组织设计-某公司组织梳理及优化设计方案(PPT190页)
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某公司完善组织架构优化管理流程课件
理
• 有效的配送及存货管理
• 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
管理
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户关
系
• 加强产品与服务业务之间
的协调配合
组织要素
• 高效、精简的生产机构及
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
• DRTV光机、DRTV、
PDP机板电路等
• 以SVA为品牌面向消
费者的音像频产品 （DRTV，DMD， PDP等）
• 面向机构用户的SVA
品牌信息终端产品
SVA网络事 业部
• 开发、生产、及销
售SVA品牌的网络 产品
• 网络建设与技术服
务（“三网合一”）
• 拥有自主知识产权
的信息网络产品
• 产品销售主要取决
项目汇报会
• 新业务投资管理方法* • 改善资金管理的举措* • 改善销售中心现金状况
的分析*
• 建议实施时间表 • 综合审议意见提出修改
后的方案
• 访谈各级管理人员 • 分析财务数据及商业计
划
• 听取亚商的分析和看法 • 寻找麦肯锡内部资料及
专家意见
• 综合各项分析提出讨论
方案
• 与管理层及专家探讨、
修改方案
• 分析和测试各方案的可
操作性及风险
• 提出实施中人员、资源、
时间要求及关键步骤
• 完成收尾分析工作 • 澄清各项疑问 • 疏通决策过程 • 完成工作移交
* 这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件
2
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织架构远景 ¶ 改革方案实施推进时间表
• 有效的配送及存货管理
• 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
管理
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户关
系
• 加强产品与服务业务之间
的协调配合
组织要素
• 高效、精简的生产机构及
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
• DRTV光机、DRTV、
PDP机板电路等
• 以SVA为品牌面向消
费者的音像频产品 （DRTV，DMD， PDP等）
• 面向机构用户的SVA
品牌信息终端产品
SVA网络事 业部
• 开发、生产、及销
售SVA品牌的网络 产品
• 网络建设与技术服
务（“三网合一”）
• 拥有自主知识产权
的信息网络产品
• 产品销售主要取决
项目汇报会
• 新业务投资管理方法* • 改善资金管理的举措* • 改善销售中心现金状况
的分析*
• 建议实施时间表 • 综合审议意见提出修改
后的方案
• 访谈各级管理人员 • 分析财务数据及商业计
划
• 听取亚商的分析和看法 • 寻找麦肯锡内部资料及
专家意见
• 综合各项分析提出讨论
方案
• 与管理层及专家探讨、
修改方案
• 分析和测试各方案的可
操作性及风险
• 提出实施中人员、资源、
时间要求及关键步骤
• 完成收尾分析工作 • 澄清各项疑问 • 疏通决策过程 • 完成工作移交
* 这些内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件
2
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织架构远景 ¶ 改革方案实施推进时间表
公司组织架构调整与岗位优化汇报PPT
培训方式：线上培训、线下培训、内部培训、外部培训等多种形式 培训实施：制定详细的培训计划，确保培训效果
员工反馈与沟通机制
建立有效的反馈 渠道，鼓励员工 提出意见和建议
定期组织员工座 谈会，了解员工 需求和困难
设立匿名举报电 话和信箱，保障 员工权益
建立跨部门沟通 平台，促进信息 共享和协作
安置与培训效果评估
公司组织架构调整与岗位 优化汇报PPT
目录
单击此处添加文本 公司组织架构调整 岗位优化方案 员工安置与培训计划 风险控制与应对措施 总结与展望
调整背景与原因
当前公司组织架 构存在的问题
市场环境变化对 组织架构的要求
公司发展战略对 组织架构的调整 需求
调整后对公司的 积极影响
调整方案与实施步骤
风险控制与应对策略：在岗位优化过程中，应充分考虑可能出现的风险和挑战， 并制定相应的控制和应对策略。
感谢您的观看
制定应对措施：根据风险评估结果，制 定针对性的应对措施
资源保障：确保具备足够的资源支持应 对措施的实施
实施计划：制定详细的实施计划，明确 责任人和时间节点
