战略管理第六章：战略实施与控制()

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核准
流程描述中应包括的主要元素
按发生顺序排列的各活动； 各活动的触发点； 决策点； 障碍与阻力； 信息的流动等等。
活动增值性分析

非增值
– 如果前项活动做适当 变动，此项活动是可 以消除的； – 可以用自动化手段完 成； – 此项活动的消除对最 终产出没有影响。

对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这 个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随 意改变决策，也能够帮助他们更好地总结经验。 对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系 统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选 择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。
满意度指标

客户满意度
–对接受本公司服务的 客户进行调查

员工/管理层满意度
–对员工以及管理层的 满意度进行调查
满意度指标

评估客户对产品/服务的 评估员工/管理层对工 满意程度 作环境的满意程度 – 定期访谈 – 定期访谈、不定期抽 领导力 样调查 组织结构 – 客户抱怨跟踪 文化氛围

决策 回报 培训等等
– 雇员流动量
效率指标
衡量提供某产品/服务过程中各种资源的利用效率：
–每人每月提供服务次数 –热线服务中心员工每人处理的电话数量 – 付款部门员工每人经手的发票数量
信誉与质量指标

信誉： 一个组织对所做
承诺的履行情况

质量： 达到甚至超过
客户期望的程度，并兼 顾成本要素
– 按期交货 – 及时服务
– 市场占有率数据 – 工作任务一次性成 功完成的比率
周期指标

完成一个流程或事务所 花费的时间
最短时间 最长时间
平均时间
等待时间 加工/处理时间
“浪费”指标

浪费- 不必要的工作或资源耗费 – 返工成本 – 纠错耗时 – 审核成本 – 超时成本
人力与信息有效利用度指标

评估体系的五个认识要点

是一种战略性的沟通渠道 – 在组织上下传达了这样的信息： “什么才是对于我们真正重要 的东西” – 映射出公司的战略使命、定位、 目标等等。
这才是我们 认为重要的 东西！
评估体系的五个认识要点
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组织内部的相互支持、达成 共时、积极参与是十分重要 的。 – 评价指标必须得到评估对 象的广泛理解与认同。这 就需要在建立评估体系时 就吸收评估对象来参与。
评估体系的五个认识要点

从少数几个评估标准开始，逐 步发展完善。 –并非每一种评估标准的建立 与运行都是经济有效的。 –通过运行后数据采集，可以 了解到评估标准的灵活度和 有效性。
灵活性指标

灵活性- 产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及 时调整，以适应客户和利益相关群体的要求
决策时间 实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥
第六章
战略实施与控制
本章内容
第一节 战略实施 组织结构 高阶管理者的角色 第二节 战略控制 建立战略控制系统的步骤 控制方法 第三节 几种工具
第一节 战略实施
战略实施不是按图施工 战略实施需要有响应的组织保证（组织服务于 战略） 战略实施的过程是一个变革过程，高阶领导发 挥着特殊的作用。 变革是一个全员参与的、公平的过程。
战略控制系統步驟
1.建立績效評估的標準與目標： 績效目標多源自於公司的策略，目的是達到較 好的效率、品質、創新、顧客反應。 2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達 成： 3.比較真正的績效與預期的績效目標： 4.標準和目標未達到時要有修正行為：
控制方法
1.財務控制：成長率、市場佔有率、現金流量 2.產出控制：（事業部目標：效率、品質、創新、 消費者滿意度） 3.行為控制：制訂達到組織目標的規則，使組織 成員在行動時有較標準化且精準的的依歸。 4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規則與 價值觀。
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BSC作为战略管理系统
BSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标 的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝 向既定的战略目标演进。 人们发现，以BSC为基础构建战略管理系统时， 它可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战 略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略 的学习能力。

公平的程序
(1) 參與：邀請員工對可能影響他們的決策提出 看法，同時提供他們就每個人觀點的優缺點互 相辯論的機會。 (2) 解釋：參與決策到將來可能受該決策影響的 人，都必須了解決策是如何制定的。 (3) 期望透明化：經理人作完決策後，必須明確 說明遊戲規則（讓員工遵守的依據）。
高阶管理者的职责
补等等 新产品/服务上市速度 产品/服务的模块化程度
财务指标

财务比率 – 部门预算、开销占到整个组 织的百分比
– 净利润、毛利率

资产负债表
– 资金的来源和使用 成本会计 – 按人头的成本摊销 – 按事务的成本摊销 – 按产品/服务的成本摊销

公司发展指标
•某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率 •实际提供的产品/服务增长率 •与替代品供应商的增长速率进行比较
标杆瞄准（ Benchmarking）的原则
“我们之所以需要进行标杆瞄准， 是可以借此了解我们处在的位 置，以及我们要从这个位置往 哪里去。”
面向外界的标杆瞄准
即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。 可以分为两种：

– 宽范围：比较范围放大到所有其他的企业 或部门； – 窄范围：比较范围限制在与本企业或组织 在规模、经营理念等方面有较多相似之处 的同行业竞争对手当中；
二、流程再造

再造--就是重新安排流程的环节和实现方式， 通过减少或消除不创造价值的环节，提高创造 价值环节的效率，实现更高的效益。
流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某 种输入，并经过转化，产生某种输出。
Input
Output
流程的描述
把流程视作穿越部门的一系列步骤
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评估体系的五个认识要点

通过评估体系，可以加强必 要的监控与约束。 – 管理者不可能把监控范围 内的一举一动都尽收眼底。 – 评估体系的存在使得基于 事实的管理称为可能 ，而 不是依赖主观臆断或道听 途说来管理。
评估体系的五个认识要点

