力。
课程目标1、正确了解人力资源管理系统；2、提升组织设计的能力；3、提升工作分析与职务说明书制作的能力；4、提升激励性薪酬体系设计的能力；5、提升绩效管理体系设计与执行的能力；课程内容一:正确理解人力资源管理系统1、如何理解人力资源管理2、人力资源战略的组成部分(1)人才定位(2)关键的人力资源战略选择(3)人力资源管理流程(4)案例：某公司人力资源管理战略3、人力资源管理的各功能模块4、人力资源管理者和直线经理的角色5、人力资源部如何在企业有效地开展工作二:工作分析与工作说明书制作1、研讨：工作说明书的主要问题点在哪里？2、工作分析认知(1)工作分析的目的(2)工作分析的流程(3)工作分析的四大方法(4)工作分析的成果表现3、案例：某公司工作说明书模板4、工作说明书制作实战训练1）如何撰写职位目的2）岗位架构图设计3）如何提炼关键成果领域（KRA）4）职责描述5）职责工作联系6）界定岗位职务权限7）界定任职资格5、沙盘模拟：撰写工作说明书6、岗位定编分析----案例：某公司岗位定编三:薪酬体系设计1、薪酬体系设计认知2、薪酬设计三大价值导向(1)固有价值(2)使用价值(3)市场价值3、薪酬设计三大基础工程（1）人力成本分析人力资源效率与价值人力成本的内涵与比例人力成本分析方法*历史数据推算法*损益临界推算法*劳动分配率推算法*案例：某公司人力成本原始数据*薪资总额的预算*薪资总额的控制*月工资分配*年终奖分配（2）薪酬水平调查*薪酬水平调查*薪酬调查表的设计*薪酬调查数据处理*案例：薪酬调查报告（3）岗位价值评估*岗位价值评估模型*案例：某公司岗位价值评估结果4、薪酬设计技术运用（1）薪酬结构设计*薪酬结构设计*薪酬结构及其比例*案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例*案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数（2）薪酬等级设计第一步：确定职等第二步：划分薪等第三步：确定各薪等的中心值第四步:确定各薪等的上下限额第五步:确定同一薪等的级数第六步:确定级差比例与级差差额第七步:形成职等薪级表（3）薪酬调整设计第一步:确定晋升降级渠道第二步:确定晋升降级标准三步:薪酬调整权限5、薪酬体系的实施*现有员工套薪*新进员工套薪四:绩效管理体系设计1、案例：某公司绩效考核*案例启示之一：工作十字架方法论*案例启示之二：绩效考核不公平性因素分析2、案例：A与C绩效情景案例案例启示之一：非人力资源部角色定位案例启示之二：绩效考核与绩效管理的区别案例启示之三：有效推行绩效管理的八大步骤案例启示之四：绩效管理三大模式及运用案例启示之五：绩效管理委员会运作3、KPI指标体系设计（1）公司级KPI指标设计*BSC（平衡计分卡）设计法*案例：基于BSC的公司级KPI指标*彼得.杜拉克重点业务领域法（2）岗位级KPI指标设计－职责分析法*职责表*职责分析表*KPI分析表*KPI定义表*案例：岗位KPI指标库4、绩效考核表设计5、基于绩效的激励性体系设计6、绩效监控体系设计7、绩效面谈体系设计8、绩效结果运用体系设计9、案例：某公司绩效结果运用制度讲师介绍：朱会友老师AACTP注册培训师、澳大利亚心理学家协会授权讲师、澳大利亚心理学家协会心理测评师朱会友老师曾在某跨国集团担任培训经理、人力资源经理。
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绩效考核实战训练营
针对行业：所有行业
培训对象：企业中高层管理者、企业人力资源管理者。
二、课程收益：企业花钱来学习，省了咨询费；自己花钱来学习，工资会翻倍！
1、用培训的费用达到咨询的效果，水木知行管理咨询公司倾力打造、倾情奉献！
（1）有助于建立适合企业实际状况、具有可操作性、具有战略导向，能提高个人和组织绩效的绩效管理体系；
（2）有助于选择确定合适考核指标及权重，制定合理绩效计划、加强绩效辅导和沟通，将绩效考核落到实处！
2、掌握绩效管理有关理念、工具、方法和技巧，绩效考核不再难！
（1）绩效考核动员很久了，可为什么还是推行不下去，究竟该不该进行绩效管理？（2）好不容易绩效考核结果出来了，可为什么大家都不服气，领导也不满意？
（3）企业推进绩效管理常见问题是什么？深层次原因是什么？
（4）理念指导行动，绩效管理应该避免哪些认识上的误区？
（5）工具方法要合适，绩效考核体系应该避免哪些缺陷？
（6）关键在执行，绩效管理推进实施有哪些技巧方法？
（7）绩效考核有哪些常用工具、方法？应该怎么恰当使用？
