中层管理人员胜任素质模型(精选)
胜任力模型及应用PPT课件
第3节 胜任力模型的工作实践
胜任力如何预测工作绩效呢？ 胜任力如何决定行为和绩效呢？
.
25
第3节 企业需要什么样的人才
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最 为通用的五个素质
学习能力
沟通能力
团队合作
客户导向
主动性
关系建立
思维能力
培养人才
坚韧性
影响力
成就导向 .
胜任力模型及应用
主讲：Hank韩冬
DIRECTORY 目录
01 胜任力的前世今生 02 岗位胜任力模型构建 03 如何建立岗位胜任力模型 04 胜任力模型现实应用
胜任力概念及其创始人
Dr. David C. McClelland
著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授 ，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选 拔外交官。
潜 在 的
胜任力冰山模型
行为：外在的行动和表现
行为 知识、技能
价值观、态度 自我形象 个性、品质
内驱力、社会动机
潜能
素质
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
.
知识与技能：对特定领域的了解 和对实践的掌握
价值观与态度：对特定事物的偏 好和判断
自我形象：一个人对自己的看法， 即内在的自我认同
28
第1节
胜任力模型构建----归纳法
通过研究高绩效员工与低绩效 员工的差异来建立胜任力模型。归 纳法有具体的行为做依据，开发出 的胜任力模型最能贴近企业现实， 应用起来的效果好。
注
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，
意
用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
中层干部胜任能力模型
决策能力
评价标准： 第四级：有轻重缓急的判断标准 能迅速发现问题（或矛盾）存在的主要原因 能迅速收集作判断的必要信息 能迅速提出判断的多个标准，并赋予适当的权 重，立即做出选择并采取行动 对立即做出选择的重要程度和紧迫性判断准确 敢于承担责任，以集体利益为主，不会因个人 利益得失而瞻前顾后
沟通能力
评价标准： 第一级：表述自己的要点（单向） 口头上，能把话说清楚 书面上，能用字、词句表达一件事情或一个 想法 第二级：表述清楚，把握他人论述要点（单 向，复述，理解准确） 文章或言语的字句、词语简洁、易懂，观点 明确 能够把握他人的叙述要点
沟通能力
评价标准： 第三级：表达形式丰富，积极回应他人 用手势和身体语言加强自己的说明 能列举事例、演示说明自己的观点 在其他人表达观点时总是表现出很虚心 地倾听，并不时地予以积极的回应
评价标准： 第二级：考虑到优先处理原则 知道影响工作或任务完成的基本要素， 掌握这些要素的基本信息 能分解工作，按先后顺序及重要性，为 重要的环节设定工作步骤 能为各环节确定人员与财物的配置 从其他部门寻求合作
计划组织能力
评价标准： 第三级：明确目标，使下属了解各个工作步骤 对工作的目的和方针的指示明确 掌握影响工作或任务完成的要素，并进行调查收集这 些要素的信息 提出一个可行方案和一个替代方案 能分解工作，按轻重缓急为各环节设定工作步骤 使团队中的成员理解工作目标、工作步骤和工作要求 等 为实施计划提供必要的支持
决策能力
评价标准： 第一级：盲目凭自己的感觉来判断或作决定 第二级：依赖判断 等待足够信息或资料作判断 依赖常规做法
决策能力
评价标准： 第三级：依赖简单的因果关系来作判断 能迅速发现问题（或矛盾）存在的某些原因 能迅速提出选择或判断的简单标准，做出选择 并立即采取行动 能权衡需要立即做出判断的重要程度和紧迫性 对自己的选择能力有自信
中层管理者胜任力模型的构建
能的中层管理者。因此 ， 在激烈 的竞争中， 对 于中层管理者 的素质 ，应有更高层次的特殊 要求 。企业如何建立适合 自身特点的中层管 理 者 的人力 资 源管 理 战略 ，必 将 影响 到企 业
在 市 场竞争 中的优 势 。
三 、 公 司中层 管理 者胜 任 力模型 的构建 Ｄ
（ ） 一 胜任 力 的 内涵
的驾驭 掌接能力
对 Ｂ Ｉ 纲 的设 计 。参 照相 关文 献采用 Ｅ提
１假设 模 型 、
提问式 的提纲外 ，作者还准备了被访问者可 能会提到的一些具体因素 ， 事先进行了编码 ， 以便于访谈能够在最短 的时间内取得效果 。
作 者还 精 简 了提 纲 中有 关 工作 过 程 的 问题 ， 主要 目的是希望 最大 限度 的提取 有关 胜任 力 的因素 。
胜任力及其模型概念提出以来 ， 众多学 者对胜任力及胜任力模型理论及实践进行 了 深入的研究 ，发展了胜任力的概念在不同的
行 业 建 立 了胜 任 力模 型 ， 动 了胜 任 力 模 型 推 在 企业 人 力 资 源 中的运 用 与 发 展 。然 而 ， 大
Ｃｅａｄ ｌｌ 在其 《 ｌｎ 测量胜任特征而不是智力》 一 文 中首次提 出。他指 出：胜任力是能将某一 “ 工作中有卓越成就者与普通者 区分开来 的个 人 的深层 次 特 征 ， 可 以是 动机 、 它 特质 、 自我
效所 必需 的行 为特 征 ， 助 企业 了解 员工 的 帮 能 力素质 水平 和改进 重点 。 （ ） 公 司 中层 管 理 者 胜 任 力模 型 的 二 Ｄ
构 建
优秀的绩效管理者更洼覆予掌握 ｓ７
解未来救务发醒的新方向． 着眼 ’拓醒颛的 ｛ ： 视野 。 歼拓新的 救务发殴趋势 。 提高对 嘲队
管理人员胜任力模型(中高层)
中心总经理级以上管理人员胜任力模型董事局主席胜任素质模型构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团总裁胜任素质模型构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团副总裁胜任素质模型构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
人力资源中心总经理胜任素质模型构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
财务中心总经理胜任素质模型构建财务中心总经理胜任素质模型根据该岗位的岗位说明书对驱动财务中心总经理出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职财务中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
行政中心总经理胜任素质模型构建行政中心总经理胜任素质模型根据行政中心总经理的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从通用能力、专业能力和职业素养三个方面出发，构建了行政中心总经理胜任素质模型。
