第六章组织职能
第六章组织职能
第六章组织职能
TRUE/FALSE
1. 管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时管理幅度与管理层
次成正比关系。
ANS: F
2. 各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的
基本特征之一。
ANS: T
3. 职能部门化更适合大型的或多角化经营的公司。
ANS: F
4. 扁平型组织的控制幅度要小一些。
ANS: F
5. 参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业务的专家。
ANS: T
6. 组织是人类社会最常见、最普通的现象。
ANS: T
7. 在矩阵结构中，组织成员有可能接收双重或多重领导。
ANS: T
8. 当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保
更有效地管理。
ANS: F
9. 在组织中，人力资源管理主要是人力资源管理部门的事，
各直线管理人员应着重搞好生产经营。
ANS: F
10. 工作分析的主要内容包括工作描述和工作规范两方面。
ANS: T
11. 业绩考评不仅可以作为加薪、晋升、调职、开除的依据，
而且可以分析员工的优缺点，从而为制定相应的培训计划
提供依据。
ANS: T
12. 只有那些在经营方面不具有优势的企业才需要进行组织变革。
ANS: F
13. 外部环境的变化会引起组织成员观念的变化，因此，只要
组织成员的观念能反映外部环境的要求，企业就可以避免
进行组织调整。
ANS: F
14. 简单稳定环境企业的存在并不表示存在组织变革的真空地带。
ANS: T
15. 当组织变革涉及到的主要是技术内容时，其表现包括产品的
调整、零部件的调整、加工方式的调整和零售渠道的调整。
ANS: F
16. 在高度不确定性环境中经营的企业可以以其灵活的组织结构
来适应环境的变化。
ANS: T
17. 爆破型变革和改良型变革的区别是改良型变革需要的时间较长。
ANS: F
18. 按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式
组织或官僚行政组织。
ANS: T
19. 今天，人们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的摾硐霐组织设计。真正理想的
组织设计取决于各种权变因素。
ANS: T
20.
古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂性、高度正规化和高度集权化的。
ANS: T
21. 钱德勒认为，公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。
ANS: T
22. 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
ANS: T
23. 有机式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
ANS: F
24.
职能型结构的特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，
并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
ANS: T
25. 分部型组织结构也称事业部结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、
顾客类型、地域等设计、建立若干自我包容的不同的业务单位，并由这些事业部
进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
ANS: T
26. 事业部结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
ANS: T
27. 矩阵型组织结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
ANS: F
28. 矩阵结构由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成
某一任务而组成的横向的产品或项目系统。
ANS: T
29. 矩阵型组织结构中既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统。
ANS: T
30. 在矩阵结构中，员工有两个上级棗职能部门的经理和产品或项目组的经理。
ANS: T
31. 在矩阵结构中，员工有两个上级，即职能部门的经理和产品或项目组的经理。
ANS: T
32. 在组织结构中，员工有两个上级，即职能部门的经理和产品或项目组的经理。
ANS: T
MULTIPLE CHOICE
1. 在一定规模条件下，管理幅度越大，其管理层次就会：
a. 越少 c. 不变
b. 越多 d. 时多时少
ANS: A
2. 我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？
a. 直线制 c. 直线职能制
b. 职能制 d. 事业部制
ANS: C
3. 某公司不同品牌产品由不同部门负责生产和销售，请问该公司是按什么方式划分组织部门的？
a. 企业职能 c. 不同产品
b. 顾客特点 d. 不同区域
ANS: C
4. 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外
部环境因素中的：
a. 经济因素 c. 社会因素
b. 技术因素 d. 政治因素
ANS: C
5. 泰勒曾经推行过一种职能制组织机构，即各职能部门都可以给生产车间下达指令，最后这种
组织以失败而告终。它失败的原因是违背了：
a. 责权一致原则 c. 例外原则
b. 统一指挥原则 d. 机构精干原则
ANS: B
6. 事业部制的主要特点是：
a. 实行多种经营，分散经营风险 c. 增加管理幅度
b. 实行分权化管理 d. 增加管理层次
ANS: B
7. 在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系？
a. 领导与被领导 c. 负直接责任与协助服务
b. 一般协作同事 d. 命令与服从
ANS: C
8. 矩阵结构的组织违背了以下哪些原则
a. 劳动分工 c. 责权一致
b. 统一指挥 d. 部门化原则
ANS: B
9. 矩阵制组织的主要特点是：
a. 增加了管理层次 c. 实行了分权化管理
b. 加强了横向联系 d. 提高员工责任感
ANS: B
10. 以下对于直线和参谋的解释，哪一种最科学
a. 参谋不过是一些摆设，他们的建议往往
不能解决任何问题c. 参谋部门只能有建议的权力,不能有决策
和命令的权力,否则组织将无法有效的运营
