戴尔公司战略管理案例分析
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例引导语：关于企业管理战略，有什么具体的案例分享吗?看完yjbys店铺整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家，希望对大家有所帮助。
一、戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
目前戴尔是全球名列第一、增长最快的计算机公司，全球有超过40,000名雇员。
在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。
每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
戴尔公司透过首创的革命性"直线订购模式"，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。
戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持，以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。
这些服务形式现在已成为全行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。
直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。
同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
二、戴尔公司的外部环境1. 宏观环境因素分析(1) 政治-法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。
这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。
各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。
(2) 经济环境分析对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
成本领先战略案例
成本领先战略案例成本领先战略是企业要在提供的产品的功能、质量差别不大的前提下，努力降低成本来取得竞争优势。
比较典型的案例是吉利企业，它主要运用成本领先战略在市场上占领市场份额并取得利润。
吉利实施成本领先战略主要通过三大途径。
首先，吉利不断扩张形成规模化优势。
这一系列收购交易的成功使得公司的整体营运效率得以提高。
继续扩张及提升五所现有厂房的生产能力，这不仅可以改善产品质量，更能够形成规模经济，从而有效降低成本并增强企业抵御市场风险的能力。
其次，吉利也重视控制零部件成本并注重研发，为了减轻原材料价格上涨对刹车系统等低档产品的影响，吉利注资1亿元人民币用于新一代电动助力转向系统的研发。
这有效地控制住了研发成本，在扩大投入的同时集中资源、减少浪费。
最后，加强供销渠道管理，吉利与主要供应商产量策略联盟，以减少原材料及部件的价格波动对整车成本的影响。
同时还致力于重组联营公司零部件采购系统及供应商系统，以进一步降低成本、提升品质。
也正是成本领先战略带来的高利润空间抵消了吉利相对较低的资产管理效率对其净资产收益率的不利影响，给其带来了丰厚的投资回报。
差异化战略案例差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。
苹果公司在差异化战略上做的非常好，主要体现在三个方面，一方面是产品的差异化，另一方面是营销的差异化，最后就是服务的差异化。
产品差异化体现在了三个地方。
第一，苹果有着高素质的研究人员，注重创新设计。
苹果的产品外观很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
第二，功能技术参数方面，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。
Iphone、ipad等电子产品功能强大堪比电脑。
第三，产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。
DELL公司企业战略分析
DELL 公司企业战略分析一 DELL 公司简介全球领先的 IT 产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富 500 强中名列第 25 位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574 亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约 75,100 名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于 1984 年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二 DELL 的发展历史1998 ·在中国厦门开设生产及客户服务中心2000 ·“中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用2002 ·戴尔中国设计中心（CDC）落户上海2003 ·名列《财富中国》2002 年中国最佳雇主评选第八位2004 ·戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门2006 ·成为第一家在国内面向消费者推出免费电脑回收的计算机厂商·戴尔中国第二家工厂在厦门正式落成运营，使其在中国的总产能提高一倍·蝉联 2004 至 2006 年中国 X86 服务器市场冠军2007 ·第四季度再夺 X86 服务器第一位·提出简化 IT 策略，为企业客户降低 IT 部署与应用复杂度·联手国内领先零售商国美进军国内零售市场·获得国家商务部和中国外商投资企业协会授予的“2006 年度优秀外商投资企业”及“履行社会责任贡献突出奖”2008 ·世界环境日捐赠人民币 100 万元在北京门头高区建立企业林，支持绿化·为四川抗震救灾捐出人民币 960 万元、6 吨衣物、在灾区建立 15 家戴尔学习中心·推出全新 Latitudes、Vostro、Optiplex 系列产品·被《中国经营报》和《职场》评为 2008 年“50 佳第一工作场所”·获得中国经营报颁发的“中国行动爱心汶川奖”、中国企业报颁发的“20家跨国公司中国贡献特别大奖”·南方周末 - 中国企业社会责任研究中心主办的“南方周末 2008 年度企业评选”，被评为 2008 世界 500 强企业在华公众形象榜首位，在“世界500 强企业在华贡献排行榜”中跃升至 21 位2009 ·获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范 20 强’称号·中国企业家俱乐部、道农研究院等主办的 2009 中国绿色公司年会上，授予“2008 年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实施环保举措的肯定·被 Green Factor 评为最绿色的 IT 品牌的称号·推出 Adamo 系列消费者产品·推出第 11 代共 14 创新产品、服务和解决方案·在中国累计产量达到 3000 万台三 DELL 的使命与价值观1 使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。
