5第五章__市场竞争战略
第五章：目标市场战略
2、选择目标市场策略
无差异市场策略
差异市场策略
集中市场策略
目标市场策略： ~是指企业对 客观存在的不 同消费者群体， 根据不同商品 或劳务的特点， 采取不同的市 场营销组合的 策略
无差异市场策略
无差异市场策略：指企业采用单一的营销策略来开拓市场 。即企业着眼于消费者需求的同质性，把整个市场看成一 个大市场，对市场的各个部分同等看待，推出一种商品， 采用一种价格，使用相同的分销渠道，应用相同的广告设 计和广告宣传，去占领总体市场的的策略。 利于企业降低成本，取得规模效应；不需对市场细分，节 省市场调研和宣传费用，有利于提高利润水平。
市场挑战者策略
市场挑战者
成功案例
•市场挑战者：~是指在市场上 紧追市场领导者的企业，一般 也是具有强大竞争实力的公司， 通常有约30%的市场份额被市 场挑战者所掌握，它在行业经 营中也有很大的力量，往往名
列第二、第三的企业。
美国的福特汽车、百事 可乐直追市场领导者， 并不断向其发动进攻， 往往从产品创新、价格、 成本、促销等方面展开 对抗。 国美、永乐，苏宁、五 星、大中
4、确定营销组合策略
案例：“拉链大王”寻找需求的“萌芽”
• 被喻为“世界拉链大王”的日本人吉田忠雄，于1934年创建了吉田工业公司。 经过几十年的发展，到20世纪70年代末销售额高达20亿美元。可是到了20世 纪80年代，产品出现滞销，不少人断言，拉链业已到了尽头，必须马上转产。 面对严峻的现实，吉田忠雄不但没有作出转产的决定，更没有一点倒闭的恐 慌。 • 吉田认为，拉链业是一个潜力巨大的市场，需求的“萌芽”是存在的，关键 在于能不能不断地发现它、认识它和掌握它。吉田认为，拉链的用途不能只 限于行李袋。他把常人所能理解道德拉链推广到生活的每一个角落：一顶顶 野外帐篷，用拉链拼装；一片片渔船上的围网，用拉链连接；就连小巧玲珑 的化妆盒，也由精致的拉链来封口。耐酸的、抗火的、透风的、密封的，五 颜六色，应有尽有，使以“YKK”命名的拉链风靡世界。
市场竞争策划
本章知识系统
市场竞争策划
识别竞争对手
竞争对手概念
竞争对手能力
分析步骤
一般竞争策略
含义
策略类型
企业竞争策略
市场防御策划
市场进攻策划
市场追随策划
市场不缺策划
复习思考
为什么企业竞争战略策划首先要进行竞争对手能力分析？ 分析竞争对手的步骤是怎样的？
一般竞争战略策划有哪些类型？其特点和途径是什么？ 什么是市场防御策划？其基本类型和适用情况怎样？ 什么是市场进攻策划？其基本类型有哪些？各适用什么情
争中所采用的那些应用比较广泛、具有基础地位的战略。它是企业与竞争 对手争夺市场并由此赖以生存的基本工具。 二、一般竞争战略的类型 （一）成本领先战略：
1、 成本领先战略：是指企业在追求产量规模效益的基础上，努力 降低成本，力求使产品在同行业中的成本最低。
2、成本领先的途径： 第一，成本控制 第二，提高劳动生产率 （二）差异化战略： 1、差异化战略：是指企业寻求产品和服务的区别于其他竞争者的 ，在同行业中具有独特性的东西。
综合管理 能力
第一节 识别企业的竞争对手
三、分析竞争对手的步骤
分析竞争对手
确定竞争对手
行业分析
市场分析
收集对手资料
分析对手情况
产品地位
营销目标
营销策略
判断对手反应
从容不迫型
选择竞争型
全面反击型
随机竞争型
制定竞争策略
第二节 一般竞争策略
一、一般竞争战略概念： 美国商学院教授迈克尔 伯特提出，一般竞争战略是指企业在市场竞
谢谢大家！
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 18:20: 4118: 20:41 18:20 11/1/ 2020 6:20:41 PM
第5章目标市场营销STP战略 77页
1．汰渍。洗洚能力强、去污彻底。它能满足洗衣量大的工作要求，是一 种用途齐全的家用先衣粉。“汰渍一用，污垢全无。”
[引例1] 洗衣粉差别化
2.奇尔。具有“杰出的洗涤能力和护色能力，能使家庭服装显得更干净、更明亮、 更鲜艳”。
第五章 目标市场营销（STP)
战略
常州工学院
经济与管理学院
方丹
学习目标
本章主要介绍目标市场营销战略相关内 容，首先讨论竞争定位与市场细分的基本 原理，比较可用于消费者市场和产业市场 的细分基础，介绍细分市场的方法。
其次，讨论目标市场的选择问题，要求 学生掌握目标市场选择的关键维度及模式。
最后 ，掌握市场定位战略的内容、方法。
3.奥克多。含有漂白剂。它“可使白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳。所以无需漂 白剂，只需奥克多”。
4．格尼。最初是宝洁公司的加酶洗衣粉，后重新定位力令衣服干净、清新，“如 同太阳一样让人振奋”的洗衣粉5．波德。其中加入了织物柔软剂，它能“清洁衣服， 柔软织物，并能控制静电”。波德洗涤液还可增加“织物柔软剂的新鲜香味”。
6．象牙雪。“纯度达到99.44％”，这种肥皂碱性温和，适合洗涤婴儿尿布和衣 服。
7．卓夫特。Leabharlann 用于洗涤婴儿尿布和衣服，它含有“天然清洁剂”硼石。“令人相 信它的清洁能力”。
8．达诗。是宝洁公司的价值产品，能有效去除污垢，但价格相当低。 9．时代。是天生的去污剂，能清除难洗的污垢，在整个洗涤过程中效果良好。
2、市场细分有利于企业集中使用资源，增强企 业市场竞争能力。
3、市场细分有利于企业制定和调整市场营销组 合策略，增强企业应变能力。
第5章：市场竞争者分析(教材编写课件模版)
图：家电 行业的战 略群体
高 质量 低
群体A 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 群体B 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等
