战略地图分析
ECH战略地图分析思路
F2:获取更多 利
F1:股东满意的 投资回报
F3:实现销售收入
F4:降低控制总成本
Customer
C1:我们客户（销 售）是谁?市场增
客 户
C3:客户价值主张是 什么?我们差异化体
C2:我们还有哪些内、外 部利益相关者？他们的价 值主张是什么？我们应当
L3:如何开展企业
Internal Processes
内
部
I1:如何满足销
I2:如何满足其它
I3:如何控制、
运
售客户的价值主
内、外部利益相关
降低公司的总成
营
Learning
学
习
L1:人力资源如
L2:信息化建设如
发
何支持核心流程
展
分析思路
F5:加速流动资 金周转
如何控制、 降低公司的总成
I4:如何管理存 货与应收帐款?
银行战略地图图解
C1发展合作伙伴，融合社会资源
C2增加外汇业务
外汇业务收入
C3塑造社区内品牌金融企业形象
市场份额、金融事故发生率、投入公益事业的业务额、每月投诉次数、
员工对客户满意度的认知调查
C4增加和保留高价值目标客户
客户的市场占有率、每个客户的净利润
C5政府社区关系
内部流程
11提高运营效率
通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少成本，提升员工和股东的人均利润率，提升各部门的协作程度，最终实现企业运营效率的全面提升。
战略图各主题解释
战略目标
战略衡量指标
目标值
行动方案
财务维度
F1股东价值最大化
利润率、ROA、净收入
让每个部门密切监测指标
F2提高资产利用率
资产负债率、存贷比率
F3减少对净收入利息的依靠
费用率
F4降低不良贷款率
不良资产总量
F5降低储蓄和资产（管理）成本
存款费用率
F6加快中间业务和电子银行发展
销售收入、电子银行交易量占比
加强人才培训
L3党的建设
党建综合评价
改革干部任用机制，引用外部评价方式
L4企业文化
企业文化指数
定期对企业文化课程进行培训
L5把平衡计分卡作为战略执行工具
月度跟踪，季度分析完成率，建设
借取BSC定期报告制度，反映战略执行现状、发现和解决问题
a建立企业管理体系，实施战略分析与战略监控b通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施c建立BSC导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。
15风险管理流程
学习与成才
L1人才激励机制
员工满意度、核心员工覆盖率、知识员工的比例
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
战略地图应用分析
战略地图应用分析战略地图应用是一种利用地理信息系统技术进行战略规划和决策支持的工具。
通过对地理空间数据进行整合、分析和展现，可以帮助决策者更全面地理解地理空间关系，从而制定更有效的战略计划和决策方案。
本文将对战略地图应用进行分析，包括其定义、特点、优势和应用场景等方面。
首先，战略地图应用是指利用地理信息系统技术将组织的战略目标、资源分布、市场情况等要素以地理空间数据的形式整合、分析和展现的过程。
通过地图的形式呈现，决策者可以直观地了解各种要素之间的关系，从而更好地制定战略计划和决策方案。
其次，战略地图应用具有以下特点。
首先，地理信息系统技术的运用使得战略地图应用可以实现大规模数据的整合和处理，提供更具全面性和精确度的信息支持。
其次，地图的可视化形式使得决策者可以更直观地理解地理空间关系，有助于他们更全面地考量各种因素在决策过程中的影响。
最后，战略地图应用的灵活性和易用性使得决策者可以根据需要对地图进行调整和更新，保持信息的及时性和有效性。
战略地图应用在实际应用中具有许多优势。
首先，它可以帮助组织更好地了解市场和竞争环境，及时调整战略方向和目标。
其次，战略地图应用可以帮助组织优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本。
再次，利用战略地图应用进行决策支持可以减少决策的风险，提高决策的科学性和准确性。
最后，战略地图应用的实时更新功能可以使组织在不断变化的市场环境中保持竞争力，做出更具前瞻性的决策。
在实际应用中，战略地图应用被广泛应用于不同领域。
在商业领域，企业可以利用战略地图应用进行市场调研和竞争分析，制定营销策略和产品定位；在城市规划领域，政府可以利用战略地图应用进行土地利用规划、交通规划等方面的工作；在军事领域，军队可以利用战略地图应用进行军事目标分析和战场指挥等工作。
综上所述，战略地图应用是一种强大的工具，可以为组织的决策者提供全面、直观、科学的信息支持，帮助他们更好地制定战略计划和决策方案。
在未来的发展中，随着地理信息系统技术的不断进步和普及，战略地图应用将在各个领域中得到更广泛的应用和发展。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 财务层面
2、生产率提高战略： 削减企业成本 周期短-短期行为
手段：通过降低直接或间接成本
提高资产利用率 周期长 长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产
注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动， 因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分 的企业框架。
战略地图介绍ຫໍສະໝຸດ 战略地图作用和意义n 主要财务、客户，流程和人员与发展 来描述公司战略。
