生产方式的变革42页PPT文档
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运营管理：生产方式变革
• 这就为BPR的产生提供了思想上和理论上的准备。
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SHUFE 三、流程再造
SHUFE
第二节 生产方式变革的原因
一、需求拉动 二、技术推动 三、流程再造
SHUFE
一、需求拉动
• 价格 • 质量 • 品种 • 时间 • 信誉 • 环保
典型的生产方式：大量生产 典型的生产方式：精细生产 典型的生产方式：计算机集成制造 典型的生产方式：敏捷制造 典型的生产方式：大量定制生产 典型的生产方式：绿色制造
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SHUFE 二、技术推动
• 大量生产方式 取决于机械制造技术的发展和管理方式的进步： 零件互换性和装配的简化是采用装配生产线的前提条件 零件具有互换性才能使任何地方任何人加工的零件都能装 配到一起——广泛分工 零件互换和装配简化，必须要使零件加工的尺寸误差控制 在一定范围内 需要加工技术的进步 泰罗的时间研究、动作研究的成果和科学管理原理为流水 线的设计和生产过程组织打下了基础。
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SHUFE
二、技术推动
• 计算机集成制造 CIM离不开计算机技术和信息技术的支持： 各种单元技术，如计算机辅助设计/制造(CAD/CAM)、柔性 制造系统(FMS)、制造资源计划(MRPⅡ)等等，在缩短产品 生产周期、提高资源的利用率、制造高度精密而复杂的零 件、降低生产成本、增强竞争能力等方面，取得了明显效 益。同时，这些单元技术的发展也为CIMS的建立提供了技 术上的准备.
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SHUFE 三、流程再造
SHUFE
第二节 生产方式变革的原因
一、需求拉动 二、技术推动 三、流程再造
SHUFE
一、需求拉动
• 价格 • 质量 • 品种 • 时间 • 信誉 • 环保
典型的生产方式：大量生产 典型的生产方式：精细生产 典型的生产方式：计算机集成制造 典型的生产方式：敏捷制造 典型的生产方式：大量定制生产 典型的生产方式：绿色制造
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SHUFE 二、技术推动
• 大量生产方式 取决于机械制造技术的发展和管理方式的进步： 零件互换性和装配的简化是采用装配生产线的前提条件 零件具有互换性才能使任何地方任何人加工的零件都能装 配到一起——广泛分工 零件互换和装配简化，必须要使零件加工的尺寸误差控制 在一定范围内 需要加工技术的进步 泰罗的时间研究、动作研究的成果和科学管理原理为流水 线的设计和生产过程组织打下了基础。
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SHUFE
二、技术推动
• 计算机集成制造 CIM离不开计算机技术和信息技术的支持： 各种单元技术，如计算机辅助设计/制造(CAD/CAM)、柔性 制造系统(FMS)、制造资源计划(MRPⅡ)等等，在缩短产品 生产周期、提高资源的利用率、制造高度精密而复杂的零 件、降低生产成本、增强竞争能力等方面，取得了明显效 益。同时，这些单元技术的发展也为CIMS的建立提供了技 术上的准备.