群体C 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等
群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低
高
垂直一体化
低
4.2 企业竞争者分析
评估竞争者的优势和劣势
下表反映了某公司要求顾客对其三家竞争者A、B和C 在5个属性上进行排列的结果。
表 顾客对竞争者在关键因素上进行排列的结果
顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员 竞争者A 优 优 差 差 良
竞争者B
竞争者C
良
中
良
差
优
良
良
中
优
中
4.2 企业竞争者分析
3个变量：市场份额 心理份额 情感份额 下表显示上述3个竞争者的数字变量： 市场份额（%）心理份额（%）情感份额（%） 08 竞争者A 竞争者B 竞争者C 50 30 20 09 47 34 19 10 08 44 60 37 30 19 10 09 58 31 11 10 54 35 11 08 09 10
行业中具有竞争力的，市场占有率较市场 主导者低的企业。
4.3 企业竞争策略
市场跟随者（Market Follower）
行业中谋求维持自己的市场占有率，在一些方面效仿 市场主导者，而不对市场主导者或其他竞争者进行攻击 的企业。
市场利基者（Market Nicher）
行业中市场占有率较低，服务于大企业不注意的小细 分市场的企业。
4.3 企业竞争策略
不同市场地位企业的竞争策略
市场主导者竞争策略 要想维持其第一的竞争地位，必须采取三方 面行动: 1.扩大市场总需求 2.保持现有市场占有率 3.提高市场占有率
第五章市场竞争力分析
第五章市场竞争力分析要紧对手情形冷冻调理鸭肉制品是最近几年来我国开发引进的一种新型的方便食物。
目前生产厂家不多，据调查仅有山东、北京、上海等几家生产，年总产量约３万吨左右，大多在本地销售。
目前中国市场上最大的樱桃谷鸭的生产企业为河南华英禽业集团，因而公司也把其假定为最强劲的竞争对手。
河南华英禽业集团是一家以肉鸭、肉鸡加工为主的大型禽类食物加工企业，是河南省63家重点工业企业、全国农业产业化重点龙头企业、全国质量治理先进企业、中国食物工业百强企业、全国食物平安示范企业和中国1948家大型工业企业之一。
集团总资产十亿元，拥有46家下属企业，具有年屠宰加工樱桃谷鸭7000万只、肉鸡5000万只、熟食6万吨、羽绒5000吨、饲料46万吨的生产能力，使目前世界上最大的樱桃谷鸭加工企业，被冠以“世界鸭王”称号。
华英产品是中国名牌农产品，其远销日、韩、香港等20多个国家和地域。
华英集团是目前国内唯一出口日韩的鸭肉熟食生产企业。
同时，“华英”商标也被认定为中国驰誉商标。
“华英”牌樱桃谷鸭系列产品前后被认定为“国家无公害农产品”、“全国三绿工程畅销品牌”和“中国名牌”。
上世纪90年代初，当“农业产业化”的概念方才萌芽的时候，“公司+基地+农户”的华英模式就已经在全国养殖行业率先形成。
华英集团发挥生产、加工和销售上的技术优势，以企业为龙头，以大型养殖场为基地，带动千家万户共弄生产。
它以潢川为中心，辐射带动周边县区3万农户10多万人通过养鸭脱贫致富，实现了企业效益与社会效益的双丰收。
简单说，华英模式的核心内容要紧包括以下几方面：1以合同确立与标准公司和农户之间的权利义务关系。
二、制定与完善“五保一扶一优”的养殖优惠政策。
“五保”即：保证提供合格的鸭苗；保证提供足量的全价系列饲料；保证提供产前、产中、产后的技术效劳；保证按时回收商品成鸭；保证养殖农户达到公司的收购规定后，有必然的养殖利润。
“一扶”确实是对鸭苗、饲料、鸭场建设所需资金进行扶持；“一优”确实是养殖农户用现金购买鸭苗和饲料时，给予必然的让利优惠。
第五章业务层战略基本的竞争战略
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
设限（limit）
❖ 如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你 根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的 事情。
❖ 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业 在产业中定位。
❖ 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独 一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你 只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。
本的方法来实现； ❖ 差异化所导致的成本增加也可以通过扩张市场份
额来抵消； ❖ 差异化战略还需要接受持久性的考验。
五、差异化战略的风险
❖ 1.差异化基础的丧失（无价值差异化） ❖ 2.过度差异化 ❖ 3.溢价太高 ❖ 4.竞争者的模仿
第三节 集聚战略
❖ 集聚战略是在产业内选择一个狭小的净值范围， 助攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
（二）细分产业的选取 ❖ 1、细分产业的市场规模与增长率 ❖ 2、细分产业的竞争状况 ❖ 3、企业的资源与能力 ❖ 4、细分产业间的关联
二、集聚战略的形式
❖ 成本集聚战略 ❖ 差异集聚战略
三、集聚战略的实施
实施集聚战略需要把握好几个问题： ❖ （一）企业实施集聚战略的关键是选择好战略目
标 ❖ （二）企业对自己经营的产品要有明确的定位 ❖ （三）在目标市场上保持一定的竞争优势 ❖ （四）采取集聚战略的而企业在采取重点集聚战
