如何从业务精英到管理
业务精英岗位职责范本(二篇)
业务精英岗位职责范本业务精英是一个综合能力强、业务知识扎实的职位。
他们在公司中扮演着关键的角色，负责管理，推动和发展公司的业务。
以下是业务精英职位的一般职责范本，仅供参考：一、战略规划与执行1. 参与公司战略规划的制定，提供业务数据和洞察，为公司提供战略性建议和决策支持。
2. 负责制定和执行业务发展计划，包括市场扩展、产品创新、营销策略等，以实现公司的战略目标。
二、市场调研与分析1. 进行市场调研，了解行业动态、市场趋势以及竞争对手的情况，为公司决策提供市场情报支持。
2. 利用市场分析工具和数据，评估产品市场潜力，并提出相关市场推广策略和活动方案。
三、业务流程优化与管理1. 分析公司的业务流程和运营模式，发现问题和瓶颈，并提出改进建议，以提升效率和降低成本。
2. 管理和协调各业务部门之间的协作关系，确保业务流程的顺畅和高效。
四、客户关系管理1. 监测客户满意度和需求变化，提供高质量的客户服务，维护并发展与客户的长期合作关系。
2. 与客户进行持续沟通和合作，了解客户的业务需求，提供定制化的解决方案。
五、团队管理与发展1. 招聘、培训和管理业务团队，协调团队成员的工作，确保业务目标的达成。
2. 制定员工绩效评估和激励机制，帮助团队成员不断成长和提升业务能力。
六、项目管理与跟进1. 负责项目的规划、实施和控制，确保项目按时、按质量要求完成。
2. 监督项目进展，与项目团队协调合作，解决项目中的问题和风险。
七、业务数据分析与报告1. 收集、整理和分析公司业务数据，提供数据支持和决策建议。
2. 撰写和编辑业务报告和分析，呈现给管理层和股东，帮助其了解公司业务现状和趋势。
总结：业务精英的职责涉及到企业的方方面面，从战略规划到市场调研，再到业务流程优化和客户关系管理，需要具备广泛的知识和能力。
一个出色的业务精英应该具备市场洞察力、卓越的规划能力、优异的数据分析能力以及出色的领导才能。
通过不断提升个人能力和积极主动的态度，业务精英可以在公司中发挥重要的作用，推动业务发展和创造价值。
对公司业务发展和管理提升方面的意见建议三篇
对公司业务发展和管理提升方面的意见建议三篇对公司业务发展和管理提升方面的意见建议一篇在鞋材网布、运动服装面料行业充当寡头，甚至于垄断这个行业。
本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言水无常形，兵无常势，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。
其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。
因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。
那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。
不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律(例如价格机制，供求原理)一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。
衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。
像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
现如今，网布织造行业竞争之激烈，远甚于之前任何一个时期，表面看起来，似乎我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供应商。
其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于军阀混战的品牌操作阶段。
如何从业务员晋升到主管
全国以为生的业务员数以千万计，绝大部分业务员都在做同样的动作——A公司工作一年半载之后，无所得，跳槽到B公司，继续无所得……三四年之后便成为“金油”业务员——履历非常丰富，其中不乏国际公司和国内顶尖公司，成为面试时人见人爱，用起来人见人怕的角色。