数字经济时代下的生产方式变革
技术更新换代的压力
1 2
前沿技术不断涌现
数字经济时代，新技术层出不穷，企业需要不断 跟进新技术发展，以保持竞争力。
技术更新换代带来的成本压力
新技术的引入需要企业投入大量的资源进行技术 改造和升级，增加了企业的经济压力。
3
技术人才短缺
新技术的出现导致人才短缺现象加剧，企业需加 强技术人才的培养和引进。
政策支持
政府应出台支持数字经 济发展的政策，如税收 优惠、财政补贴等，鼓 励企业进行数字化转型 。
法律法规调整
对现有的法律法规进行 修订和完善，以适应数 字经济时代的发展需求 ，保障企业和个人的权 益。
构建公平竞争环境
政府应加强对数字经济 领域的监管，确保公平 竞争，创造良好的市场 环境。
06
数字经济与生产方式变革 的未来趋势
就业结构的调整变化
就业岗位的增加
数字经济的发展催生了很 多新的就业岗位，如数据 分析师、网络安全工程师 、电子商务师等。
职业门槛的提高
同时，数字经济的发展也 对劳动者的技能和素质提 出了更高的要求，职业门 槛相应提高。
就业结构的优化
数字经济带来的新技术、 新业态和新模式，也促进 了就业结构的优化和升级 。
消费模式的创新变革
个性化消费趋势
在数字经济时代，消费者对个性化的需求越来越高，企业需要提供 定制化的产品和服务来满足消费者的个性化需求。
线上线下融合
数字经济的发展促进了线上线下的融合，消费者可以在线上浏览和 选择商品或服务，也可以到线下体验和消费。
消费过程的便利性
数字支付、移动支付等新型支付方式的出现，使得消费过程更加便利 和快捷。
新一代人工智能的应用
01
02
生产方式的变革
缝制 销售
班尼顿公司服装生产的改进后流程图
款式策划
织布
裁剪
颜色策划
布的染色 后染
敏捷地对应流行 时间较短
缝制 销售
大规模定制
• 大规模定制的优点
以大规模生产的价格实现产品多样化甚至 个性化。
大规模生产和大规模定制的对照
大规模生产
大规模定制
焦点
通过稳定性和控制力取得高效 通过灵活性和快速响应来实现
• 可组合模块化
谢 谢！
采购计划
每一项加工件的建议计划
• 开始生产日期和完工日期 • 生产数量
•每一项采购件的建议计划 • 订货日期和到货日期 • 订货数量
闭环MRP逻辑流程图
主生产计划
资源需求计划
库存信息
可行 是
物料需求计划
能力需求计划 否
可行 是 执行能力需求计划
执行物料需求计划
否 物料清单
经营规划
销售计划
决
资源清单
JIT生产模式
生产计划
生产指令
生产顺序表
生产指令
生产指令
工序 A
工序 B
工序 C
实际生产数量 完成
库存 A
库存 B
传统生产管理中的生产指令
JIT生产模式
生产计划
生产顺序表 生产指令
实际生产数量
工序 A
工序 B
工序 C
完成
看板
看板
JIT 管理组织混流均衡生产 减少调整准备时间 设备的合理布置 预防性设备维修 多面手作业员 全面质量管理
生产方式的变革
• 大量生产方式及面临的挑战 • 生产方式变革的方法和途径 • 生产方式的创新模式
大量生产方式及面临的挑战
精益改善项目案例生产效率提升PPT课件(42页)(2024版)
项目范围： 项目通过推进精益生产，减少生产制造全流程内的浪费，有效减少作业人员、提升产量，缩短交付周期，在降低制造成本的同时，快速满足客户的需求。以工厂为试点，三地工厂同步实施，在制冷集团各事业部推广。
变量
名称
CTQ
单位
Y
生产效率提升
月人均产出
套/人
Y1
生产组织模式变革
订单交付周期
天
Y2
制造技术提升
大线组长 柔性线组长 柔性线巡检
减少1人 两两合并 两两合并
15
Y2改善（节选）—管理优化减员
改善效果：计划减员101人，实际减员101人，计划达成率100%。
部门（分厂）
总一
总二
总三
部装
注塑
财务
品质
职能部
目标（人）
7
2
6
3
31
14
18
20
推进 方向
Y1的改善 摘录1
改善项目名称：订单下达规范性
改善类别
技术
管理
设备
材料
费用
其它
√
改善前
改善后
问题点
改善方案
1、针对计划下达准确率、计划完成及时性的责任划分不明晰，产销责权关系不清，存在管理真空； 2、相关流程时间节点不规范、不合理，且操作随意性较强； 3、产销信息传递不畅。经常出现生产计划与销售计划间的信息不对称；
1、以文件形式彻底固化尾数清理流程、明确激励考核要求； 2、计划管理建立专人监控机制，按周、月通报 3、物资管理监督车间生产过程物料损耗，并每日统计滚动输出； 4、供应商建立安全库存，保证欠产物料补缺的及时性，减少超期作业任务产生； 5、车间物料管护规范每周稽查不少于2次。
生产方式变革
柔性生产通往大规模定制之路