第5章动态竞争战略复习题
第五章动态竞争战略一、名词解释1、动态竞争2、多点竞争3、防御战略二、判断正误1、资源相似性是指两家公司所使用的资源的重叠程度。
资源相似性越高，企业间攻击的可能性会下降，但反应的可能性会上升。
（）2、事后宣告是竞争对手使用的一种正式的信号形式，表明它可能或不打算采取某种行动。
（）3、模仿成本越高，先行企业利用先行优势获取的利益就越少。
（）三、单项选择题1、下列哪一项属于动态竞争战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中战略D.进攻战略2、IT行业变化快，是一个典型的（）A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定3、通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（）A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定4、对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶段 D．后进入阶段四、多项选择题1、长周期市场的特点有：（）A．资源受到严格保护 B．竞争压力大 C．产品独特 D．有超额利润2、企业的市场共性主要是指他们：（）A．服务的顾客相同 B．产品相同 C．相同市场的个数多 D．每个市场重要性小3、进攻领先者的途径有：（）A．重新组合价值链 B．重新确定产品范围 C．重新确定市场范围D．纯投资4、动态竞争的显著特征有（）A．相互依赖性 B.对抗性 C．动态性 D.一致性E．替代性5、防御战略的战术实施有（）A．提高结构壁垒 B.增加可预期的报复 C．纯投资D.重新组合价值链 E．降低进攻的诱因6、企业在目标市场上可以“扮演”不同的角色，即（）。
A．市场领导者 B．市场挑战法者 C．市场追随者 D．市场补缺者五、简答题1、进攻者的基本条件是什么？P108-109六、论述题1、什么是阻击战略？其实施的主要步骤有哪些？P115-116七、案例分析肯德基与麦当劳的竞争炸鸡战：1996年6月，麦当劳“麦辣鸡翅”和肯德基的“香辣鸡翅”展开广告促销大战，结果是消费者为之心动，两家店内人头攒动，营业额疯涨。
第五章：竞争者分析与竞争战略选择
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及 补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观 点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体 经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下 来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知 道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对 特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和 竞争环境特色的。
Company Logo
补充材料3： 迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰 退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务， 专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的 核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市 场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
Company Logo
国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优 势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、 投资导向(investment-driven)阶段、 创新导向（innovation-driven）阶段、 富裕导向（wealth-driven）阶段。
Company Logo
讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读 模式创新比竞争战略选择更为重要吗？
动态竞争战略教材.pptx
l机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等
产品/技术标准弱
l最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于 激光视盘产品VCD与CD不能兼容使用，互补性大大降低， 阻碍了产业发展。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（4）顾客观望 由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互 相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。
(6) 反替代的威胁 新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务