具体内容如图所示。
战略发展中心总经理胜任素质模型构建战略发展中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职战略发展中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
干部胜任能力素质模型[DOC18页]
![干部胜任能力素质模型[DOC18页]](https://img.taocdn.com/s3/m/67dcc60fcaaedd3383c4d3cd.png)
坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取
问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
管理者指标详细描述：
指标名称：战略导向
指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。
指标理解：
行为等级
行为等级关键词及典型行为示例
4级
（高层）
基于战略，前瞻规划
准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划
准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）
理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域
结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划
合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题
1级
工作盲目，缺乏计划
不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对
对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓
认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突发事件，马上采取措施进行纠正或补救
1级
不管不控
缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤
安排下属工作后，不管不控，放任自流
对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防
补充点
指标名称：团队建设
指标定义：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。
中高层管理人员的素质模型(1)
中高层管理人员的素质模型(1)1、中高层管理人员的素养模型要想有效的提高空降兵聘请的胜利率，我们除了要明确高管聘请过程中简单出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素养模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应当具备哪些素养要求。
一、素养的基本概念素养又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区分开来的深层特征。
美国有名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个有名的素养的冰山模型，对素养的概念作了特别形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素养模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不简单被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的学问与2、技能，简单被感知。
这样，人的素养就从上到下分为6个层面：学问，指个人在某一特定领域拥有的事实型与阅历型信息技能，指结构化地运用学问完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于看法和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的看法、价值观和自我印象特质〔性格〕，指独特身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素养分类心理学家们经过大量的讨论，得出了权威的公认的素养词典，在这个词典中，心理学家们把人的素养分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为许多级别。
这20个素养要素，对人类的学问、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完好的素养模3、型。
1．成就与行动族，具体包括4个素养要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．关心与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培育他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，指令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思索能力、概念式思索能力、技术、职业、管理专业学问6．个人效能族，具体包括4个要素：自我掌握、自信、弹性、组织承诺n 三、中高层的素养模型管理类工作是素养模型专家们所讨论的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征讨论上比其他工作类别受4、到了更多的关注。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
中层管理人员胜任素质模型
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将 各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升 员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的 参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心 于全局性工作。 （卓越）
敢于授权、正确授权 成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出