n 避免了传统的纯粹财务目标的误区， 即无法显示如何产出、未必能真正考 核或激励人员、无法反应战略所追求 某些效果和忽略长期及整体效果等问 题。真正做到短期与长期目标之间的 平衡，财务和非财务量度之间的平衡， 落后和领先指标之间的平衡与外界和 内部的绩效之间的平衡。
战略地图介绍
战略地图作用和意义
n 战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业 的财务目标，描述了企业面对的客户和各类 客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需 要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要 什么人、技能、信息系统和企业文化。这就 清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式 卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的 方向和方法，同时也论证了达成目标的一系 列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程 和人员与发展里描述的内容，便能很好地达 成企业的愿景。
客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的 这些客户是否能为你带来收益和利润。
战略地图介绍
财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
n 客户层面
1、客户价值主张内容 ：业务单位的目标
第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间
第二、形象与商誉：品牌 第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接
品牌战略地图分析案例
品牌战略地图分析案例
战略地图由罗伯特卡普兰和戴维诺顿提出。
他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
制造业战略地图及战略透视
1.前期设计阶段，做好原价企画，并通过PDM数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2.模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入
财
务 维
收入增长策略
度
F2
F3
F2增加营业收入
F3增加营业利 润
1.全面推行VDA6.4质量管理体系 ，提高系统的管控力
打造高品质产品，
2.完善并细化STP营销战略，实现锋利营销
赢得市场
C1
3.有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场
提高市场占 有率
加强企业自身的 宣传与推介力度
1通过企业CIS建设，规范企业形象 2.加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会
财务维度指标描述
策略主题
策略任务目标
F1：股东价值最大化
财
务 维
1、收入增长策略
度
F2：增加营业收入 F3：增加营业利润
F4：提升投资回报
2、成本控制策略
F5:单位生产成本递减 F6:期间费用递减
指标 模块级
FK1：净资产回报率
公司级
净资产回报率
FK2：销售收入
营业收入
FK3：营业利润 FK4：营业利润率
F6
F6期间费用递减
财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。
财
务 维
收入增长策略
战略地图解读与操作指南课后测试
战略地图解读与操作指南课后测试 1. 战略地图的关键要素是什么？愿景和使命战略目标衡量指标/关键绩效指标（KPI）行动计划2. 如何从愿景和使命制定战略目标？将愿景和使命分解成更具体、可衡量的目标。
确保目标与组织的整体战略方向保持一致。
设定挑战性但可实现的目标。
3. 确定衡量指标/KPI 的最佳实践是什么？选择与战略目标明确相关且可量化的指标。
确保指标及时、准确且易于收集。
设置目标值和衡量标准。
4. 如何制定有效的行动计划？将战略目标分解成具体的行动步骤。
分配责任并设定截止日期。
明确资源需求和预算。
定期监控进度并根据需要进行调整。
5. 平衡计分卡如何支持战略地图的实施？平衡计分卡提供了全面视角，涵盖四个视角：财务、客户、内部流程和学习与成长。
它将战略目标与业务绩效指标联系起来。
作为战略实施和绩效监控的工具。
6. 成功实施战略地图的关键步骤是什么？获得高级管理层的承诺和支持。
营造协作和参与的文化。
定期沟通和审查进展。
根据需要进行调整和改进。
7. 战略地图与其他战略工具（如 SWOT 分析、波特五力模型）有何关系？战略地图超越了 SWOT 分析，它促进了目标设定和行动计划的制定。
波特五力模型提供了对行业竞争环境的见解，可以为战略地图的制定提供信息。
8. 如何将战略地图与组织绩效管理系统联系起来？将战略目标与员工绩效目标联系起来。
使用衡量指标/KPI 来评估员工对战略实施的贡献。
提供奖励和认可，以加强战略行为。
9. 监控和评估战略地图实施情况的最佳实践是什么？定期审查衡量指标/KPI。
分析进度数据并确定趋势。
识别差距并采取纠正措施。
更新战略地图以反映不断变化的业务环境。
10. 战略地图如何促进组织敏捷性和适应性？提供了一个清晰的战略方向。