难道这些人真的想成为“金油”吗？难道他们不想在某家公司努力工作成为核心团队吗？一般情况下，没有人不想通过努力成为业务精英，成为主管，成为职业经理！瓶颈在哪里呢？笔者在一家公司服务了11年，从业务员成长为职业经理，试着用自己的经历阐述突破瓶颈的方法。
要突破业务员的瓶颈，必须迈出业务员的第一步——成为主管，必须从以下几方面入手并取得突破：一、必须具备牺牲精神很多业务人员每逢加班就理所应当的向上司索要加班工资，即便从来没有加班工资也把这当作自己应有的权利在使用；很多业务人员经常说：这不是我的事情，为什么要我加班来做？理论上分析，业务人员有这样的想法是对的！但经常有这种想法甚至把这种想法经常说出来给上司听，就成为业务人员的死穴！要想在职业上有所建树，是要讲究策略的，任何事情都不是理所应当的。
理所应当的加班工资，理所应当的提出，即便得到了，也就理所应当的无法成为精英，更加无法拿到更高的工资。
理所应当不是自己的事情，却要自己去干，理所应当的提出不干，没有付出多余的劳动，一定也理所应当的无法得到更高工资的机会。
所谓的策略就是：不要认为“应该是这样”，不要过嘴瘾！业务员，特别是年轻的业务员，周末和晚上没有家庭事情的牵绊，应该主动承担起加班的任务，为上司分忧；甚至寻找加班的机会，引起上司的注意。
年轻的业务员必须认识到一个道理：现在主动承担加班的任务，是早日摆脱周末必须加班的唯一办法！二、擅长与领导沟通一线的业务员，晋升的机会一般不掌握在顶头上司的手中，而是掌握在顶头上司的上司手中，或者是更大的上司手中。
但是必须处理好与顶头上司的关系，否则没有得到提升的机会已经被灭掉了！处理好与顶头上司的关系后，必须学会与顶头上司的上司甚至更大的上司沟通，沟通的方式有两种：一是例行的工作汇报和总结，一定要把每次工作汇报和总结当成一根救命稻草，认真对待，认真准备（汇报和总结的方法可以到网上寻找成型的模版或者向前辈请教）。
从业务精英成长为管理者六大转变和感想
从业务精英成长为管理者六大转变和感想管理者向领导者的转变过程跨越的幅度很大。
管理教育、培训、导师等传统方式对这一转变并没有多大帮助。
因此，简单地以为加大对传统管理的投入就可以培养领导者是不现实的想法，从一个管理者向领导者的转变涉及五个层面的转变过程。
一直以来，组织都非常关注培养管理者，但在培养领导者方面投入不多。
这主要因为与培养管理者比较，组织对培养领导者所需的技术、个性塑造等方面缺乏正确的认识。
多数企业几乎都认为，培养管理者的过程实际上也在促进领导者的培养。
然而，经验告诉我们，事实并非如此。
不少组织尽管都积极地探索培养领导者的最佳方法，但效果都不佳。
他们采取最普遍的方法是：学院派的培训课程，就某一个领域所需要的领导力的概念和研究结果提出来讨论；参与群体性的体验式培训课程，了解如何做一个领导者并评估自己的能力。
有意思的是，很多培训项目中都有对领导者特点或行为方式的分析，似乎在暗示：“培养和发展这些特点，你也会成为一位领导者。
销售精英管理制度
销售精英管理制度第一章总则为规范销售精英的业务行为，提高销售管理水平，制定本制度。
为使销售精英更好地发挥其能力，提高销售业绩，实现企业的销售目标。
为保护销售精英的利益，提高工作积极性，培养销售精英团队的精神风貌，提高整个销售团队的凝聚力。
第二章销售精英的组成销售精英由一支高素质的销售团队组成，包括销售经理、销售主管、销售代表等。
第三章销售精英的职责销售精英的主要职责是根据公司的销售战略和目标，制定销售计划，开拓市场，建立客户关系，促成销售。
第四章销售精英的管理体系销售精英的管理体系包括销售精英的组织架构、岗位设置、职责分工、管理流程和管理制度等。
第五章销售精英的绩效评价销售精英的绩效评价主要包括销售业绩、客户满意度和市场份额等方面。
第六章销售精英的激励机制为了提高销售精英的积极性和创造性，公司建立了一套完善的激励机制，包括工资、奖金、福利、培训等方面。
第七章销售精英的培训发展公司为销售精英提供系统的培训，包括销售技能培训、产品知识培训、管理技能培训等方面。