3、获得众多考核资料，拿过来就可用！
（1）绩效考核制度
（2）能力素质模型
（3）绩效考核模版表格
（4）部门关键业绩考核指标
（5）岗位关键业绩考核指标
（6）能力素质考核指标资料
三、课程背景：
1、老板对目前企业管理现状满意吗？到底是绩效万岁还是绩效致死，如何发挥绩效管理作用，促进企业良性发展是很多企业面临的难题！
（1）行业空间巨大，企业发展未能超过行业发展，面临着多方面竞争压力；
（2）企业经营压力大，人工成本逐年增加，优秀人才的吸引和保留越来越困难；
（3）企业收入逐年增大，员工流动率高，骨干员工不稳定，忠诚度低；
（4）员工收入每年增长，工作干劲仍然不足，工作缺乏工作热情与责任感。
2、培养、保留、吸引优秀员工，您的企业做到了吗？
（1）绩效考核推行多年，人力资源部门下了很大力气，但业绩并没有显著提升，
该何去何从？
（2）如何消除绩效管理过程中的各种阻力，切实提升绩效管理水平？
（3）选择什么样的方法工具，使各级管理者切实参与到绩效管理过程中？
（4）绩效考核机制应该如何设计才能真正落地实施，取得预期效果？
（5）如果让绩效考核给企业带来业绩提升，员工满意？
四、课程特色：
1、“理念+技能+工具”三位一体解决方案
理念：做正确的事，需要准确的判断，对于薪酬激励与绩效考核也不例外；
技能：正确的做事，需要高超的技能，必须掌握薪酬设计与绩效考核技能；
工具：高效的做事，必然是事半功倍，取得和正确使用有关工具尤为重要。
2、理论与实战相结合，精讲与讨论相结合，培训与咨询相结合；
3、由著名绩效管理专家赵国军老师亲自主讲，理念提升、技能提升、工具案例三位一体；
4、百家企业薪酬绩效变革成功案例经验，专业、专注、专一；
5、全程实战，现场演练，精解专业顾问贴身辅导，鱼和渔都授予您！
6、授课形式：实际案例研讨+关键事项剖析+辅导技能提升+解决实际问题
清华大学MBA，中企联首席专家，3PM薪酬体系和TP绩效体系的创立者，多年从事薪酬绩效管理咨询与管理培训工作；前沿讲座十佳培训讲师；清华大学、对外经济贸易大学、中欧商学院等多所院校合作讲师，中国人力资源开发研究会理事。
多年从事组织各个层面责权利关系研究实践活动，擅长组织结构与管控体系、岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系建设及维护等。
著有《薪酬设计与绩效考核全案》第一版、修订版累计印刷20余次，数十万专业HR获益。
其他著作包括《薪酬管理方案设计与实施》、《绩效管理方案设计与实施》、《破解企业绩效管理中的8大难题》等多部
具有丰富的外企、国企、民企人力资源管理实践经验，上百家企业薪酬绩效管理变
革成功案例经验；为神华集团、远大集团、北方集团、华东院、中国烟草、中国联通、中国院、中国中铁等大型企业，东方网力、水塔醋业、中设投资、英联斯特餐饮设备、怡成血糖仪、移动飞信公司、华微电子、中铁国际、承德高新区等几百家行业龙头企业（政府部门、事业单位）以及保定银行、银泰建构等众多中小型企业提供过管理咨询服务；为包括神华神东、中国黄金集团、中兴通讯、工商银行、新华文轩在内的众多企业提供过管理培训服务。
薪酬设计/绩效考核实战训练营主讲教师，该课程至2018年年底已各开办27期，包括国投集团、中铁集团、中国工商银行、神华集团、能建集团、北汽集团、宝丰集团、北京城建、潍柴集团、长城汽车、浪潮集团、华夏幸福基业、碧水源、碧生源、花样年房地产、湖南国资委、济南公交、重庆机场、南方航空、蒂森克虏伯、阿迪达斯、科乐收、本田中国等300多家著名国企、民企、外企的100多名资深HR参加了培训。
多年一线从事管理咨询及管理培训业务，对管理尤其是绩效管理、薪酬激励有系统认知和深刻体验，针对不同行业特征、不同企业文化特点、不同基础管理水平、不同管理风格企业提出系统可行的解决方案。
七、绩效考核特训班—最低只需3万8！
在北京或客户地举办，在资深顾问指导下完成方案设计，解决企业核心难题！
2-3天时间，企业领导、绩效经理、资深顾问共同完成方案设计；
完成绩效管理制度、绩效考核体系设计；完成核心业务部门以及业务岗位关键业绩考核设计；掌握普通岗位关键业绩考核指标设计方法
针对性培训+标杆借鉴+管理研讨+后期跟进辅导
联系方式：xxx
绩效考核实战训练营
备注：
1．收到您的报名表后，我们将尽快与您联络，如您一个工作日内未接到我们的任何通知，请及时电话与我们联系确认，谢谢！
2．已报名的企业/个人如有其他原因不能如期参加，请尽早通知本公司，如有已转入的款项我公司可根据报名者意愿将费用转为其他课程费用，或全额退还。