• 在过去很多年中，柔性制造除了在汽车制造业中取得突破 外，在其它领域受制于各种因素推进缓慢。随着大批量生产 达到瓶颈，消费者的个性化需求日益强烈，实现“差异化” 是企业赢得竞争的必由之路。
• 科技创新为柔性制造的发展带来了曙光，并重新定义了柔 性制造的疆界。
更多的设备具有智能性，软件定义成为趋势：
个性化挑战传统生产
开机浪费、停机等待、减速损失等都属于“不增值”—— 变成了成本。因此，在传统生产中，个性化将会导致成本的上 升，进而影响整体企业的产品竞争力。
柔性生产通往大规模定制之路
什么是柔性制造？维基百科对柔性制造系统的定义是由具 有柔性能力的制造系统，系统可以响应无论预知或非预知的变 化。这里的柔性生产通常包含两种类别：第一类是机器柔性， 包含系统生产新的产品类型的切换能力，并能改变部件作业执 行次序；第二类是工艺柔性，使用多台机器对同一部件进行作 业的能力。柔性制造系统的主要优势在于对制造资源高度灵活 的管理，尤其适用于大规模生产中的小批量产品制造。
个性化挑战传统生产
• 个性化定制并非像我们想象那样的美好——对于传统的批量 生产型制造模式而言，定制化不啻为一个巨大的“灾难”。
个性化挑战传统生产
让我们来看一下定制化生产带来的挑战。简单的说，精益生产 可以把生产的整个过程分为增值和不增值部分，增值即指稳定的生 产出合格的产品，而其它如上下料、等待、当机都属于“不增值”， 而不增值就成为了浪费。比如开机浪费，对于很多机器，如包装、 印刷、塑料等设备，开机时的调校是必须的过程，这对于大批量生 产而言占比较小，但对于小批量订单来说，就意味着不良品率的上 升；此外，还有切换时间，机械调校的时间随着订单变化的频率在 整个生产中的比例也会提高，而这会降低设备的综合效率。
新型生产方式课件
JIT生产方式
• 准时生产方式的核心是追求一种零库存的生产 系统，或使库存达到最小的生产系统。 • JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产 资料采购、配送，以满足制造需求。 • JIT将传统生产过程中前道工序向后道工序送 货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取 货，因此，JIT控制方式是拉动式的。
• 看板的功能
–(1) –(2) –(3) –(4) 传送生产以及运送的工作指令 防止过量生产和过量运送 进行“目视管理” 改善存在的问题
• 看板的分类
–(1) 生产看板。
• ①一般的生产看板。 • ②三角看板。
–(2) 取货看板。
精益生产
• 精益生产的架构
–1. 精益生产的基本观念
• （1）价值观 • （2）价值流 • （3）流动 • （4）拉动 • （5）尽善尽美
新型生产方式
生产方式的演变过程
• 生产方式是指生产者对所投入资源要素、生产过 程以及产出物的有机、有效组合和运营方式的一 种通盘概括，是对生产运作管理中的战略决策、 系统设计和系统运行管理问题的全面综合。 • 到目前为止，制造业的生产方式经过了一个手工 生产方式、大量生产方式、精益生产方式这样一 个演变过程。随着信息技术的迅速发展和普及， 一种面向未来的，信息含量更高，知识、技术密 集程度更高的新型的生产方式——敏捷制造的概 念和思想也已经出现。
• 2. 缩短作业更换时间
–生产同步化的理想状态是单件生产单件运 送。 –作业更换时间的缩短可以主要依靠改善作 业方法、改善工夹具、提高作业人员的作 业更换速度以及开发小型、简单设备等方 法。
• 3. 生产节拍的制定
–生产节拍不是固定不变的，而总是随着生产量 的变化而变化。 –在装配流水线上，生产节拍是与传送带的速度 相一致的，所以可以很容易地随着生产量的改 变而改变。 –在机械加工工序，主要通过作业人员所看管的 设备台数或操作的工序数来改变生产节拍。
生产力生产关系和生产方式概述(PPT43页).pptx
地区、企业之间的交换关系
▪ （3）不同利益主体之间的交换关系
▪ 3 、 在分配中的关系
▪ （1）生产资料的分配关系 ▪ 即所有制的关系，所有制的结构问题（单一的公
有制？多种所有制并存？）
▪ （2）产品的分配关系 ▪ 产品的分配关系主要由所有制的关系所决定（按
劳分配？按要素分配？首先取决于所有制）
▪ 4 、 在消费中的关系
第一章 生产力、生产关系和 生产方式
教学重点：生产关系、生产资料所有制 教学难点：生产资料所有制的含义
第一章 生产力、生产关系和 生产方式
▪ 第一节 ▪ 第二节 ▪ 第三节 ▪ 第四节
社会再生产过程中生产关系 所有制与产权 生产力及其发展途径 生产关系一定要适合生产力性质
