干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案 - 副本
重要岗位AB角制度实施办法
尔康集团重要岗位AB角制度实施办法1 目的1.1为进一步规范尔康制药各重要岗位管理工作，提升管理水平，改进工作作风；1.2强化责任意识，提高工作效率，避免工作出现“真空”现象；1.3保证管理人才梯队建设，实现工作人员“一专多能，一岗多责”，保证尔康制药各岗位工作的连续、畅通。
2 释义2.1“AB角制度”是A角对某项工作负主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作；2.2当A角出差或其他原因不能承担完成该项工作时，由B角接替完成该项工作，并切实负起责任；2.3 A、B两个责任人不得同时外出。
3 适用范围3.1集团及分子（孙）公司中层（含）及以下重要岗位；3.2专人专岗，工作内容具有保密性质的岗位不适用；3.3高管及以上岗位不适用。
4 职责划分4.1各工作板块负责人指定本系统各岗位AB角；4.2人力资源部负责各岗位AB角登记造册及工作督查。
5内容5.1工作基础5.1.1按职能要求实行定岗、定编、定人；5.1.2岗位工作人员应明确清楚自己担负的工作任务，严格遵守工作制度和请假制度，不得无故迟到、早退、缺勤、随意替换班；5.1.3岗位工作人员因特殊情况确需短时间离开岗位的，须事先报领导同意，防止工作停滞、拖延或中断。
5.2交接细则5.2.1 A角因休假、学习、出公差等原因需离岗时，必须提前一天向B角做好工作的交接；5.2.2在A角离岗期间B角代为行使A角的岗位职责，并做好有关记录；5.2.3 A角因特殊原因工作来不及交接的，B角应在主管领导的安排下及时顶岗；5.2.4 原则上A、B角不能同时外出，特殊情况A、B角同时不在岗时，所在岗位由主管领导统一安排，制定专人代行其工作职责。
5.3临时处理5.3.1 A角在办公时间内临时外出、开会或其它公务时，如遇工作急办事项，B角应积极与A角进行联系做好工作处理。
5.3.2如有服务对象来访，不得以经办人不在为由拒绝接待，B角应按相关程序接待办理，不能及时办理的，应认真做好记录，事后告知A角，并由A角主动与服务对象联系，反馈回复意见。
ab角 轮岗实施方案
ab角轮岗实施方案AB角轮岗实施方案。
一、背景。
随着企业管理模式的不断创新和发展，轮岗制度作为一种灵活的人力资源管理方式，逐渐受到越来越多企业的关注和应用。
AB公司作为一家以技术创新为核心竞争力的企业，为了更好地发挥员工的潜力，提高员工的综合素质和工作能力，决定全面实施AB角轮岗实施方案。
二、目的。
AB角轮岗实施方案的目的在于通过员工之间的相互交流和学习，促进员工的全面发展，提高员工的综合素质和工作能力，为企业的长远发展打下坚实的人才基础。
三、实施步骤。
1. 制定轮岗计划。
首先，由人力资源部门负责制定AB角轮岗计划，包括轮岗的时间安排、轮岗的岗位安排、轮岗的具体内容等。
在制定计划时，要充分考虑员工的个人发展需求和企业的实际情况，确保轮岗计划的科学性和合理性。
2. 岗前培训。
在员工进行轮岗前，要对员工进行相应的岗前培训，包括对新岗位的工作内容、工作流程、工作技能等进行详细介绍和培训，确保员工能够顺利适应新岗位的工作。
3. 实施轮岗。
根据轮岗计划，按照时间安排和岗位安排，进行员工的轮岗。
在轮岗期间，要加强对员工的指导和管理，确保员工能够全面了解和掌握新岗位的工作内容和要求。
4. 轮岗总结。
每位员工在完成轮岗后，要进行轮岗总结，包括对轮岗期间的工作经验、学习收获、工作成绩等进行总结和反思，为下一阶段的工作打下基础。
四、效果评估。
1. 绩效考核。
AB公司将对员工的轮岗工作进行绩效考核，以员工在新岗位上的工作表现和成绩作为评价标准，对员工进行绩效评定和奖惩。
2. 反馈调研。
AB公司将通过员工的反馈调研，了解员工对轮岗制度的认可度和满意度，及时发现问题和改进空间，不断完善轮岗制度。
3. 效果总结。
根据绩效考核和反馈调研的结果，对AB角轮岗实施方案的效果进行总结和评估，为下一阶段的实施提供参考和指导。
五、总结。