第八章销售精英的协作与团队建设销售团队是一个高度协作的团队，公司重视销售团队的协作与团队建设，通过各类活动、培训等方式，不断增强销售团队的凝聚力。
第九章销售精英的服务理念销售精英坚持以客户为中心的服务理念，为客户提供优质的产品和服务，不断提高客户满意度。
第十章销售精英的商业道德公司要求销售精英遵守商业道德，不得进行损人利己的不正当竞争，不得散布虚假信息，不得违法违规经营。
第十一章销售精英的监督管理公司建立了一套完善的监督管理体系，包括日常监督、定期检查、巡回督导等方式，保证销售精英的行为合规。
第十二章销售精英的退休离职对于退休或离职的销售精英，公司要给予妥善安置，做好知识积累、经验传承，保障其合法权益。
第十三章附则本制度的解释权属于公司管理层，本制度自颁布之日起生效。
公司保留对本制度的最终解释权和修订权。
结语销售精英是公司的中坚力量，他们对公司的发展起着至关重要的作用。
从业务精英到销售主管的路有多远
对业 务代 表来 说 ，应该做 什 么 不 应该 做什 么 能做 什
么 、又 不 能 做 什 么 这 些 问题 业 务 代 表 必 须 明确 。
从某种 意义上讲 业务代表就是前 线上； 中锋杀敌的士 兵 ．就是 用身体 堵枪眼的工具 。其 生命 的职 责和要义就是
认 真 认 真 、 再 认 真 服 从 服 从 再 服 从 执 行 执 行 再 执 行 。
成为北京分公司的 明星业务员。 ２ ０ 年 ，董峰正准备大干一场 ； ￣３ ０ 万元时 总 ０２ 中 ００ 部 的一纸调令 把他调到 了青 岛办事处升任那里 的经理 。 这在一般 人看来美妙 的事情 却 给董峰带来了毁灭性 的打 击。青岛办事处在他 的带领 下 ．业绩 不但没有上升 ． 两年除了他个人分管 的渠道业绩上升 了３％之外 整体业绩 Ｏ
一
维普资讯
电连 锁渠道 由于 当时其他 品牌 并不 太重视这些渠道 所 以在董峰 的努力下 他的业绩 节节攀升 ．从１９ 年的２ ０ ９ ９ ０ 万
元 ￣２０ 年 的１０ 万 元 再 ￣２０ 年 的２０ 万 元 ．董 峰 也 一 举 Ｊ０ ０ ０ ０ Ｊ ｌ０ １ ００
主管 更适合做一名一线； 杀的营销 干将 。于是 在专业 中 职业 咨询顾 问的帮助下 董峰又 回到北京 去 了另外 一家 知名企业任职北京办首席业务代表兼业务培训专员 。 虽然位置降 了 董峰却干得更欢 更开心 更有成就 感了 ．因为他知道 自己最适合做什 么—— 那就是做一名永 远； 锋陷阵的一线营销干将 ，把红 旗插 到敌 人的 山头 。这 中 也是他最有成 就感的 目标和追求 ！ 从业务 员到销售 主管 还 是从业务 员到业务 员 关键 在于 自己更适合做什么、更愿意做什么。
和长达一年办事处驻外业务 员的实 习。本着对 自己５ 年的职
从专业走向管理培训心得体会
从专业走向管理培训心得体会(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--从专业走向管理培训心得体会从专业走向管理培训心得体会篇一：从专业技术人才走向管理精英的培训心得3月4日，我参加了公司组织的集团公司员工培训培训，由中国进入培训业最早的实战派专业、MBA、一汽破车CS改善专业何冰老师主讲，通过何老师“从专业/技术人才走向管理精英”的课程学习，使我了解了技术人员和管理者的不同之处，明确管理者必备的职业素质和能力，使之应用于工作中，实现个人绩效的最大化；掌握管理者必备的工作方法，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化。
通过此次培训，收获很大，本次培训让我更深刻的认识到了做一名称职中层管理者在企业发展中的重要意义，也感触到提升中层管理者执行力对我企业发展的重要性。
何老师从“学而优则仕，技而优则管”阐述现在大部分企业管理者在选拔中的现状。
此堂讲的目在而带我们整理从“一套一套的东西”，指导今后的学习与工作。
使企业避免产生“少了一位优秀员工，多了一位不称职主管”。
通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。
沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。