▪ 第一节 社会再生产过程中生产关系
（2）交换影响消费 交换通过影响可供分配的价值量而影响消费
（3）分配影响消费 分配的结构影响着消费力，（收入分配均等化？还是拉
大差距？不同分配结构对国民总消费力有不同的影响）
积累和消费的结构影响着消费力（高积累低消费？还是 相反？）
二、人们在生产、交换、分配 与消费过程中的关系
▪ 1、 在直接生产过程中的关系 ▪ 2 、 在交换中关系 ▪ 3 、 在分配中的关系 ▪ 4 、 在消费中的关系
▪ （1）生产是消费，消费是生产
▪ 生产的过程就是对生产资料和劳动力进行消 费的过程，称生产性消费。正是进行生产性消费 才生产出产品。
▪ 消费（人们通常讲的消费是指生活消费）则 是再生产出劳动力的过程，因此消费过程也是一 种生产。
▪ 1、生产与消费
▪ （2）生产决定消费 生产为消费提供对象 生产决定了消费的方式 生产的性质也决定了消费的性质
▪ （1）生产决定交换
▪ （3）不同利益主体之间的交换关系
▪ 3 、 在分配中的关系
▪ （1）生产资料的分配关系 ▪ 即所有制的关系，所有制的结构问题（单一的公
有制？多种所有制并存？）
▪ （2）产品的分配关系 ▪ 产品的分配关系主要由所有制的关系所决定（按
劳分配？按要素分配？首先取决于所有制）
▪ 4 、 在消费中的关系
第一章 生产力、生产关系和 生产方式
教学重点：生产关系、生产资料所有制 教学难点：生产资料所有制的含义
第一章 生产力、生产关系和 生产方式
▪ 第一节 ▪ 第二节 ▪ 第三节 ▪ 第四节
社会再生产过程中生产关系 所有制与产权 生产力及其发展途径 生产关系一定要适合生产力性质
▪ 第一节 社会再生产过程中生产关系
（2）交换影响消费 交换通过影响可供分配的价值量而影响消费
（3）分配影响消费 分配的结构影响着消费力，（收入分配均等化？还是拉
大差距？不同分配结构对国民总消费力有不同的影响）
积累和消费的结构影响着消费力（高积累低消费？还是 相反？）
二、人们在生产、交换、分配 与消费过程中的关系
▪ 1、 在直接生产过程中的关系 ▪ 2 、 在交换中关系 ▪ 3 、 在分配中的关系 ▪ 4 、 在消费中的关系
▪ （1）生产是消费，消费是生产
▪ 生产的过程就是对生产资料和劳动力进行消 费的过程，称生产性消费。正是进行生产性消费 才生产出产品。
▪ 消费（人们通常讲的消费是指生活消费）则 是再生产出劳动力的过程，因此消费过程也是一 种生产。
▪ 1、生产与消费
▪ （2）生产决定消费 生产为消费提供对象 生产决定了消费的方式 生产的性质也决定了消费的性质
▪ （1）生产决定交换
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
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生产方式的变革
2019310107 翟海燕
一、生产方式与企业竞争优势 二、基于成本竞争的大量生产方式 三、基于质量竞争的精细生产方式
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一、生产方式与企业竞争优势
价值和成本
– 竞争优势的决定因素：价值（V）和成本（C） – 竞争：（企业索取的价格）P<V（独占供应的价格）
产品装备 输出 WC4 产品
图2 拉动式生产（紧张连贯式）
每个工序按当时需要向前道 工序发出生产指令。
市场需求
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推动式生产
拉动式生产
优点 缺点
•适用于不同的生产方式
•市场需求波动时，造成 库存量增大，过量生产 与短缺并存，市场适应 差。
•适应市场需求具有品种变化的产 品生产，避免过量生产和短缺， 实现按需生产 •消除了在制品仓库的入库和出库 管理
优点：生产周期短 产品质量好 效率高
规模化生产
– 流水线生产：机器体系操作人
专用化 封闭性
缺点：灵活性差 工人易疲劳
节拍统一：流水线上前后出产相邻两件产品的时间间隔
同步化：每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致。
市场环境：以规模化需求和区域性的卖市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量、刚性、专用流水线 管理组织：多级控制、管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，追求稳定和控制 竞争模式：以规模求效益 与社会关系：以企业为中心（推动式生产） 与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 企业运作模式：采用“高度自制”策略，“纵向一体化”模式