DELL公司SWOT分析
DELL公司SWOT分析1、SWOT分析原理SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的"(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔。
波特为代表）结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面.SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。
但是，正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
戴尔公司企业管理分析
戴尔公司企业管理分析郑凯（浙江科技学院轻工学院,杭州310023）摘要全球经济的快速增长，交通、通讯的迅猛发展，加上无处不在的互联网为IT 生产商向全球市场渗透提供了支持，越来越多的IT,ll造企业不断突破文化障碍打入全球市场，无论哪一个国家的消费者都被众多的品牌所包围，市场竞争空前激烈。
各个IT生产企业在产品的设计研发、生产、渠道、促销、人员、服务、财务等各个方面展开全方位的竞争。
在这种情况下，在企业经营管理上要更加深入化和精细化，博采众长。
本文就生产管理，质量管理，营销管理以及人力资源管理四个方面来分析戴尔公司的成功秘诀。
关键词:戴尔；企业管理；供应链；直销浙江科技学院印刷企业管理结课论文DELL ENYERPRISE MANAGEMENTANALYSISZheng Kai(Light Achievement College ZheJiang University Of Science&Technology,HangZhou, 310023)AbstractThe rapid growth of the global economy, the rapid development of traffic, communication, plus the ubiquity of the Internet for IT Producers to global market penetration provides support, more and more IT, ll enterprise continuously break through the cultural barriers made into the global market, no matter which countries by many consumers are surrounded by the brand, market competition as hot as ever. All IT manufacturing enterprise in the design of the product research and development, the production, the channel, promotion, personnel, service, financial, and other aspects of all-round competition. In this case, in the enterprise management to the more thorough, and fine, takes the best. This paper production management, quality management, marketing management and human resource management four aspects to analysis the secret of success in the dell.Key words:Dell;Business Management;supply chain;direct selling目录引言 (1)1. 生产管理 (1)1.1 5%的强烈刺激 (1)1.2通过流程细分来省钱 (2)2. 质量管理 (3)2.1 lS0质量保证体系 (3)2.2 戴尔公司的供应商质量控制 (3)3.营销管理 (4)3.1通过市场营销组合战略(4P理论)来分析戴尔营销模式特点分析 (4)3.1.1戴尔产品策略的分析 (5)3.1.2戴尔的价格策略分析 (6)3.1.3关于戴尔的地点(渠道)策略(Place)分析 (7)3.1.4戴尔的促销策略分析 (8)3．2戴尔营销模式的优势 (9)3.2.1灵活的报价模式 (9)4. 人力资源管理 (12)4.1招聘认同企业文化的人才 (12)4.2重视潜力与创新能力 (13)5. 结论 (14)参考文献 (15)引言戴尔公司，由迈克尔·戴尔于1987年成立。
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析(2007-05-18 15:28:50)转载分类：经济标签：经济案例分析戴尔公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
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戴尔公司战略管理案例分析一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、戴尔外部环境分析（一）PEST分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。
1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。
2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。
而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。
3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。
由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
4. 技术因素分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短，同时科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。
（二）波特五力模型1. 行业新加入者的威胁较强。
高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
2. 现有竞争者的竞争强。
电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。
3．替代产品的威胁较强。
3G手机及各种智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4．购买者的讨价还价能力强。
由于在中国电脑行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。