监控与调整：对实施过程进行监控，及 时调整应对措施以确保有效控制风险
风险控制效果评估
风险评估：对风险进行量化 和定性评估，确定风险等级
应对措施：制定针对性的应 对策略，降低风险影响
风险识别：准确识别潜在风 险，为应对措施提供依据
监控与改进：持续监控风险控 制效果，及时调整和优化应对
措施
本次调整与优化的总结
本次组织架构调整与岗位优化的背景和目的 调整与优化的具体内容和实施过程 调整与优化的效果和影响 存在的问题和改进方向
优化组织架构，提高管理效率
对未来发展的展望
员工反馈与沟通机制
建立有效的反馈 渠道，鼓励员工 提出意见和建议
定期组织员工座 谈会，了解员工 需求和困难
设立匿名举报电 话和信箱，保障 员工权益
建立跨部门沟通 平台，促进信息 共享和协作
安置与培训效果评估
公司组织架构调整与岗位 优化汇报PPT
目录
单击此处添加文本 公司组织架构调整 岗位优化方案 员工安置与培训计划 风险控制与应对措施 总结与展望
调整背景与原因
当前公司组织架 构存在的问题
市场环境变化对 组织架构的要求
公司发展战略对 组织架构的调整 需求
调整后对公司的 积极影响
调整方案与实施步骤
风险控制与应对策略：在岗位优化过程中，应充分考虑可能出现的风险和挑战， 并制定相应的控制和应对策略。
感谢您的观看
制定应对措施：根据风险评估结果，制 定针对性的应对措施
资源保障：确保具备足够的资源支持应 对措施的实施
实施计划：制定详细的实施计划，明确 责任人和时间节点
监控与调整：对实施过程进行监控，及 时调整应对措施以确保有效控制风险
风险控制效果评估
风险评估：对风险进行量化 和定性评估，确定风险等级
应对措施：制定针对性的应 对策略，降低风险影响
风险识别：准确识别潜在风 险，为应对措施提供依据
监控与改进：持续监控风险控 制效果，及时调整和优化应对
措施
本次调整与优化的总结
本次组织架构调整与岗位优化的背景和目的 调整与优化的具体内容和实施过程 调整与优化的效果和影响 存在的问题和改进方向
优化组织架构，提高管理效率
对未来发展的展望
公司企业组织架构图带内容PPT课件演示
客 服 部 经 理
技 术 支 持
电
外
力
渠
贸
工
道
部
程 部 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写习模式应用于小学生的 作文教 学中，
财务部
办公室
会出 计纳
人文
采
事
员
购
工程筹建部
物业部
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
招商部
水 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
公司组织结构设计与调整课件PPT(共46页)
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
好好学习 天天向上
目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划
总
年
月度计划
体
度
目
计
标
划
部 门 月 度
部门年度计划
计
各部门工作
达
成
的
组
划
织
目
组
部
标
织
门
结
职
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
构Leabharlann 能同时，要 做好组织
设计
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
工程承包类的
招标文件由项
投标报名及
目公司负责，
资格预审表
物业类招标文
提报
件由营销管理
部负责 项目公司、
保证金协议
工程技术部、 营销管理部
招标文件包
签订及缴纳
括：投标须知、
保证金
投标文件格式
与内容规定、
招标文件 招投标委员 制作投标书 会成员
合同文件、项 目设计(建设或 管理)标准等
项目公司、
各部门间 信息联系
回顾：计划及其制订
• 计划职能是管理的首要职能。计划可指明方向，有助于有 限资源的合理配置；能使我们防患于未然；同时有助于提 高效率，调动积极性，并为控制提供标准。
• 计划是对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。一 项完整的计划包含：前提、目标、目的、战略途径、人选、 进度安排、涉及范围、资源预算、应变措施 。
做到分工合理，协作明确
• 根据这一原则，首先要搞好分工，解决各人干 什么的问题。
• 分工时，应注意分工的粗细要适当。
某公司组织管理体系设计方案(PPT 62张)
组织管理： 由负责战略发展的副总裁召集会议，由战 略发展部负责平时联系外部专家。
ALLPKU-LH
在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项 目投资和退出的独立的评估意见
投资委员会－－专业咨询机构
北大
最高管理机构
战略委员会
作用和职能： 1.