•不适合生产周期长的生产。
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二、基于成本竞争的大量生产方式
产生背景 主要特征 面临的挑战
大量生产方式的产生
工业化初期，居民消费水平较低。 要实现低价，就必须降低生产成本。 手工式生产缺点：效率低、成本高、质量不稳定
法国巴黎P&L机床公司： 全技能的工人 按客户的订单生产 零件的互换性差 贵族式的用户
值越大，顾客的满意度越高 企业之间的竞争越激烈
V：对顾客的价值 P：价格
V-P ：顾客的剩余 V-C：企业创造的价值
P-C ：企业的利润
C：成本
企业经营的核心： 提高V，降低C
生产成本：物流成本=1：3 价值、价格、成本 关系图
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价值链
– 各种增值活动中，不是每种活动都创造同等的价值。
科学技术进步，生产过 程复杂，需要专门从事 信息加工处理的人员： 技术人员和管理人员
脑力劳动和体力劳动的 分工导致信息独立与人 脑而存在
信息技术使企业的经营 活动突破时间和空间的 限制。
生产力五要素论（高技术行业中）：技术因素
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生产方式与管理模式
四种生产要素的改变及其整合方式的创新，使生产组织 方式发生变化。
– 具有筹集资金、购买原材料和半成品方面的优惠。 – 容ห้องสมุดไป่ตู้获取操作工人，培训简单。 – 扩大规模，间接费用分摊比例减小。
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大量生产方式的特征
劳动对象单一化
– 标准化
产品标准化
零件互换性
劳动分工
– 以生产效率为中心 – 科层式组织结构：管理跨度小、层次多 – 集权化的管理模式：追求稳定和控制
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大量生产方式面临的挑战
标准化产品生产 专业化的刚性化生产
僵化的层次结构 生产的单调化
顾客多样化需求 生产布局要具有柔性化
灵敏的快速响应 知识员工的丰富化要求
三、基于质量竞争的精细生产方式
精细生产方式的产生 精细生产方式的基础——准时生产 精细生产方式的内涵与特征 精细生产方式的内容
手工式生产的特点： 组织模式：设计、生产和计划不分 劳动主体：信息与劳动者相结合、师徒制 劳动对象：多样化、产品个性化 劳动工具：简单、通用、低效
大量生产方式的创造者：亨利·福特 – 像生产“别针和火柴”那样 – 单一产品原理
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大量生产方式可以实现规模经济
– 生产规模扩大会带来生产的专业化，从而提高生产效率：
推动式生产与拉动式生产
按产品结构计算 零件需要量；
按照各阶段的加 工提前期，确定 每种零部件的投 入产出计划； 按计划发出生产 和订货的指令
反馈实际 完成情况
市场需求
计划部门
零部件是上一道 工序硬塞给下一 道工序
WC1
WC2
WC3
WC4
输出 产品
图1 推动式生产（计划等待式）
WC1
WC2
零件加工
WC3
生产方式：在一种基本思想指导下的由一套方法、规则 构成的体系，涉及企业的每一个部门和每一项活动。
两种生产活动管理模式
– 推动式（push） – 拉动式（pull ）
大量生产方式：
1. 劳动者：体力劳动者 和脑力劳动者分工，体力 劳动者重复生产 2. 劳动对象：单一 3. 劳动工具：流水线
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– 企业要保持某一产品的竞争优势，只须在这一产品价值链的某 些关键环节保持优势。
投入
基本活动
产出
上游环节
下游环节
人力资源 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高级管理人员
辅助活动
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生产运作与企业竞争力的关系
两种不同的经营思想： 价格＝成本＋利润（成本主义） 利润＝价格－成本（准时生产JIT）
精细生产方式的产生