评估体系把目标、个人、活动 联系起来。 – 员工得以理解他们的活动如 何影响到组织目标。 – 如果员工的表现达到了评估 标准，他会得到肯定或奖励， 激励他保持下去并做得更好。
工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率
从评估指标到综合记分卡的映射
客户视角 内部运营视角 财务视角 创新与学习视角






财务 公司发展 效率 信誉 质量 周期 浪费 灵活性等等
BSC与战略要素
顾客 价值 战略 价值 经济 价值
外部
顾客
过程
核心
财务
学习 战略意图

增值
– 此项活动是最终客 户需要的 – 最终用户愿意为这 项活动付费
非增值活动示例

-对客户投诉的响应 -纠错 -校对 -调节 -审核
-检查 -逐层报批 -冗余的文档 -冗余的数据输入 -无必要的重复劳动

三、绩效评估
绩效评估是一种重要的管理工具，被广泛地用 于战略控制和业务控制之中。 绩效指标有许多种，包括财务、效率、发展、 浪费、质量等等。 这些指标往往同时使用。 因此，管理正在变成日益复杂、辛苦的工作， 如果管理者希望绩效不断提升的话。

人力的利用程度 : 流程各环节所需的知识 与技能水平与实际从事 该环节工作的具体员工 现有知识与技能水平
信息利用程度 流程各环节所需信息 是否可以及时、准确地 得到

评估标准的确定要结合工作任务的不同特点
绝对/相对
直接/间接 面向流程/面向职能部门 决策/执行 客观/主观
评估标准的产生框架
组织形式-职能制
優點：專業分工；鼓勵作業標準及對專長之忠 誠；利於垂直式控制及資訊交流。 缺點：反應緩慢，缺彈性；而對整體目標認同 較低，易有本位主義現象；橫向資訊交流限制 較多，對客戶服務亦受阻。 適用性：對於以生產作業為主之單位，市場環 境變化少，強調效率而產品較少之機構，可採 行此種結構。
学习心得 汇总报告 知识 共享与交流
识别出 最优运营 准备 采集 数据 进行 试点访问
在本企业的 实际应用
示例
施乐公司的物流管理
对比恩公司的调查（非竞争对手）有以下发现：

快速搬运工具停放位置不同。 储位管理能保证合理利用空间。 计算机管理系统和条码自动完成数据收集。 对定单的处理，保证了搬运路线最小。 货物运出报单自动化。 根据货物搬运的生产率实行奖金制度。
创新与学习视角
目标
评估标准
目标
评估标准
来源： Kaplan and Norton
示例：服务型组织的记分卡
客户视角 财务视角
响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度
创新与学习视角
人力利用程度 服务成本
内部经营视角
员工发展情况: 参加实践/培训的机会； 内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率)

讓變革成為每個人的事
結合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意 見，使員工有參與感並受重視。 從不同地方領導：領導者必須適當地施加壓力， 直到基領導者主動扮演領導者的角色。 保持压力：如果領導者不希望員工的憂患意識 隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須让員 工建立正確的觀念，從而表現出完全符合領導 者要求的行為。
第三节 实用工具： 标杆、流程再造与绩效评估
战略实施与业绩提升

激励下属单位提升业绩是公司层领导的一项主 要职责，而业绩提升也是战略成功的主要标志， 因此，在战略实施与控制阶段，应该把这一问 题作为工作的核心。
一、标竿管理（Benchmarking）

标竿管理是一种管理上的有效工具，以衡量组 织相对於其他组织的绩效。标竿管理藉着寻找 与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有 「最佳表现」或「足为楷模」，或「出类拔萃」 的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效 的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公 司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公 司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行 结果，以使组织能够更客观地评估其绩效，更 能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进 缺点，迎头赶上。
面向外界的标杆瞄准




对自我 发展态势的系统审视 找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做 到的 关注其他组织或部门的创新与突破之处 把学习到的知识与心得应用于本组织或部门 结果是要在组织或部门内引起实质的改进 这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的
标杆瞄准的方法
确定范围 数据分析

组织者--要组织“活动” 沟通者--交流意见 仲裁着--明确是非标准 决策者--选择方案 激励者
--传达战略意图 --以实际行动激励员工 --赋予员工工作以意义
第二节 战略控制

管理者可以用之來監控組織、其成員的活動， 並評估這些活動是否執行的有效率、有效果， 如果沒有，則可以適時的做更正。
核心 竞争力
内部
战略 资产 业务 流程
技能
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战略定位
价值取向 战术目标 评估标准
¤ 评估标准是对具体的战术目标完成程度
的标识，不能太空泛 ¤ 战术目标生成自组织的战略定位与价值 取向
四、综合记分卡
财务视角
我们给投资者带来了什么? 我们必须在哪些方面做到优秀？
内部经营视角
目标
评估标准
目标
评估标准
战略定位
客户视角
客户如何评价我们？ 我们是否 能持续改进，创造价值？

事業部組織 (multidivisional structure)
依據各事業部的不同加以區分，各事業部間自 負營虧。 優點：責任歸屬清楚，能够对市场快速做出反 应，有利于培养人才。 缺點：重覆的活動易造成組織成本過高。

權力的來源
制度力量：經過正式任命，具有領導下屬之法統權 （職權）。 知識權：具有專門知識才能。 資源權：能分配或創造資源者、擁有豐富資源的部門 具有權力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機構。 決策權：有決策的實質權利。 聯結權：爭取他人或其他單位合作完成任務，亦是提 高權力之方法