戴尔应选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。
5. 供应商的讨价还价能力弱。
戴尔因其网络直销模式，抛弃了中间渠道，厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。
（三）、战略集团集团A为联想和苹果，有较高的品牌知名度和较高的价格。
联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，集团由联想(Lenovo)和原IBM个人电脑事业部组合而成，但与高知名度相对应的也有较高的价格。
集团B为惠普，有相对较高的品牌知名度和相对较高的价格集团C为戴尔，有相对较低的品牌知名度和较低的价格集团D为华硕，相对于其他三个品牌有较低的品牌知名度和相对较高的价格战略集团间的市场相互牵连程度：联想和苹果战略集团价格较高，主要针对的是高端市场；而惠普电脑价格有中等价格也有高价格，主要针对的是中高端市场；而戴尔价格较便宜，主要针对的是中低端市场，因此联想和戴尔的牵连度不大，而惠普、华硕和戴尔电脑有一定的牵连度。
战略集团数量以及它们的相对规模：战略集团有四个，。
联想集团以15%的市场份额（截至到2013年7月11日）为全球第一大PC企业，其他集团份额较少。
战略集团建立的产品差别化：电脑行业所涉及的功能差异性较小，所以电脑间的竞争较激烈了。
各集团战略的差异：联想注重高知名度和高价格，戴尔则注重采用低成本战略。
各集团间战略不同。
由上图分析可知戴尔由于其特殊的直销方式，并且低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势，然而在品牌知名度方面却不敌主要竞争对手，在中国联想，惠普的知名度要远远超过戴尔的知名度，因此我们认为戴尔应当通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，这样就可以吸引许多潜在的消费者，使得戴尔的市场占有率进一步加大大。
高品牌知名度再加上较低的价格，那么戴尔的产品竞争了就会大大增加。
产业内部环境是企业的劣势改善人力资源管理三、戴尔内部环境分析（一）价值链分析1.基本活动（1）生产戴尔公司高度关注组装过程。
使用视频设备来检查工作组的每一个动作，寻找任何多余的弯曲或扭转浪费。
以这种方式，成本可能在装配线降低到最低限度。
此外，戴尔已经开始了硬件生产外包。
降低成本，实现了生产部分低利润率和交换其重点从制造业向其他活动带来更多价值的企业。
（2）服务戴尔有超过43,000名服务队员在约90个国家，60个技术支持中心，并致力于帮助客户使用技术来达到他们的业务目标7全球指挥中心。
企业IT用户享有戴尔在客户满意度第一为服务，包括现场的专业知识，现场响应时间和电话支持，收集，理解及回应意见，以改善客户体验，增加了公司的无形资产。
（3）营销直销模式：不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”大规模定制：①能够充分利用最先进的技术；②能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务（4）物流戴尔的物流的一个独特功能是，戴尔是在计算机制造行业中唯一一家使用无库存系统，该系统大大降低物流成本和风险。
而由供应商进行的所有库存，因此供应商也承担所有的风险和与该存货的成本。
2.支持活动(1)技术开发第一，戴尔的创新做法的核心在于直接满足客户的需求，并提供新的，更好的解决方案。
以客户为导向的方法使得其产品对消费者更具吸引力。
第二，戴尔的研发工作现已遍布全球，并在不同城市建立了研发中心。
其产品创新，更适合当地市场，生产工艺的设计更适合于本地制造。
第三，与顶级工业技术供应商和原始开发制造商合作，生产成本可大大减少。
第四，戴尔内部的创新更多的是怎样的生产，包装和销售产品，而不是改进产品本身。
综上所述，戴尔公司的研究和开发活动达到既提高价值和降低成本。
因此，戴尔增加了高于行业平均水平在本节价值链的更多的价值。
(2)人力资源管理戴尔公司的员工构成反映出组织的现在弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。
尽管员工中男性和女性各占50%，但是，在管理层中，只有一名女性管理人员--客户服务经理。
四、SWOT分析建议：SO战略：（1）混合销售模式。
扩大与国美的合作，牵手苏宁。
（2）开发低端市场，推出低价笔记本。
（3）大规模定制体制，更专业，更能满足市场需求。
WO战略：（1）与专业级的ＩＴ零售企业合作。
为消费者提供最专业的服务，凸显戴尔的专业性，提升戴尔影响力。
（2）关注顾客，与客户结盟ST战略：（1）充足的部件库存，快捷的寄送，尽量在短时间内把产品送达顾客手中。
（2）建立客户资料库，达到人性化的行销。
（3）在发挥自身特色的直销模式的同时，逐渐增加零售市场WT战略：（1）多样化的销售模式，以开放心态实现电子商务渠道多元化——戴尔淘宝网旗舰店。
（2）贴心服务，推行“上门服务”和维修，及延长保修期的策略。
五、战略分析一体化战略与分销商、供应商的合作出现阻碍或者合作收益部明显时，采用一体化战略：1.分销商：前向一体化战略。
是指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。
戴尔公司是在与中国一些大型销售商合作时，需要交纳较高的进场费，如果和这些合作商合作后效果不怎么明显，应加强与一些地方性的比较强的销售商合作，也可以建立自己的品牌店，使其产品更多的让用户了解和接纳。
2.供应商：后向一体化战略。
是指企业获得对供应商的所有权或者是控制力的战略。
戴尔有一个组织严密的供应商网络，它95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可以增加下一次发货的数量。
如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后仍然没有收获，主管人员会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。
但对于这些关键的东西，光靠别人有时是不行的，在必要的时候可以采取自己建设加工基地或者收购一些合适的项目。
低成本战略个人电脑的主要硬件和软件都由实质上处于垄断地位的公司所控制。
英特尔公司控制了个人电脑行业微处理器的生产，微软公司则控制了操作系统市场。
代表大多数客户的公司购买者对价格非常敏感，因为在个人电脑购置上的支出构成了他们一项重大经营成本。
他们不太受品牌影响，更多关注价格。
策略一：直销戴尔公司通过直销方式，与客户的直接面对面，减少了零售商这个中间环节，从而给客户带来了竞争对手无法达到的低价，为戴尔公司创造高额的利润空间。
1、提高了市场反馈速度。
2、有利于新产品的导入。
经销模式拟导入新产品时，往往会遭到经销商的集体抵制，因为经销商担心新产品出现回导致旧产品的跌价。
策略二：订单制造法戴尔开发了一个能使公司迅速安装并运送计算机的灵活安装系统，通常在接到订单的5天内就能完成整个过程（而竞争对手的库存时间是75天到100天），降低了零部件和已安装的计算机的存货，节省了大量的营运资金成本。
策略三：外包维修服务电话服务和第三方维修服务策略四：选择性研究开发创建能够迅速应变成本和高效率的组织。
选择研究成本最小化，却能得高额投资回报的开发项目。