能源紧张、原料价上涨、工资提高、消费多样。 精细生产（Lean Production,LP）
《改变世界的机器》：对准时生产（JIT）方式进行提炼。 – 1950年丰田喜一郎参观福特汽车公司 大量生产方式不适于日本 这里还有进一步改进的余地
– 3分种快速换模法：轨道送进送出模具 大野耐一
综合大量生产和单件生产方式的优点，力求在大量 生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
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准时生产方式（Just-In-Time，JIT）
要降低成本， 就要不断消除浪费。
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浪费：超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 、机器和人力资源的部分
生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加 价值。
提高效率
适量减化
努力消除
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生产方式的变革
生产力四要素论
生产力三要素论
（信息与劳动者密不可分） （全技能劳动者）
2019310107 翟海燕
一、生产方式与企业竞争优势 二、基于成本竞争的大量生产方式 三、基于质量竞争的精细生产方式
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一、生产方式与企业竞争优势
价值和成本
– 竞争优势的决定因素：价值（V）和成本（C） – 竞争：（企业索取的价格）P<V（独占供应的价格）
产品装备 输出 WC4 产品
图2 拉动式生产（紧张连贯式）
每个工序按当时需要向前道 工序发出生产指令。
市场需求
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推动式生产
拉动式生产
优点 缺点
•适用于不同的生产方式
•市场需求波动时，造成 库存量增大，过量生产 与短缺并存，市场适应 差。
•适应市场需求具有品种变化的产 品生产，避免过量生产和短缺， 实现按需生产 •消除了在制品仓库的入库和出库 管理
优点：生产周期短 产品质量好 效率高
规模化生产
– 流水线生产：机器体系操作人
专用化 封闭性
缺点：灵活性差 工人易疲劳
节拍统一：流水线上前后出产相邻两件产品的时间间隔
同步化：每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致。
市场环境：以规模化需求和区域性的卖市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量、刚性、专用流水线 管理组织：多级控制、管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，追求稳定和控制 竞争模式：以规模求效益 与社会关系：以企业为中心（推动式生产） 与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 企业运作模式：采用“高度自制”策略，“纵向一体化”模式
•不适合生产周期长的生产。
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二、基于成本竞争的大量生产方式
产生背景 主要特征 面临的挑战
大量生产方式的产生
工业化初期，居民消费水平较低。 要实现低价，就必须降低生产成本。 手工式生产缺点：效率低、成本高、质量不稳定
法国巴黎P&L机床公司： 全技能的工人 按客户的订单生产 零件的互换性差 贵族式的用户
值越大，顾客的满意度越高 企业之间的竞争越激烈
V：对顾客的价值 P：价格
V-P ：顾客的剩余 V-C：企业创造的价值
P-C ：企业的利润
C：成本
企业经营的核心： 提高V，降低C
生产成本：物流成本=1：3 价值、价格、成本 关系图
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价值链
– 各种增值活动中，不是每种活动都创造同等的价值。
科学技术进步，生产过 程复杂，需要专门从事 信息加工处理的人员： 技术人员和管理人员
脑力劳动和体力劳动的 分工导致信息独立与人 脑而存在
信息技术使企业的经营 活动突破时间和空间的 限制。
