第六章组织职能
第6章-组织职能概述
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一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
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一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
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（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
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（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
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管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
组织职能ppt课件
管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
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扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
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【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
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【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
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3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
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3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
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1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。
第6章 组织职能概述 (《管理学》PPT课件)
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第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
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第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
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第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
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第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
六章组织职能-资料
三、组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的组织设计 的经典概念，为管理者从事组织设计 提供了一套可遵循的原则，这些原则 提出至今，几十年过去了，社会发生 了巨大变化，但这些原则中的大部分 仍然对我们设计一个有效运作的组织 具有重要的参考价值。
第二节 组织设计的原则
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组 织结构上确保组织目标的有效实现。
一、组织设计的任务
组织设计的根本任务是建立有益于管理 的组织，以有效地实现组织的各项目标。
也就是说，组织设计的实质是组织实现 目标的一种手段。
二、组织设计的程序
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策
三、影响组织结构的因素
（一）环境因素
机械式组织与简单、稳定的环境更 为适应，有机式组织则与复杂、动 态的 环境最为匹配。
当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益 加速的产品创新，以及日益变化的顾客 需求，环境的不确定性日益增强，组织 日益处于不断变化的动态环境之中，这 就要求组织结构更具有机性，以增强灵 活性和适应性。
正式组织与非正式组织之间的关系是既 相互联系又相互区别。一方面，正式组 织与非正式组织存在紧密联系。二者常 常相促而生、相伴而存。另一方面，正 式组织与非正式组织又存在重大差别。 正式组织以共同目标为维系纽带，非正 式组织则以共同情感为维系纽带。
所有的正式组织中都存在着非正式组织， 因而，在正式组织的运行中，必须重视 非正式组织的特殊作用，通过正确的引 导，发挥非正式组织的积极功能。
第六章 组织职能 《管理基础》PPT课件
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项目六 组 织职能
Mission one
一、认识组织
（一）什么是组织
组织是指为了实现共同目标而形成 的协调行动的有机整体。例如，医 院、学校和工厂等，都是组织的具 体形式。直观外在的组织形象，可 能是一幢建筑物、友善的员工等。 组织的关键要素是组织目标、组织 结构和组织成员。
一、认识组织
三、团队建设的途径
（一）确立清晰明确的愿 景和目标 01
（二）明确角色 组合与任务设计
02
（三）培养良好的团队氛 围 03
（六）提高团队管理者的领 06 导力
05 （五）注重培训
（四）建立健全有效的管理
04
制度和激励机制
三、团队建设的途径
（一）确立清晰明确的愿景和目标
1
明确原则
2
激励性原则
3
切实可行原则
Mission two
一、人力资源
（一）人力资源的含义
从企业的角度来认识，人力资源是指在一定时期内，组织中的人 所拥有的能被企业所利用，且对价值创造起贡献作用的教育、能 力、技能、经验、体力等的总称。
一、人力资源
（二）人力资源的特点
A 主导性 B
社会性
C
主动性
D
自控性
E
成长性
二、人员配备的主要内容
A 工作专业化和简单化 B
工作扩大化及丰富化
C
有利于信息沟通与绩效反馈
D
职位的工作团体设计
E
以人为本
三、组织结构设计
（三）组织的纵向结构设计
1．管理幅度设计 管理幅度亦称管理宽度，是指一名管理者直接有效管理的下级人 员的数量。 影响管理幅度的因素主要有以下几个方面：
第六章组织职能
个体
群体
组织
组织基本特征
（1）有明确的组织目标； （2）有明确的分工、合作关系及其相应的 分工机构、部门或人员；
（3）有明确的按不同层次与任务划分的职 务、责任与权力；
（4）有相应的规章、制度、约定及既定的 秩序
组织工作本身（工作）