替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁 的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
2、战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴
行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取 得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位 置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的 市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 （1）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的 首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业 正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进 入企业比其他企业进入成本更低。
3、替代品及互补品位置变化 （1）替代品作用造成产业竞争结构变化。
l电视排挤了电影业需求 （2） 互补品发展有利其所在产业增长。
l磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速 发展。
l纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（二）分散行业中的竞争战略 1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在 这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势， 也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个 行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规 模都不大，而且在地理位置上难以集中。 l零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工 业、服务业等。
市场竞争战略
市场竞争战略Prepared on 21 November 2021第五章市场竞争战略只要存在商品生产和交换，就必然存在竞争。
市场竞争是市场经济的基本特征之一。
营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。
只有做得更好才有继续生存的空间。
营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司；效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。
”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。
在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。
所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。
第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者竞争者无疑是相对于某一企业而言的。
一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。
由此可推断：可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手；通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手。
在北京，北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手，在中国，八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者。
但是，这样认识自己的竞争对手还不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。
如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：（一）首要竞争者当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。
表现在产品定位的“市场空间”上，企业与这类竞争者所定位置非常接近。
这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品，即密切替代品。
例如，别克公司（BuiCK）可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司（Ren ult）和其他制造价格适中的汽车生产商。
企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群，将有一番龙争虎斗。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五章市场竞争战略
只要存在商品生产和交换,就必然存在竞争。
市场竞争是市场经济的基本特征之一。
营销活动的成功不仅要求企业准确地把握顾客现实或潜在的需求，而且要求企业比竞争对手更有效的满足顾客需求。
只有做得更好才有继续生存的空间。
