胜任力模型与管理者素质
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型1基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一、岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
中基层管理者胜任力模型
中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。
中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。
中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。
他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。
2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。
他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。
3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。
他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。
4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。
他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。
同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。
5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。
他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。
中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。
公司管理岗位能力胜任力模型
有限公司河南分公司岗位胜任力模型定义:积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿;向他人清晰地说明相关信息与自己观点;遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。
主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.能够倾听并理解他人的表述。
2.能准确理解他人的表述，并主动表达自己的观点。
3.准确的倾听并理解，使用多种方式进行表达，有效地承担上下沟通、协调的角色，确保目标与计划的顺利执行，及时反馈执行过程中的问题并想办法解决。
(2)团队协作定义：指与他人通力合作，成为团队组织的有机部分，主动在一起工作，而不是分开独自工作或恶性竞争。
主题与元素：绩效导向、流程导向、工作指引行为等级：1.与团队成员融洽地合作，愿意花费时间倾听他人的问题，重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。
2.能给予团队成员积极、有建设性的反馈和指导，以帮助他人达到目标，采取行动改进团队的气氛，保护并努力提升团队对外的形象与声誉。
3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在，提出针对性的改进建议与方案，并能够主动化解团队成员的冲突，促进团队绩效提升。
三、工作效能(1)客户导向定义：指有帮助或服务他人、满足他人需求的意识，致力于发掘和满足客户的需求，结合客户服务理念指导工作开展。
主题与元素：需求识别、服务意识、营销能力、服务质量管理行为等级：1.站在客户的角度思考客户的想法和观点，并表示理解客户的期望，留意客户的满意度，及时跟踪处理客户问题，让客户体验到亲切愉快。
2.采取某些行动让事情处理地更完美：为客户设想，为客户提供价值，例如有针对性的推荐和帮助等。
3.探讨客户服务过程中的具体问题，参与制定管理客户满意度的流程与操作方法，策划、实施团队内部的各种类型的客户满意度提升计划。
(2)思维能力定义：通过理性的分析来识别问题，把握问题的关键并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险从自己或他人的成败中总结经验或提出流程完善建议以避免问题的发生。
主题与元素：分析问题行为等级：1.针对工作中发现的个别问题或共性的问题，思考可能的解释、原因或解决办法。
胜任力模型与管理者素质
营战略紧密相关。
形式简单，最多包括6-8项 素质要素。 素质模型
通俗易懂，能够为管理者及
员工接受，以便将其融入日常 的工作实践中，化为员工的自
觉行动。
胜任力词典与企业胜任力模型的关系
A 胜任 企 力模 业 型
D 企业 胜任力模型
胜任力词典
胜 B 任 企 力 业 模 型
行为事件访谈法的 STAR 工具
情境方面（S）/ 任务方面（T） * * * 请描述一种情境， 当……？ 周围的情形怎么样？ 你为什么要这样做？ 出于怎样的背景？ * 行为方面（A） 你对当时的情况有何 反应？采取了什么具 体行动？ 请描述你在整个事件 中承担的角色。 你当时首先做了什 么？在处理整个事件 的过程中，都采取了 什么行动步骤？ * * * * 结果方面（R） 事件的结果如何？ 结果又是如何发生 的？ 这一事件引发了什么 问题或后果？ 你得到了什么样的反 馈？
-----------------------------------
⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤ ⑤
① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ① ①
-----------------------------------
② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ②
招聘与任用 培训与发展
素质模型
考核与评估
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
基于胜任力的培训 通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
人力资源管理者胜任力模型
人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者胜任力模型人力资源管理者的能力素质模型入库时间：2021 年 5 月 26 日人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)；l l l广博的人力资源知识和观念(学者观点)；预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)；对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
基于胜任力模型的国企办公室岗位能力素质研究
基于胜任力模型的国企办公室岗位能力素质研究一、引言胜任力模型是国际上广泛应用的一种人力资源管理模型，它将员工的工作能力描述为一种特定的、确定的能力素质，以帮助管理者更好地识别员工的优势和不足，从而制定有效的管理策略。
国有企业作为国民经济中极为重要的组成部分，其办公室岗位是国企管理者需要重点关注的对象。
在这个领域，管理者需要清晰明确地了解办公室岗位所需的能力素质，以提高员工的工作表现和企业整体绩效。
本文将基于胜任力模型，对国企办公室岗位的能力素质进行研究，为国企管理者提供科学的管理参考。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的定义胜任力模型是根据一种理论构建的模型，它描述了员工在工作中所需的各种能力素质。
这些能力素质包括知识、技能、经验、态度和个性特征等，是员工成功完成工作任务所必须具备的基本能力和特质。
胜任力模型一般由工作分析、岗位描述和员工评价等多个构成要素组成。
在工作分析中，研究者会深入了解特定岗位所需的工作内容和任务，以此为基础，编制出详细的岗位描述。
员工评价则是通过各种评估工具对员工的能力素质进行评估，以帮助管理者了解员工的工作表现和潜在发展需求。
三、国企办公室岗位能力素质的研究1. 国企办公室岗位的特点国企办公室岗位通常具有以下几个特点：一是工作内容繁杂，经常需要处理各种文书资料和行政事务，因此员工需要具备高效的办公能力；二是对工作细节要求较高，涉及到各种文件、资料的整理和汇总，员工需具备细致的工作态度；三是与不同部门、单位有较多的协作交流，因此员工需要具备良好的沟通和协调能力。
基于胜任力模型，可以将国企办公室岗位所需的能力素质总结为以下几个方面：一是专业知识和技能，包括文秘、行政管理、档案管理等方面的知识和技能；二是沟通协调能力，包括书面和口头表达能力、团队合作能力、跨部门沟通协调能力等；三是工作细致和高效，包括对工作细节的处理能力、对工作任务的快速完成能力等；四是责任心和进取心，包括对工作任务的主动承担和对个人职业发展的追求等。