促进了目标设定和行动计划的迭代过程。
允许组织迅速适应变化的外部环境。
产品研发部门战略地图
产品研发部门战略地图：SWOT分析
战略
产品研发部经理的工作说明书
一、主要岗位
产品研发部部长
产品研发部经理产品研发部设计师
产品研发部校核员
产品研发部审定员
二、主要职能
1、编制新产品研制开发年度实施计划，满足公司中长远发展规划
2、组织市场调研和预测
3、提出新产品开发的设想和建议
4、编制和组织实施新产品开发活动计划。
5、优化产品结构和方案
三、岗位职责
1、领导分管部门制度建设并组织实施年、季、月、周度工作计划，负责具体实施，并针对任务变化进行阶段性的调整，有效落实部门和下属员工的各项业绩指标，实施部门绩效考核；
2、负责设定产品设计及相关的研发课题，指导并参与研发及管理工作；
3、负责产品标准化的制订、发布、执行；
4、负责指导仓库和设计资源库的建设，并推进建设进程，促进资源共享；
5、负责组织安排标准化、技术、制作工艺等各方面的交流、培训；
6、负责指导、协助、检查、审核产品设计工作、设计作品及相关档案管理工作；
7、负责设计研发部门的制度修订、岗位招聘申请、团队组建与提升等；
8、完成领导交办的其他事务；
研发部门的PI指标。
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
平衡计分卡与战略地图分析
、
将在产品 、服务和公 司的无形资产和专业知识和经验集中能力方 面展 开 竞争。“ 现行 的绩效衡量工具主要 由财务绩效 信息主导 ，但 它也被看做
过时的 ，甚至对 于创造未来经济 价值不利 。 ”研 究人员 旨在 开发一种测 评系统 ，能够有 助于企业管理层有效衡量和控制企业绩效 ，为公 司创造 未来价值。 由 美 国模拟器件公 司开发 的系统 ，在不断提升的活动 中衡量 公司的发展 ，称 为 “ 公 司计分卡 ” 。卡普兰和诺 顿将其进一 步发展成 被 广泛采用的更加 通用的绩效测评 系统 ，即平衡计分卡 。因此 ，平衡计分 卡的出现是众多参 与公 司不 同观点的集合 ，得到一致认可。 平衡计分卡的基本结构包括 四个绩效 维度 ：财务 、市场、内部业务流 程、学习和成长。这些基本的维度可以改变、删减或在数量上扩展、或根据 组织特点和运营环境重新命名 。选择绩效维度时 ，应该明确：对于组织而言 哪些利益相关者的利益是重要的？监督和控制的关键绩效领域是什么？ （ １ ） 财 务维 度显 示 了绩 效 的经 济 后 果 ，通 过 财 务 和 会 计 指 标 来 衡 量 。 以股东利益为核心 ， 实习股东利益最大化 目 标，充分保护股东利益。 （ ２ ）市场维度代表公司 与其 他公 司竞 争 的市场 （ 相关 细 分市 场 ） 方面的绩 效。客户偏好是 企业成 功的主要原 因。不仅适用 于营利企 业 ， 也适用于非营利组织 为客户而竞争 ，政府机构为获得政治支持而竞争 。 （ ３ ） 内部业务流程维度报告关键业务职能部门的状况和绩效 ，是价值 创造流程中关键性因素 ，包括生产成本和结果相关的大部分经营绩效指标。 （ ４ ）学习和成长维度描述 了对 现在 和未来 绩效 最关键 的组织 能力 状况。组织需要保 持和提升其人员 、技术和组织方面的能力 以便 在当今 竞争市场生存下来 ，以实现未来长期 的 目标 。 通过平衡计 分卡内容的分 析 ，可发现平衡计分卡用未来绩效 的动因 弥补了财务指标的绩效 测评 系统 。使绩效测评系统不仅能反 映过 去实现 的绩效 （ 大多数 财务报告 系统通 常能提供的 ） ，还能使决 策制定者 通过 影响绩效动因来预测和控制企业 未来 的成果 。作为滞后指标 ，财 务绩效 指标反映企业过去经营活动的结果 ，以及过去绩效的变化 ，但其 本身是 不可 以改变的。这些指标 绩效受 到内部 和外部绩效动 因，即领先 指标的 影响 。由于领先指标能展现出企业有形 和无形能力的大小 （ 如知识 和技 术诀窍 ，研发能力和管 理经验 ） 和产生未 来价值 商业 活动 的力度 和质 量 ，因此 ，当将 这两项增 加到计分卡时 ，普通 的后顾型 （ 大部分 是财务 的 ）计分 卡可转化成前 瞻型的控制工具 。管理者不仅需要 清楚企业 想要 成功产生的结果 ，还应该 应该具 备关 于产生这些结果的能力和知识 。 对于这些指标的选 择受到企业愿景 和战略 的驱动 。恰 当的领 先和滞 后绩效指标能够清晰地 表达和传递愿景 和战略 ，连续的商业模 型能够反 映领先和滞后绩 效指标 间期望 的因果联 系。模型通过对领先 和滞后 指标 问关系的实证分 析 ，能够从管理者如何期望商业模型运作 的思想 或指标 间的逻辑关系中推断出来 。领先指标应该反映对于企业成功有很 重要影 响的无形绩效动因 ，如无形资产 和知识密集度等 。通过选择恰 当的领先 指 标 来 积 极 地 控 制 未来 绩 效 成 果 。 平衡计分卡的目的是将不 同维度的绩效指标进行 除当组合 ，形成一个连 贯和完整的计分卡以有效支持决策制定和控制。恰当的组合需在领先和滞后 指标 、内部和外部指标 、主观和客观指标、短期和长期指标中达到平衡。 卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡只是基本模型 ：实践中，组织可能使用 不同数量和种类 的绩效维度。例如，大型咨询公司使用平衡计分卡衡量每个 单独咨询者的绩效并识别出 六个绩效维度 ： 市场知名度、客户满意度、财务 绩效 、内部人力资源发展、个人效果 （ 优势和劣势）和专业化 （ 提高的技 术诀窍和经验 ） 。前三个是市场绩效指标 ，第 四个解决增强专业 团队问题，