组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。
部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。
如何提高自我的沟通能力在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢;二是谦卑有礼;三是全面聆听;四是察言观色;五是活在当下;六是方向发问;七是达到共识;八是维护关系。
意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。
五步进阶优秀管理者-从业务精英到优秀管理者的必修课
五步进阶优秀管理者-从业务精英到优秀管理者的必修课
1.下列哪项不属于“管事”的逻辑？（B）
A定目标
B抓过程
C看结果
D激励下属
2.判断员工的成熟度，除了看员工的“意愿”外，还要看员工的…?(D)
A态度
B学历
C工龄
D能力
3.判断一个管理者是否合格，关键看管理者…?(A)
A能否实现绩效目标
B能否管好团队
C是否被员工认可
D人品是否合格
4.员工张三能力挺好，就是时不时的发牢骚，在同事面前抱怨制度不合理。
针对张三适合的领导方式是?(C)
A指挥式
B督导式
C参与式
D授权式
5.在人际互动中，“偏感性，有话直说，热情乐观，容易冲动”,形容的是哪种
类型人士?(B)
A支配型
B影响型
C平和型
D谨慎型
6.在RACl职责划分法中，“R”表示的是“批准者”,就是批准这个行动的人
正确
√错误
7.这个客户很难应对，经常无缘无故对我发火。
”这是一句表达感受的话
√正确
错误
8.在DISC模型中，C维度测评分值高的人，通常容易表现出迎难而上的行为倾向正确
√错误
9.团队在刚成立时是最关键的时期，这时管好了，以后的团队将一如既往的好下去
正确
√错误
10.“无反馈”比批评下属还要伤害下属工作的积极性
√正确
错误。
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日常管理
负责销售渠道和客户的管理，以及对应收账款进 行管理
技术型管理人员的岗位描述
必须根据不确定、 不完全的信息给出 确切的答案
必须与人打交道,并最大 可能的挖掘员工的潜能
必须把自然科学和 材料经济科学的转 化成有用的产品
必须提供适当的计划、
潜在客市户场联的系情，况争取合作机会 (4)合同条款的拟定、谈判、签约 (5)对客户信用鉴别
销售经理的岗位描述
销售经理岗位描述
市场调研和分析 制订营销策略 组建销售队伍
做好市场调研，了解消费需求的变化，进行市场预测， 把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危 机，从而规避风险
营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部 门朝着正确的方向发展
业务精英到管理
职场金鲤跃龙门系列之一
主要内容
角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具
员工和管理者的区别
业务员的岗位描述
市场调研 与宣传
市场开发
完成订单
市场调研与宣传： 完(1市)成积提接场极出订受开参相单订发与关：单：市建，利场设交用调性付各研意销种活 见售有动,内主效，勤动资并传源对播落市公实场司市进品场行牌客分及户析产，
其次：决定如何庆祝，考虑的标准
成果的重要性 所允许的时间 所涉及人员 参与人员偏好 费用
庆祝的注意事项
庆祝：可以是正式，也可以是非正式
大多数是非正式的，只需要一个粗略的计划 就可以。不要顾及太多，尽情欢乐！重要的 是停下来庆祝并认识到进步与改进。
正式的庆祝的注意事项
首先，确定要强化的行为或结果 接着，列出一些可替代的庆祝方式 最后，按一致同意方式做选择。
激发使命感
员工不仅仅不个体的，更是团队的； 而一个团队之所以存在，首先就要有一个
共同的方向； 只有团队有一个清晰的集体目标，并让团
队成员认同，团队才真正能表现出强大的 能量。
在工作中你都使用过哪些方 式激发员工的使命感?