组织的含义
Organizing——管理职能之一，指 组织（工作）本身
组织设计总体工作任务见下页
关于组织设计的基本内容
1、按组织计划的任务和组织目标的要求，建立合理的组 织结构，包括各个管理层次和职能的建立
2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围 3、按所负责任给予各部门、各管理人员相应的权力 4、明确上下级关系，个人之间的领导和协作关系，建立
信息沟通渠道 5、配备和使用适合工作要求的人员 6、对人员进行考核和培训 7、制定对员工进行激励的措施//
境
企业
的
不
确 定
高中度不确定： 如：时装、玩具
企业等
性
复杂
低中度不确定： 如：大学、家庭 用品企业、化学
稳 定
公司、保险公司
高不确定：
不
如：电子、电讯、 稳
通讯企业、航空 定
公司
高低
环境的复杂性
高
不确定环境下的组织设计
简单 低
复杂
低不确定： 功能性组织
环 （简单结构）
低中度不确定： 市场取向组织 （事业部结构）
境 似；要素不变或
低中度不确定： 外部环境要素多 且不相似；要素
稳 定
的 变化很小
不变或变化很小
不 确 定 性
高中度不确定： 外部环境要素少 且相似；要素常 变化且可预测
高不确定：大量 不
管理学第六章-组织职能概述
第六章 组织职能概述
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的含义
管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
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后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。
第三节 组织中的职位设计
职位扩大化
这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。
第三节 组织中的职位设计
职位轮换
职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。 如在仓库工作的工人，可以在卸货、出货、记录、盘点等多项职位上定期轮换。这样有利于促进员工技能的多样化，在一定程度上减少了工作的单调和枯燥的感觉。 有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。
管理宽度
第二节 管理宽度与组织层次
管理层次的产生 由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。 层次的副作用： 层次多意味着费用也多 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 使得计划和控制活动更为复杂
第二节 管理宽度与组织层次
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
面对问题的种类
计划的完善程度
沟通的手段和方法
上下级双方的素质与能力
个别接触的必要程度
面临变化的激烈程度
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第六章组织职能第六章组织职能TRUE/FALSE1. 管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。
也就是说，当组织规模一定时管理幅度与管理层次成正比关系。
ANS: F2. 各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。
这就是韦伯的理想组织模式的基本特征之一。
ANS: T3. 职能部门化更适合大型的或多角化经营的公司。
ANS: F4. 扁平型组织的控制幅度要小一些。
ANS: F5. 参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业务的专家。
ANS: T6. 组织是人类社会最常见、最普通的现象。
ANS: T7. 在矩阵结构中，组织成员有可能接收双重或多重领导。
ANS: T8. 当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效地管理。
ANS: F9. 在组织中，人力资源管理主要是人力资源管理部门的事，各直线管理人员应着重搞好生产经营。
ANS: F10. 工作分析的主要内容包括工作描述和工作规范两方面。
ANS: T11. 业绩考评不仅可以作为加薪、晋升、调职、开除的依据，而且可以分析员工的优缺点，从而为制定相应的培训计划提供依据。
ANS: T12. 只有那些在经营方面不具有优势的企业才需要进行组织变革。
ANS: F13. 外部环境的变化会引起组织成员观念的变化，因此，只要组织成员的观念能反映外部环境的要求，企业就可以避免进行组织调整。
ANS: F14. 简单稳定环境企业的存在并不表示存在组织变革的真空地带。
ANS: T15. 当组织变革涉及到的主要是技术内容时，其表现包括产品的调整、零部件的调整、加工方式的调整和零售渠道的调整。
ANS: F16. 在高度不确定性环境中经营的企业可以以其灵活的组织结构来适应环境的变化。
ANS: T17. 爆破型变革和改良型变革的区别是改良型变革需要的时间较长。
ANS: F18. 按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。
ANS: T19. 今天，人们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的摾硐霐组织设计。
真正理想的组织设计取决于各种权变因素。
ANS: T20.古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂性、高度正规化和高度集权化的。
ANS: T21. 钱德勒认为，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
ANS: T22. 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
ANS: T23. 有机式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
ANS: F24.职能型结构的特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
ANS: T25. 分部型组织结构也称事业部结构。
它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域等设计、建立若干自我包容的不同的业务单位，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
ANS: T26. 事业部结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
ANS: T27. 矩阵型组织结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
ANS: F28. 矩阵结构由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某一任务而组成的横向的产品或项目系统。
ANS: T29. 矩阵型组织结构中既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统。
ANS: T30. 在矩阵结构中，员工有两个上级棗职能部门的经理和产品或项目组的经理。