总裁
总裁办公会 副总裁层
提出对滦河国际投资战略的建议，包括投资的重点 行业，项目的最小和最大规模，持股比例，投资回 报率等；
• 不同业务板块划分清晰，区别对待；
• 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性； • 最大限度发挥资源的规模效益，便于滦河国际统一调配，部门职能集中统一调配； • 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本；
• 四流资源整合：人力资源流、信息流、物资流、现金流。
ALLPKU-LH
根据滦河国际的现状和战略发展的需求，我们设 计了事业部式的组织结构
备注：条件成熟以后，投资委员会划归董事会，对 董事会负责。
ALLPKU-LH
在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪 酬政策的建议
最高管理机构
总裁 总裁办公会 薪酬考核委员会－－专业咨询机构 作用和职能： 战略委员会 投资委员会 薪酬考核委员会 成员组成： 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组 成，委员会成员任期2年； 各事业部人力资源总监/经理； 其他人员根据需要参加。 组织管理： 分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力 资源部负责平时联系外部专家。 1.
北大
最高管理机构
战略委员会 投资委员会
总裁
总裁办公会 副总裁层
薪酬考核委员会
参与成员：
公司总裁负责； 总裁和副总裁、事业部一把手组成； 总裁办公室主任组织会议； 根据事项，指定列席人员。
某公司组织管理体系优化方案(31张ppt)
公 司
股 或 参 股 公
司
客户股份公司组织结构调整的主要环节：建立六大中心
设立六大中心目的
•明晰各部门的职责划分 •加强公司各中层部门的管理协调职能
六大中心
设立目的
市场营销中心 技术开发中心
生产中心 采购供应中心 人事行政中心
财务中心
•以市场为主导，强化营销职能，统一销售管理 •以行业技术领先，加强工艺改造，提升产品竞争力 •加强配套生产，统一协调管理，充分挖掘各厂产能 •统一采购物资和仓储管理，发挥客户规模优势 •加强公司整体计划、协调、控制职能 •加强财务控制职能，改善客户财务经营状况
技 术 中 心
保 卫 处
司
铸 造 厂
金 一 分 厂
金 二 分 厂
金 三 分 厂
金 加 分 厂
装 配 分 厂
分 厂
装 一 分 厂
装 二 分 厂
机 修 分 厂
动 力 分 厂
客 户 进 出 口 公 司
客 户 齿 轮 公 司
客客 户户 越美 南国 公公 司司
江淮动力股份公司组织结构调整方案
证券部
董事会秘书 管理顾问委员会
• 决定集团的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案； • 决定集团重要资产的抵押、出租、发包和转让； • 拟定集团内部合并、分立、解散的方案； • 决定集团内部管理机构的设置、调整； • 聘任或解聘集团高层管理人员，决定其报酬，并进行考核； • 负责集团其他重大事项及方案的讨论、研究； • 行使董事会授予的其他职权。
部门名称
•
办公室
•
•
•
党委工作部 •
(含工会、纪委) • •
•
• • • •
财务投资部 •
KMPG-某公司组织结构设计(PPT70页)
综合保障部总经理、运行保障部总经理、要客部经理、 要
公安分局局长
求
对集团总裁办公会中讨论的事务具有集体决策权 对副总裁、各总监、行政高级经理、综合保障部、运行保
障部、创业企业管理部、酒店事务委员会管理人员的任命 、免职、考核、奖惩有决策权 对全资、控股、参股企业的外派管理人员和董事的任命有 决策权 对各总监和行政高级经理上报的集团管理制度有决策权 对全资和控股子公司投资预算之外的一定金额范围内的资 本投资项目有审批权 对集团公司发生的一定金额以上的采购付款、资产转让/出 售行为有决策权 对集团战略规划的内容有决策权 对集团下属各机场总体规划的内容有决策权 对经营绩效考核的结果有决策权 对集团公司组织机构设置有决策权 对集团公司下属的非法人单位公司化改造、经营机制改革 有决策权 对集团公司全资子公司、控股公司经营机制改革、合资方/ 托管方的选择有决策权 对集团公司信息规划有决策权 对召开总裁办公会有决策权
机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用
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投资委员会
岗
位
在集团公司作出重大投资决策前进行项目可行性论证、审批，提出建议，项目进行中提供有益的建议
使
命
参加总裁办公会议，参与对集团重大决策作出决定
领导制订集团公司投资管理方面的规章制度和工作流程，并监督、检查工作的进行
负责本部门员工的业绩考核，并根据考核结果和员工的实际工作表现实施沟通、培训、奖惩和部门内工作调整，帮助员工进行职业 生涯设计，建立有效的激励约束机制
管 对集团总裁办公会中讨论的事务具有审议权
理 对项目部和股权监控部的人员招聘、考核、晋升和辞退有
权
主要建议权，考核、奖惩和晋升有决策权
最新完善组织架构及优化流程ppt课件
整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 SVA 风险投资事业部
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
*
讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
*
讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
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各层次、各部门在权力和责任方面的 分工及相互关系
第 ‹#› 页
科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的 宽度）
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率
职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
基本职能设计
第 ‹#› 页
企业组织结构设计的一般原则