营销大师菲利普·科特勒说：“忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司;效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获胜的公司则在领导着它们的竞争者。
”企业在分析环境寻找市场机会后，必须考虑市场上除顾客之外的第二个重要因素——竞争者。
在顾客购买能力既定的条件下，竞争状况将在很大程度上影响企业的盈利水平。
所以，企业下一步的工作是根据市场竞争态势制定竞争性营销战略，确立企业自身的竞争优势。
第一节竞争者分析
一、识别企业的竞争者
竞争者无疑是相对于某一企业而言的。
一般是指与某一企业共同争夺一个目标市场的一家或多家企业。
由此可推断：可口可乐公司是百事可乐公司的竞争对手；通用汽车公司可将丰田公司、奔驰公司当作自己的竞争敌手。
在北京,北京百货大楼、东安市场、隆福大厦、西单商场互为竞争对手,在中国,八大钢铁公司也可能互相成为强劲的竞争者。
但是，这样认识自己的竞争对手还不够，这实际上患了被外国人士所称的“竞争者近视症”。
如果更全面、更准确地识别企业的竞争者，可将竞争者分为以下四种类型：
（一)首要竞争者
当其他企业以相似的价格向相同目标市场提供类似的产品与服务时,企业可将其视为首要竞争者。
表现在产品定位的“市场空间”上，企业与这类竞争者所定位置非常接近。
这类竞争者经营的产品一般是具有高度需求交叉弹性的产品,即密切替代品。
例如，别克公司（ＢuｉCK）可能会发现其首要竞争者是福特公司、丰田公司、本田公司、雷诺公司(Ren ｕｌｔ)和其他制造价格适中的汽车生产商。
企业与首要竞争者为争夺同一目标市场或特定的顾客群,将有一番龙争虎斗。
（二）次要竞争者
凡是与某企业提供相同产品或服务的企业都可以看作是该企业的竞争者。
这类竞争者可称之为次要竞争者。
这样，生产“凤凰”牌自行车的上海自行车三厂便可将国内其他所有的自行车生产厂家当作自己的次要竞争者。
(三）一般竞争者
一般竞争者指与某企业提供同类产品或服务的所有企业。
企业与这些竞争者经营的产品只属于“一般替代品”,其竞争的激烈程度也逊于首要竞争者。
这样,上述的别克公司便可将其他汽车生产厂商、摩托车、自行车和货车的生产厂商作为一般竞争者。
（四）潜在竞争者
潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。
购买者（家庭或集团）的购买欲望和需求是多方面的、不断更新的，但由于经济条件和其它因素所限，不可能同时满足所有的购买欲望，这样，在客观上形成一个轻重缓急的先后顺序。
比如，某消费者迫切感到需要购买自行车，不得不暂时放弃购买西服的念头。
这样，素不相干的自行车的生产企业与西服的制造厂家成了竞争对手。
上述的别克公司也会认为自己不仅与其他所有各种类型的汽车生产商竞争,而且与那些其他高档耐用消费品公司、国外度假旅游服务公司、房产公司和珠宝首饰公司进行竞争。
二、判定企业竞争者的战略和目标
(一）判定企业竞争者的战略
战略是企业为获得竞争优势而进行的全局性谋划。
竞争者的战略将指导和影响着它的经营目标、计划和经营活动。
正确地判定竞争者的战略能帮助企业正确认识竞争者,提高预测竞争者未来行动的准确性。
在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业构成了一个战略群，一个行业由若干个战略群构成,同一个战略群中的企业竞争关系最直接,竞争强度也最高。
判定竞争对手可以帮助企业避开竞争最激烈的战略群，选择进入竞争强度相对较低的战略群。
一个企业如果决定进入某一个战略群，该战略群中的其他企业就成了该企业的直接竞争对手，必须给予特别的关注。
判定竞争对手的战略是一个长期、动态的工作。
企业必须不断的观察竞争者的战略,富有活力的竞争者的战略可能随着市场条件的变化和时间的推移出现调整、修订甚至改变。
例如国产手机最初的战略是占领高性能的高端市场,一年以后的战略就发生明显的变化，产品外观设计新颖,开始定位在时尚人群,价格也从高端转向中端市场。
成功的企业必须跟踪竞争者最新的战略发展动态，以此为基础制定自己的竞争战略。
（二)判定企业竞争者的目标
利润永远是竞争者追逐的目标，但是每个公司对长期和短期利润的重视程度不同,对合理利润水平的设定也不同。
判定竞争者就必须判定竞争者在市场上追求的目标是什么?它们行为背后的动机是什么?竞争者的目标很可能不是单一目标,而是一个目标组合,包括获利能力、市场占有率、现金流量、成本流量、成本控制、技术成果和服务水平等等。
判定竞争者的目标就是要探究它们的目标组合的内容、侧重点以及先后次序，以此为基础就可以预测它们对不同竞争性行为的反应。
比如,竞争对手以增加短期利润为目标,对于其他产品的降价行为就可能不太在意，而以扩大市场份额为目标的竞争对手则对于其他产品的降价行为会非常敏感，会采取积极的应对措施予以抵制。
企业还应随时了解竞争对手进入新的细分市场或开发新产品的目标,预先有所准备或制定应对措施。
三、识别竞争者的优势和劣势
任何竞争者都有自己的优势和劣势。
资源和能力也各不相同。
识别竞争者的优势和劣势，有助于制定明确的营销方针和策略，有的放矢地打击竞争者。
优势和劣势的识别主要包括以下内容。
(一）收集信息
首先应收集有关每个竞争者过去几年的重要业务资料。
主要资料包括:①销售额；②市场占有率;③利润率；④投资收益；⑤现金流量；⑥新的投资方向和规模；⑦生产能力的利用情况。
对这些资料认真加以分析、研究,从而初步认识竞争者对手以往的实力、优势和劣势。
其次，还要设法尽可能掌握反映竞争者现状的有关资料，分析其现有的实力、优势和劣势。
第三,企业还可通过向顾客、供应商和中间商进行调查以增加对竞争者的了解。
(二）分析评价
根据收集到的信息,可以通过比较综合分析竞争者的优势与劣势。
如表5-1。