AB角轮岗实施方案的全面实施，将有利于提高员工的综合素质和工作能力，促进企业的可持续发展。
AB公司将不断优化和完善轮岗制度，为员工的职业发展和企业的发展提供更好的支持和保障。
干部轮岗实施方案范文
干部轮岗实施方案范文一、背景分析。
干部轮岗制度是指在一定的时间内，将干部从原任职务上调离，到另一单位或者岗位上任，以达到培养、锻炼、选拔和使用干部的目的。
干部轮岗制度的实施，有利于拓宽干部视野，增强干部的综合素质和能力，提高干部的管理水平，增强干部的担当精神，促进干部队伍的稳定和发展。
二、实施目的。
1.培养干部的全局观念，提高综合素质。
通过轮岗实施，使干部能够更好地了解各个部门的工作情况，增强全局观念，提高综合素质。
2.锻炼干部的管理能力，提高工作水平。
通过轮岗实施，使干部在不同的岗位上接触不同的工作内容，锻炼管理能力，提高工作水平。
3.选拔和使用干部，激励干部的工作积极性。
通过轮岗实施，能够发现干部的潜力和能力，激励干部的工作积极性，为干部的选拔和使用提供更多的选择。
三、实施方案。
1.确定轮岗对象。
根据干部的工作年限、工作表现、专业能力等情况，确定轮岗对象，要求轮岗对象具有较强的适应能力和学习能力。
2.确定轮岗时间。
轮岗时间一般为6个月至1年，根据不同的岗位和工作需要，确定具体的轮岗时间。
3.确定轮岗岗位。
根据干部的工作特长和发展需求，确定轮岗岗位，要求轮岗岗位具有一定的挑战性和发展空间。
4.制定轮岗计划。
根据轮岗对象的实际情况，制定轮岗计划，明确轮岗期间的工作任务和目标，制定详细的工作计划和学习计划。
5.开展轮岗培训。
在轮岗前，对轮岗对象进行必要的培训，包括业务知识培训、管理技能培训、沟通协调培训等，提高轮岗对象的工作能力和素质。
6.加强轮岗管理。
轮岗期间，加强对轮岗对象的管理和指导，定期进行工作交流和学习总结，及时发现和解决问题，确保轮岗工作的顺利开展。
四、实施效果。
通过干部轮岗实施，可以有效地培养和锻炼干部，提高干部的综合素质和能力，促进干部的选拔和使用，激励干部的工作积极性，提高干部队伍的整体素质和水平，为各项工作的顺利开展提供了有力的保障。
五、总结。
干部轮岗制度的实施，是一项重要的管理举措，对于提高干部队伍的整体素质和能力，促进工作的顺利开展，具有重要的意义。
关于中层干部岗位轮换工作的实施方案
关于中层干部岗位轮换工作的实施方案各股室：根据区纪委、区委组织部、区编办、区监察局、区人力资源和社会保障局《关于在区直部门实行中层干部岗位轮换切实解决“中梗阻”问题的实施意见》（山纪发〔2011〕21号）、《关于推进区直单位中层干部岗位轮换工作的指导意见》。
现就我局中层干部岗位轮换试点工作，制定以下实施方案：一、基本原则（一）坚持党管干部的原则。
中层干部岗位轮换工作必须按照干部管理权限，在局党组领导下，在纪检监察部门的监督指导下，严格按照“确定轮换岗位、制定方案、公布岗位、组织报名、资格审查、竞岗演讲、民主推荐、组织测评、党组会讨论、决定任免”等环节进行。
（二）坚持身份、编制、财政供养渠道“三不变”的原则。
参与岗位轮换的中层干部在岗位轮换前后身份不变、编制不变、财政供养渠道不变。
（三）坚持竞争上岗的原则。
对拟进行轮换的中层干部岗位，全部通过竞争上岗的方式选拔任用中层干部；符合岗位轮换条件的中层干部不得参与现任职岗位的竞争；科级干部可在股级岗位任职，也可参与股级岗位的竞争。
（四）坚持公开、公平、公正的原则。
岗位轮换工作要全过程公开、公示，在接受群众监督的基础上，实行民主决策、竞争上岗、集体研究讨论决定的方式进行，确保做到公开、公平、公正。
（五）坚持实行任职回避的原则。
将岗位轮换与落实任职回避制度结合起来，对夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系应实行任职回避。
（六）坚持积极稳妥的原则。
要本着激发活力、预防腐败、推进工作的原则，注重计划性和针对性，既要严格执行岗位轮换的条件规定，又要考虑工作的稳定性和连续性。
要坚持在稳定中推行岗位轮换，通过岗位轮换促进稳定，坚持把思想政治工作放在首位，决不能引发躁动，挫伤干部职工积极性。