生产力五要素论（高技术行业中）：技术因素
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生产方式与管理模式
四种生产要素的改变及其整合方式的创新，使生产组织 方式发生变化。
– 具有筹集资金、购买原材料和半成品方面的优惠。 – 容ห้องสมุดไป่ตู้获取操作工人，培训简单。 – 扩大规模，间接费用分摊比例减小。
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大量生产方式的特征
劳动对象单一化
– 标准化
产品标准化
零件互换性
劳动分工
– 以生产效率为中心 – 科层式组织结构：管理跨度小、层次多 – 集权化的管理模式：追求稳定和控制
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大量生产方式面临的挑战
标准化产品生产 专业化的刚性化生产
僵化的层次结构 生产的单调化
顾客多样化需求 生产布局要具有柔性化
灵敏的快速响应 知识员工的丰富化要求
三、基于质量竞争的精细生产方式
精细生产方式的产生 精细生产方式的基础——准时生产 精细生产方式的内涵与特征 精细生产方式的内容
手工式生产的特点： 组织模式：设计、生产和计划不分 劳动主体：信息与劳动者相结合、师徒制 劳动对象：多样化、产品个性化 劳动工具：简单、通用、低效
大量生产方式的创造者：亨利·福特 – 像生产“别针和火柴”那样 – 单一产品原理
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大量生产方式可以实现规模经济
– 生产规模扩大会带来生产的专业化，从而提高生产效率：
推动式生产与拉动式生产
按产品结构计算 零件需要量；
按照各阶段的加 工提前期，确定 每种零部件的投 入产出计划； 按计划发出生产 和订货的指令
反馈实际 完成情况
市场需求
计划部门
零部件是上一道 工序硬塞给下一 道工序
WC1
WC2
WC3
WC4
输出 产品
图1 推动式生产（计划等待式）
WC1
WC2
零件加工
WC3
生产方式：在一种基本思想指导下的由一套方法、规则 构成的体系，涉及企业的每一个部门和每一项活动。
两种生产活动管理模式
– 推动式（push） – 拉动式（pull ）
大量生产方式：
1. 劳动者：体力劳动者 和脑力劳动者分工，体力 劳动者重复生产 2. 劳动对象：单一 3. 劳动工具：流水线
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– 企业要保持某一产品的竞争优势，只须在这一产品价值链的某 些关键环节保持优势。
投入
基本活动
产出
上游环节
下游环节
人力资源 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高级管理人员
辅助活动
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生产运作与企业竞争力的关系
两种不同的经营思想： 价格＝成本＋利润（成本主义） 利润＝价格－成本（准时生产JIT）
精细生产方式的产生
能源紧张、原料价上涨、工资提高、消费多样。 精细生产（Lean Production,LP）
《改变世界的机器》：对准时生产（JIT）方式进行提炼。 – 1950年丰田喜一郎参观福特汽车公司 大量生产方式不适于日本 这里还有进一步改进的余地
– 3分种快速换模法：轨道送进送出模具 大野耐一
综合大量生产和单件生产方式的优点，力求在大量 生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
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准时生产方式（Just-In-Time，JIT）
要降低成本， 就要不断消除浪费。
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浪费：超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料 、机器和人力资源的部分
生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加 价值。
提高效率
适量减化
努力消除
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生产方式的变革
生产力四要素论
生产力三要素论
（信息与劳动者密不可分） （全技能劳动者）