精干高效
在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人
员精干、管理效率高
职责明确
避免多头指挥和无 人负责现象
权责利对等
每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和利
益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性
以企业管理模式和业务取向 决定组织结构和功能的设置， 并且组织的设计应保证战略、 经营目标、管理效率的有效 实施
第 ‹#› 页
高效的组织是企业战略目标实现的关键因素
成功的 战略
有效的 运营
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
第 ‹#› 页
为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构
组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织 结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部 门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。
有效管理幅度
管理人员直接管理的直接 下属人数应在合理的范围
执行和监督分设
保证监督机构起到应有 的作用
市场导向
组织设计应该保公司由项 目建设导向转变为市场导
向
灵活性
保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应
第 ‹#› 页
集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式
类型
集权管 理型
内容
优点
▪ 生产经营活动统一集中在母公司； ▪ 有利于整个集团人、财、物的
▪ 容易造成集团管理机制呆板， 条条框框过多，影响经营活动 的有效性
▪ 分ห้องสมุดไป่ตู้上容易产生吃“大锅饭”， 搞“平均主义”等弊端
分权管 理型
▪ 在母公司统一领导下，实行分级 管理、分级核算、
▪ 子公司独立核算、自负盈亏，有 经营管理自主权限
▪ 有利于充分调动子公司的经营 管理积极性和主动性
▪ 企业上层领导从繁忙的日常业 务中解脱出来，集中考虑企业 的重大问题
第 ‹#› 页
科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）
计划控制型 职能
决策层 （高层）
中层
➢ 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/ 总经理及其工作班子、办事机构等。
➢ 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题 上进行决策、指挥和监督。
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
▪ 实行统一核算，垂直领导；
统一分配和调度，可以最大限
▪ 子公司在财务上没有独立性、经 度地集中力量搞好集团的重点
营管理方面没有自主权。
项目
▪ 母公司总部设立职能部门协助总 ▪ 能更好地确保各项方针、政策
经理管理下属公司的业务工作。
在子公司的贯彻执行
▪ 可以增强集团整体的竞争能力
和集团观念。
缺点
▪ 不利于调动子公司的经营管理 积极性和主动性
➢ 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。
➢ 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
支持服务型 职能
➢ 计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
➢ 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活 动”。
基层
➢ 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人 员。如采购、制造、销售、客服等。
➢ 主要职责：按要求完成具体工作。
▪ 统一性和灵活性的统一 ▪ 既有授权又有控制。
▪ 集权和分权的度不宜把握 ▪ 容易造成职责不清，推委扯皮
的现象。
第 ‹#› 页
建立集团管控模式
管理模式 功能和人员配置
总部
财务型管控/分权
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
核 心 功 下属企业单元 能
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理
业务单元角色
决策中心
战略型管控/集分权
运营型管控/集权
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作， 以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构 职权结构
各管理部门的构成，即横向结构
▪ 有利于克服平均主义的倾向。
▪ 分散主义 ▪ 本位主义 ▪ 优势资源集中困难 ▪ 有可能出现只顾眼前利益，忽
略长远目标的倾向。
集权分 权混合 管理型
▪ 集团对整个企业的经营好坏和盈 亏负全责
▪ 经营管理职能方面，集团与下属 企业则各有分工
▪ 重要经营管理权力集中在集团， 具体业务下放给下属单位，并拥 有一定相对独立的权力
贵州中烟工业公司 组织梳理及优化设计方案
北大纵横管理咨询公司 2007年12月
Copyright © 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
导读
组织结构设计概述 公司目前组织体系存在的主要问题 组织结构设计总体思路 组织结构梳理方案 组织结构优化方案
第 ‹#› 页
科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的 宽度）
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率
职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
基本职能设计
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企业组织结构设计的一般原则