二、范围对象中层干部具备下列条件之一的，原则上要实行岗位轮换：（一）无论中层正职或副职，在同一岗位任职满三年的要有计划地进行岗位轮换；任职满五年的必须进行岗位轮换。
科级干部兼任股级职务的参照执行。
干部交流轮岗工作实施方案
干部交流轮岗工作实施方案
一、背景
为了更好地加强各级干部间的交流与合作，提高干部的工作经
验和能力，同时加强干部队伍的组织培养，我单位决定开展干部交
流轮岗工作。
二、目的
1.促进干部间的互通有无，强化交流合作的意识；
2.拓宽干部的视野，提高综合素质能力；
3. 为干部的职业发展打下更加坚实的基础；
4.优化干部队伍结构，提高工作效能。
三、工作内容与具体实施
1.拟定干部交流计划
根据单位工作需要，结合干部个人特长，制定干部交流计划。
计划包括轮岗部门、时间、人员及工作任务。
2.选派干部进行轮岗
1）候选干部将申请书递交给主管领导，由主管领导审批后，按
计划进行安排。
2）干部交流可分为内部轮岗和外部交流，内部轮岗是指干部在
单位内部进行交流轮岗，外部交流是指干部在单位外进行交流轮岗。
员工AB角制和轮岗实施方案
员工AB角制和轮岗实施方案为深化干部制度改革，加强对干部的培养，经局党委会研究，决定在全区卫生系统内开展干部轮岗交流活动。
现结合实际情况，就做好干部轮岗交流工作，制定如下实施方案。
一、组织领导为加强对干部轮岗交流工作的指导，确保我区卫生系统干部轮岗交流工作的顺利进行，成立云龙区卫生系统干部轮岗交流工作领导小组，组长由局长担任，组员由局党委委员担任。
二、对象确定根据轮岗交流的范围、对象，对全区卫生系统干部状况进行调查摸底，经局党委会研究拟定轮岗交流对象。
各有关单位（科室）认真填写《云龙区卫生系统轮岗交流干部花名册》等表格，对轮岗交流的有关规定和人员名单进行公示，接受群众监督。
三、基本原则1、局属各单位及局机关各科室都要纳入交流范围。
2、根据工作需要，听取个人意见，体现能力特长，让合适的人到合适的岗位。
3、局机关科室负责人和局属各单位中层以上干部视工作需要进行上派、下派，交流时间不低于1年，不超过2年，有特殊情况需要延长交流时间的，经局党委研究后可延长。
上派、下派干部在交流期间，编制性质、身份、职级和工资福利渠道保持不变。
4、凡局机关推荐的科级后备干部人选，应首先考虑有交流到基层领导岗位锻炼的经历。
5、局及局属单位窗口科室干部原则上2年交流一次。
其他岗位干部根据需要适时交流。
6、对不服从交流的，原则上不再做领导职务安排，并报组织人事部门备案。
7、副科级单位副职轮岗交流按照管理权限实行预审备案制度。
四、相关要求1、干部在交流期间要积极配合所在单位领导班子工作，有意见或建议，可向局党委或组织人事部门书面反映。
2、参加交流的干部在新部门、新岗位要珍惜锻炼机会，加强调研和学习，全面提高自身综合素质。
3、各单位（科室）要严格按照干部管理办法，加强规划、完善制度、规范管理。
对确定轮岗交流的干部，做好思想工作，尽快办理交接事宜，并报局党委。
干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案-副本5篇
干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案-副本5篇第一篇：干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案 - 副本干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案随着经济形势变化和企业发展，对企业人才队伍素质要求越来越高，尤其是干部队伍的建设培养，对企业生存发展起着至关重要的作用。
应该对干部队伍的选拔培养工作高度重视，作为各级管理者重要职责纳入日常工作，采取切合实际收效显著的方式方法开展干部梯队培养工作。
一、公司现有管理队伍盘点公司目前高层有10名，中层（除区域经理）44名（其中中层正职19名、副职16名、助理中层9名），另区域经理25名，见习中层3名，后备干部9名。
具体配置如下表：从以上表格看出，根据公司提出的管理层AB角配置，有4个行政部门（集团办、审计部、持续改进部、后勤保卫部）、2个分厂（橡缆、型材）没有后备管理人员储备。