ANS: T31. 在矩阵结构中，员工有两个上级，即职能部门的经理和产品或项目组的经理。
ANS: T32. 在组织结构中，员工有两个上级，即职能部门的经理和产品或项目组的经理。
ANS: TMULTIPLE CHOICE1. 在一定规模条件下，管理幅度越大，其管理层次就会：a. 越少 c. 不变b. 越多 d. 时多时少ANS: A2. 我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？a. 直线制 c. 直线职能制b. 职能制 d. 事业部制ANS: C3. 某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？a. 企业职能 c. 不同产品b. 顾客特点 d. 不同区域ANS: C4. 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的：a. 经济因素 c. 社会因素b. 技术因素 d. 政治因素ANS: C5. 泰勒曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下达指令，最后这种组织以失败而告终。
它失败的原因是违背了：a. 责权一致原则 c. 例外原则b. 统一指挥原则 d. 机构精干原则ANS: B6. 事业部制的主要特点是：a. 实行多种经营，分散经营风险 c. 增加管理幅度b. 实行分权化管理 d. 增加管理层次ANS: B7. 在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系？a. 领导与被领导 c. 负直接责任与协助服务b. 一般协作同事 d. 命令与服从ANS: C8. 矩阵结构的组织违背了以下哪些原则a. 劳动分工 c. 责权一致b. 统一指挥 d. 部门化原则ANS: B9. 矩阵制组织的主要特点是：a. 增加了管理层次 c. 实行了分权化管理b. 加强了横向联系 d. 提高员工责任感ANS: B10. 以下对于直线和参谋的解释，哪一种最科学a. 参谋不过是一些摆设，他们的建议往往不能解决任何问题c. 参谋部门只能有建议的权力,不能有决策和命令的权力,否则组织将无法有效的运营b. 即使是参谋部门，如果赋予许多决策和指挥、命令权力的话,权威也是很大的. d. 参谋部门和直线部门没有区别,他们在组织中都要负责完成任务ANS: C11. 组织理论已经进入( )a. 古典组织理论时期 c. 行为科学组织理论时期b. 科学管理理论时期 d. 系统-权变理论时期ANS: D12. （）是组织结构设计的出发点和依据a. 权责利关系 c. 分工合作关系b. 实现企业目标 d. b和cANS: B13. 美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（）组织结构a. M型 c. 结构式面谈b. U型 d. w型ANS: A14. 某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。
其中，行政业务部下设国内业务部和海外业务协调部。
按公司高层管理部门的计划，公司将在今后的五年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司，由此可见：（）a. 该公司目前采取的是职能型组织结构，五年后仍将维持这一结构。
c. 该公司现在采取职能及地区型组织结构,￡五年后将改为按国家安排业务活动。
b. 该公司目前按地区原则组织活动，五年后改为按业务性质组织活动。
d. 该公司现在按业务性质组织活动，五年后改为地区型组织结构。
ANS: D15. 在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是（）。
a. 直线职能制 c. 事业部b. 部门化 d. 矩阵制ANS: D16. 解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要处理的主要矛盾是a. 权力与责任的关系 c. 统一领导与分级管理的关系b. 统一指挥与充分利用专业人员知识的平衡 d. 集权与分权的关系ANS: B17. 组织设计的任务是提供a. 组织结构系统图 c. 规章制度b. 职务说明书 d. a和bANS: D18. 没有实行管理分工的组织结构是（）a. 直线型 c. 职能型b. 矩阵型 d. 事业部制ANS: A19. 矩阵组织的局限性主要表现在a. 不利于维护组织的统一性 c. 不利于降低管理成本b. 造成组织内部竞争过度 d. 双重领导的存在ANS: D20. 组织设计的任务是a. 职务设计与分析、部门划分和结构形成 c. 提供岗位说明书和工作流程b. 职务设计与部门划分 d. 提供组织结构系统图和编制职务说明书ANS: D21. 产品部门化的缺点之一是a. 不利于培养高级管理人才 c. 不利于促进企业内部竞争b. 影响企业的统一指挥 d. 不利于产品结构调整ANS: B22. 所谓的机械式组织结构是指a. 组织设计中强调的部门间横向沟通 c. 适用于多变环境中的组织结构b. 各部门权责关系固定、等级结构严密 d. 按机械企业模式设计出的管理系统ANS: B23. 矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织a. 纵向的是职能系统,横向的是项目系统 c. 纵向的是项目系统,横向的也是项目系统b. 纵向的是项目系统,横向的是职能系统 d. 纵向的是职能系统，横向的是职能系统ANS: A24. 人类社会之所以需要正式的组织机构是由于（）a. 它在无休止的变革 c. 需寻求最佳组织形式b. 人们需要有效地协作以达成群体的目标d. 便于发挥少数精英的才智ANS: B25. 把从事相同或类似活动的工作安置在一个部门的部门化方式是（）a. 产品部门化 c. 职能部门化b. 用户部门化 d. 过程部门化ANS: C26. 解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（）a. 赋予直线管理人员职能职权 c. 允许直线人员压制参谋人员b. 让直线人员更多的依靠参谋人员的知识d. 把直线与参谋的活动结合起来ANS: D27. 把组织任务分解成更小的组成部分，称之为（）a. 组织结构 c. 组织设计b. 劳动分工 d. 分权化ANS: B28. 职能部门化的一个主要缺点是（）a. 需要较多的综合管理人员 c. 管理成本上升b. 易产生本位主义 d. 使高层管理部门增加了困难ANS: B29. 产品部门化的优点包括的事实是（）a. 便于区域性协调 c. 能提高决策速度和有效性b. 有助于集中用户的需要 d. 简化了培训ANS: C30. 把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品归于一个部门属于（）a. 职能部门化 c. 产品部门化b. 用户部门化 d. 地区部门化ANS: C31. 决定企业环境不确定性程度的依据是（）。
a. 企业所在行业的发展速度和企业产品的市场占有率。
c. 影响企业决策的重要环境因素量和它们的变化速度。
b. 企业用户对产品的要求和产品成本费用的高低。
d. 环境的变化是否在经过一段时间后再回复到原来的状态。
ANS: C32. 任何组织都不可避免变革工作，这是因为（）。
a. 组织所处环境会发生变化 c. 组织的业务会发生变化b. 组织的绩效会发生变化 d. 组织的管理人员会发生变化ANS: A33. 下面哪一项不是引发组织变革的动力？a. 工作效能的高低 c. 竞争剧烈b. 科技进步 d. 人事变动ANS: D34. 组织变革的新趋势是（）a. 扁平化趋势 c. 虚拟企业b. 无边界趋势 d. 以上都是ANS: D35. 人员变革的主要方式不包括（）。