精干高效
在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人
员精干、管理效率高
职责明确
避免多头指挥和无 人负责现象
权责利对等
每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和利
益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性
以企业管理模式和业务取向 决定组织结构和功能的设置， 并且组织的设计应保证战略、 经营目标、管理效率的有效 实施
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高效的组织是企业战略目标实现的关键因素
成功的 战略
有效的 运营
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
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为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构
组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织 结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部 门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。
有效管理幅度
管理人员直接管理的直接 下属人数应在合理的范围
执行和监督分设
保证监督机构起到应有 的作用
市场导向
组织设计应该保公司由项 目建设导向转变为市场导
向
灵活性
保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应
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集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式
类型
集权管 理型
内容
优点
▪ 生产经营活动统一集中在母公司； ▪ 有利于整个集团人、财、物的
▪ 容易造成集团管理机制呆板， 条条框框过多，影响经营活动 的有效性
▪ 分ห้องสมุดไป่ตู้上容易产生吃“大锅饭”， 搞“平均主义”等弊端
分权管 理型
▪ 在母公司统一领导下，实行分级 管理、分级核算、
▪ 子公司独立核算、自负盈亏，有 经营管理自主权限
▪ 有利于充分调动子公司的经营 管理积极性和主动性
▪ 企业上层领导从繁忙的日常业 务中解脱出来，集中考虑企业 的重大问题
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科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）
计划控制型 职能
决策层 （高层）
中层
➢ 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/ 总经理及其工作班子、办事机构等。
➢ 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题 上进行决策、指挥和监督。
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
▪ 实行统一核算，垂直领导；
统一分配和调度，可以最大限
▪ 子公司在财务上没有独立性、经 度地集中力量搞好集团的重点
营管理方面没有自主权。
项目
▪ 母公司总部设立职能部门协助总 ▪ 能更好地确保各项方针、政策
经理管理下属公司的业务工作。
在子公司的贯彻执行
▪ 可以增强集团整体的竞争能力
和集团观念。
缺点
▪ 不利于调动子公司的经营管理 积极性和主动性
➢ 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。
➢ 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
支持服务型 职能
➢ 计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
➢ 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活 动”。
基层
➢ 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人 员。如采购、制造、销售、客服等。
➢ 主要职责：按要求完成具体工作。
▪ 统一性和灵活性的统一 ▪ 既有授权又有控制。
▪ 集权和分权的度不宜把握 ▪ 容易造成职责不清，推委扯皮
的现象。
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建立集团管控模式
管理模式 功能和人员配置
总部
财务型管控/分权
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
核 心 功 下属企业单元 能
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理
业务单元角色
决策中心
战略型管控/集分权
运营型管控/集权
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作， 以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构 职权结构
各管理部门的构成，即横向结构
▪ 有利于克服平均主义的倾向。
▪ 分散主义 ▪ 本位主义 ▪ 优势资源集中困难 ▪ 有可能出现只顾眼前利益，忽
略长远目标的倾向。
集权分 权混合 管理型
▪ 集团对整个企业的经营好坏和盈 亏负全责
▪ 经营管理职能方面，集团与下属 企业则各有分工
▪ 重要经营管理权力集中在集团， 具体业务下放给下属单位，并拥 有一定相对独立的权力
贵州中烟工业公司 组织梳理及优化设计方案
北大纵横管理咨询公司 2007年12月
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导读
组织结构设计概述 公司目前组织体系存在的主要问题 组织结构设计总体思路 组织结构梳理方案 组织结构优化方案