二、AB角制目的：AB角制是干部接替培养的重要方式，能最少减少人事变动对工作带来的影响，缩短干部接替的适应期。
同时有利于进行优胜劣汰，能者上庸者下。
定义：AB角制即每个部门分厂除了A角部门分厂负责人外，应设立副职、助理、见习中层B角作为接替者。
1、选拔各个部门分厂均应实行AB角制，凡是未设立副职、助理、见习中层的部门分厂开展选拔，配备B角。
2、培养2.1A角部门负责人应承担培养辅导下属B角的职责：向B角明确部门负责人的职责；安排B角一同参与涉及部门业务的各种会议；逐步让B角全面接触部门各项业务；安排B角独立处理部门各项工作。
2.2培养内容：包括自我管理、工作管理、团队管理三部分。
自我管理：主管的角色认知、时间管理、有效沟通、谈判技巧、心智模式工作管理：管理的基础原则、绩效管理、目标管理、项目管理团队管理：授权、员工激励、培育部属、领导力提升 2.3培养方式管理知识、管理能力培养内容，采用教育培训、个人提高、教练辅导、行动学习结合的培养方式。
教育培训：一般为课堂培训方式，结合参观交流考察等，员工接受企业内部或外出培训、参观，进行专业知识、管理知识、专业技能的学习。
岗位责任“AB”角工作机制做法
岗位责任“AB”角工作机制做法岗位责任“AB”角工作机制做法摘要：2011年初，宜阳县电业局按照‘六抓六促’企业发展方针，为实现‘一年打基础、两年上台阶、三年新跨越’的工作目标”，以岗位责任制为基础，开创性地在全局主要管理岗位实行了岗位责任“AB角”工作制度（以下简称AB 角制）。
实践证明，实行AB角制有力地保持了企业管理岗位工作的连续性、系统性和完整性，进一步提高了管理岗位员工的应变能力、适应能力和管理能力，激发了员工潜能，增强了团队意识。
同时，实现了多岗位锻炼和人才激励，促进了全局管理高效率运转。
关键词：企业发展方针；工作目标；AB角；高效运转。
一、实行AB角制的意义AB角制，是指每一个管理工作岗位，均由两名工作人员（即AB 角）负责，其中A角为第一责任人，B角为第二责任人。
第一责任人（A角）须经岗位竞聘工作程序进行考核选拔，并执行该岗位的工资等级待遇。
第二责任人（B角）由各部门根据各自管理岗位人员的实际情况，在本部门管理岗位人员之间进行合理安排确定。
实行AB角制，是加强工作效能建设,切实转变工作作风，改进工作方式，提高工作效率，确保“三年素质提升工程”的人员素质得到有效提升的重要举措。
AB角制的实施，有助于建立局内部轮岗和换岗机制，加强干部员工之间的业务工作交流，增强干部员工的集体意识、配合意识和监督意识；同时也有助于培养员工成为一专多能的复合型人才，有助于提高全局工作人员的综合业务能力，推动全局工作顺畅、高效开展。
二、实行AB角制的工作做法（一）AB角制内容由岗位例行工作明细、AB角配置、AB角学习培训及评价、AB角工作实施和AB角技能状况评估等工作组成。
覆盖全局各部门主要管理岗位。
（二）实行AB角制职责分工1、人力资源部：负责制订AB角制有关管理办法，明确细化岗位职责，组织、实施、考核AB角制工作，对各部门实行AB角制工作情况进行指导，了解各部门实行情况及工作建议，总结分析实施情况，提出改进完善建议，并完成书面材料的汇报工作。
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干部梯队建设AB角制和轮岗实施方案
随着经济形势变化和企业发展，对企业人才队伍素质要求越来越高，尤其是干部队伍的建设培养，对企业生存发展起着至关重要的作用。
应该对干部队伍的选拔培养工作高度重视，作为各级管理者重要职责纳入日常工作，采取切合实际收效显著的方式方法开展干部梯队培养工作。
一、公司现有管理队伍盘点
公司目前高层有10名，中层（除区域经理）44名（其中中层正职19名、副职16名、助理中层9名），另区域经理25名，见习中层3名，后备干部9名。
具体配置如下表：
从以上表格看出，根据公司提出的管理层AB角配置，有4个行政部门（集团办、审计部、持续改进部、后勤保卫部）、2个分厂（橡缆、型材）没有后备管理人员储备。
二、AB角制
目的：AB角制是干部接替培养的重要方式，能最少减少人事变动对工作带来的影响，缩短干部接替的适应期。