人是如何学习与发展的
教育与培 训 7%
挑战性的 其9它 %任42务%
优秀管理者需要提升的能力？
3种基本素养
基本要求：诚实 敲门砖：才智 基本素质：成熟心理
5种必备特征
旺盛的精力 不断激励他人 敏锐、深刻的洞察力 执行能力（做实事的能力） 充满激情、执着、坚定
经常用的激励方式
金钱激励 有兴趣的工作 融洽的同事关系
案例：同一部门，不同管理
• 软件公司某软件开放部，在前任经理王总的带 领下,创造了一种极佳的团队文化,部门工作效 率极高，
组织、标准和结果的 控制及检讨系统，营造 适宜创造和革新的氛围
必须保持和发展 各技术人员的技术能 力,并进行整合， 使其产生综合效率 的能力
必须不时的向上司、 下属、客户、同事 反馈各个过程的 产出情况
角色认知：管理与员工的异同
关注点异同
能力要求异同
工作与价值 体现方式的异同
管理职责
管理者工作现状调查
角色定位 不清楚
管理技能 欠缺
缺乏自我 管理
工作方法 不合理
主要内容
角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具
讨论“老好人”的管理者
在企业中经常会有这样一些管理人员。 让“所有人都能感到满意”，在这样的上司 手下工作非常容易！
这样的管理者所管理部门的业绩通常表现 会怎样？
这种老好人的管理者有什么特征？
讨论:过度“苛刻”的管理者
在企业中与“老好人”管理对立的还有一 种管理者：
自以为是、横行霸道、对员工粗暴无礼、 无情的给员工施加重重压力。通常，很吝啬 自己的赞扬和奖励，而且喜怒无常。
这样的管理者所管理部门的业绩通常表现 会怎样？
主要内容
角色转换 两种管理方式引发的思考 了解资源打好牌 管理典型下属 管理工具
((23开(1))品对生跟每发)(((收知123手产踪周计)))集识跟了了情，划客制信踪解解况，保户定息客竞客制证信发,户争户了定供息货解需对产针货制计潜求手品对定 划在， 情 信性投 ，客努 况 息开产 交户力 ； ；发计 销需提方划 售求高案， 内及市监 勤竞场督争份额业向确研客定发户市情催场况款目及标现(有3)与
困境 20%
主要人物 的影响 22%
来源：世界教科文组织
业务精英与管理精英的成功标准
业务精英：个人表现、个人贡献、个人成就 管理精英：组织或团队的表现、贡献、成就
一个有战斗力的组织
首先要有使命，也就是可以让所有人产生自豪感 与紧迫感的首要目的
有鲜明的价值观，也就是价值标准，也可以将是 具体的行为规则标准（注意：必须具体、真实）
王总定期提出反馈意见并鼓励部门为工作中的 每一次重要的进展举行庆祝，对于部门工作中 出现的问题，经常与员工一起探讨解决方案。 由于部门业绩突出，调任分公司作总经理。 • 继任者刘总，极其注重结果，在部门内强调， 我只要结果，不管过程。没有员工工作的阶段 性反馈，不参加也公开不鼓励员工与部门阶段 性的庆祝活动。
喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力管理工作
管理人员的共性问题
请分析这俩位经理 是如何做管理的? 会有什么样的结果?
业绩表现
经理王：每个月基本都能保证目标达成率95%
经理刘：开始的两个月实现了100%的目标达成率，然 而从第3个月开始持续开始下滑，第三个月90%、第四 个月85%、第六个月70%
赞扬
员工或团队完成了一项工作，就立刻给予热情的 表扬，最好能经常提起。
方式：除了口头，还可以考虑礼物、锦旗等等 注意：这些不能代替金钱奖励，他们是金钱的强
有力补充.
回忆我们在工作中 曾对员工进行过 哪些赞扬?
讨论:庆祝的方式有哪些？
但企业利用庆祝提升员工表现的不到10% 庆祝的机会比比皆是。方式也多种多样
庆祝的技巧
首先：决定什么值得庆祝
技能改进 困难工作完成 团队取得突破 工艺改进 签了个单子 建议的采纳或效果明显