同时有利于进行优胜劣汰，能者上庸者下。
定义：AB角制即每个部门分厂除了A角部门分厂负责人外，应设立副职、助理、见习中层B角作为接替者。
1、选拔
各个部门分厂均应实行AB角制，凡是未设立副职、助理、见习中层的部门分厂开展选拔，配备B角。
2、培养
2.1A角部门负责人应承担培养辅导下属B角的职责：向B角明确部门负责人的职责；安排B角一同参与涉及部门业务的各种会议；逐步让B角全面接触部门各项业务；安排B角独立处理部门各项工作。
2.2培养内容：包括自我管理、工作管理、团队管理三部分。
自我管理：主管的角色认知、时间管理、有效沟通、谈判技巧、心智模式
工作管理：管理的基础原则、绩效管理、目标管理、项目管理
团队管理：授权、员工激励、培育部属、领导力提升
2.3培养方式
管理知识、管理能力培养内容，采用教育培训、个人提高、教练辅导、行动学习结合的培养方式。
教育培训：一般为课堂培训方式，结合参观交流考察等，员工接受企业内部
或外出培训、参观，进行专业知识、管理知识、专业技能的学习。
个人提高：个人通过看书、查阅文献资料、学历提升教育等方式自我充电进修，获得与岗位有关的知识、技能及素质的提升。
教练辅导：B角通过一带一教练辅导，有上级A角作为其工作的辅导人，帮助其工作能力和业务技能的提升。
行动学习：给B角主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进其工作能力提高。
也可给予培养对象不同岗位轮岗，扩大培养对象涉及业务
面，使培养对象能够从不同业务角度思考站在更全面的层面上考
虑问题、开展工作，更有利于培养高素质管理人才。
B角培养目的是培养胜任岗位的中层管理者，着重是培养应具备能力，因此除掌握中层管理者所需管理知识、技能外，着重通过A角教练辅导、行动学习积累工作经验，转化为自身具有的管理能力。
3、实施
3.1当A角外出或接受其他工作指派时，B角接替A角承担部门管理职责。
3.2凡是B角担任副职或助理职一年以上的，A角应培养B角独立负责部门工作的能力，可采取A B角轮流负责部门工作制，每季度或半年轮换一次。
通过2-3年时间，培养B角独立全面负责部门工作的能力。
3.3轮换期间，B角独立负责制订部门月度工作计划，组织工作实施，总结汇报工作，对下属进行绩效考核。
期间对AB角的工作考核、责任区分仍按职务进行。
3.4企业可给予A角承担拓展新业务、参加新项目；可给予A角脱产培训学习，充电进修，有利于培养高一级管理者。
3.5未培养出合格接替者的A角部门负责人不能给予提拔。
三、轮岗
目的：开展干部轮岗能更加了解企业运营流程，培养多个岗位的工作能力、业务知识技能，打破部门本位主义的思维桎梏，能从不同角度更好地理解企业运营的根本原则，从而培养更宽阔全面的思维方式、更强的管理能力。
同时能强化监督，减少腐败滋生。
1、对象：对于工作业绩出色，工作能力突出，具备发展潜力的中层干部、见习中层，安排不同部门分厂轮岗。
2、原则
2.1一般来讲，轮岗在本条线内进行；
2.2对于条件优异者根据企业培养目标给予跨条线轮岗机会。
3、路径
3.1中层管理者、见习中层依据在本条线范围内轮岗原则，生产条线分厂厂长之间、分厂厂长与生产部可相互轮岗；财供条线中财务与审计相互轮岗，供应与物流相互轮岗；销售条线区域经理之间相互轮岗，区域经理与内勤经理相互轮岗；管理条线中企管与质检相互轮岗；技术与工艺相互轮岗。
3.2对于具备良好发展潜力素质全面的中层管理者、见习中层根据企业培养目标进行跨条线轮岗。
4、期限
轮岗期限在1-2年之间，具体轮岗期限由参与轮岗的相关部门分厂在轮岗之间确定。
5、实施
5.1每年初公司根据个人培养方向及公司发展需要，统筹确定轮岗岗位及个人，明确轮岗对象的培养目的，编制岗位轮换计划，报公司审批。
5.2确定轮岗的人员办理好调动手续和工作移交手续后，按照规定时间到新岗位报到，履行新岗位工作职责。
5.3轮岗期间，轮岗人员隶属于新岗位条线管理考核。
5.4.轮岗期间，根据人事制度照常给予晋升、调薪或降职、解除劳动合同等处置。
5.5轮岗期满，对轮岗人员工作实绩进行评价，根据企业工作需要进行安排或回原岗位。