b. 即使是参谋部门，如果赋予许多决策和
指挥、命令权力的话,权威也是很大的. d. 参谋部门和直线部门没有区别,他们在组
织中都要负责完成任务
ANS: C
11. 组织理论已经进入( )
a. 古典组织理论时期 c. 行为科学组织理论时期
b. 科学管理理论时期 d. 系统-权变理论时期
ANS: D
12. （）是组织结构设计的出发点和依据
a. 权责利关系 c. 分工合作关系
b. 实现企业目标 d. b和c
ANS: B
13. 美国通用汽车公司，在1920年的危机中，发明并最早采用（）组织结构
a. M型 c. 结构式面谈
b. U型 d. w型
ANS: A
14. 某大型证券公司将其所有活动组成了银行部、一级市场部、二级市场部、行政业务部等部门。
其中，行政业务部下设国内业务部和海外业务协调部。按公司高层管理部门的计划，公司将在今后的五年内，在全国各大城市和亚洲、欧洲、北美设立证券业务分公司，由此可见：（）
a. 该公司目前采取的是职能型组织结构，
五年后仍将维持这一结构。c. 该公司现在采取职能及地区型组织结构,￡
五年后将改为按国家安排业务活动。
b. 该公司目前按地区原则组织活动，五年
后改为按业务性质组织活动。d. 该公司现在按业务性质组织活动，五年
后改为地区型组织结构。
ANS: D
15. 在以下组织结构形式中，能够有效结合组织的纵向垂直管理和横向水平管理的组织结构形式是（）。
a. 直线职能制 c. 事业部
b. 部门化 d. 矩阵制
ANS: D
16. 解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要处理的主要矛盾是
a. 权力与责任的关系 c. 统一领导与分级管理的关系
b. 统一指挥与充分利用专业人员知识的平衡 d. 集权与分权的关系
ANS: B
17. 组织设计的任务是提供
a. 组织结构系统图 c. 规章制度
b. 职务说明书 d. a和b
ANS: D
18. 没有实行管理分工的组织结构是（）
a. 直线型 c. 职能型
b. 矩阵型 d. 事业部制
ANS: A
19. 矩阵组织的局限性主要表现在
a. 不利于维护组织的统一性 c. 不利于降低管理成本
b. 造成组织内部竞争过度 d. 双重领导的存在
ANS: D
20. 组织设计的任务是
a. 职务设计与分析、部门划分和结构形成 c. 提供岗位说明书和工作流程
b. 职务设计与部门划分 d. 提供组织结构系统图和编制职务说明书
ANS: D
21. 产品部门化的缺点之一是
a. 不利于培养高级管理人才 c. 不利于促进企业内部竞争
b. 影响企业的统一指挥 d. 不利于产品结构调整
ANS: B
22. 所谓的机械式组织结构是指
a. 组织设计中强调的部门间横向沟通 c. 适用于多变环境中的组织结构
b. 各部门权责关系固定、等级结构严密 d. 按机械企业模式设计出的管理系统
ANS: B
23. 矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织
a. 纵向的是职能系统,横向的是项目系统 c. 纵向的是项目系统,横向的也是项目系统
b. 纵向的是项目系统,横向的是职能系统 d. 纵向的是职能系统，横向的是职能系统
ANS: A
24. 人类社会之所以需要正式的组织机构是由于（）
a. 它在无休止的变革 c. 需寻求最佳组织形式
b. 人们需要有效地协作以达成
群体的目标
d. 便于发挥少数精英的才智
ANS: B
25. 把从事相同或类似活动的工作安置在一个部门的部门化方式是（）
a. 产品部门化 c. 职能部门化
b. 用户部门化 d. 过程部门化
ANS: C
26. 解决直线与参谋间冲突的一个主要方法是（）
a. 赋予直线管理人员职能职权 c. 允许直线人员压制参谋人员
b. 让直线人员更多的依靠参谋
人员的知识
d. 把直线与参谋的活动结合起来
ANS: D
27. 把组织任务分解成更小的组成部分，称之为（）
a. 组织结构 c. 组织设计
b. 劳动分工 d. 分权化
ANS: B
28. 职能部门化的一个主要缺点是（）
a. 需要较多的综合管理人员 c. 管理成本上升
b. 易产生本位主义 d. 使高层管理部门增加了困难
ANS: B
29. 产品部门化的优点包括的事实是（）
a. 便于区域性协调 c. 能提高决策速度和有效性
b. 有助于集中用户的需要 d. 简化了培训
ANS: C
30. 把战略上一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务或产品归于一个部门属于（）
a. 职能部门化 c. 产品部门化
b. 用户部门化 d. 地区部门化
ANS: C
31. 决定企业环境不确定性程度的依据是（）。
a. 企业所在行业的发展速度和企
业产品的市场占有率。c. 影响企业决策的重要环境因素
量和它们的变化速度。
b. 企业用户对产品的要求和产品
成本费用的高低。d. 环境的变化是否在经过一段时
间后再回复到原来的状态。
ANS: C
32. 任何组织都不可避免变革工作，这是因为（）。
a. 组织所处环境会发生变化 c. 组织的业务会发生变化
b. 组织的绩效会发生变化 d. 组织的管理人员会发生变化
ANS: A
33. 下面哪一项不是引发组织变革的动力？
a. 工作效能的高低 c. 竞争剧烈
b. 科技进步 d. 人事变动
ANS: D
34. 组织变革的新趋势是（）
a. 扁平化趋势 c. 虚拟企业
b. 无边界趋势 d. 以上都是
ANS: D
35. 人员变革的主要方式不包括（）。
a. 改变职工在组织中的作用 c. 改变人员结构
b. 对职工进行培训 d. 裁减职工
ANS: A
COMPLETION
1. 企业人力资源管理系统通常包括五个主要组成部分：_____、_____、______、_____、_____。
ANS: 招聘和录用、培训和发展、业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、劳动关系
2. 所谓人力资源管理，广而言之，是指企业内部一切与人
的管理有关的管理活动，特别是为达成组织目标而使用
的_______组织成员的有关活动。
ANS: 激励
3. ______是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。
ANS: 人力资源计划
4. 今天，人们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的摾硐霐组织设计。真正理想的
组织设计取决于。
ANS: 各种权变因素
5. 古典学者们提倡所有组织都必须是、和的。
ANS: 高度复杂性、高度正规化和高度集权化
6. 钱德勒得出结论，公司战略的变化先行于并且导致了的变化。
ANS: 组织结构
7. 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
ANS: 1
8. 机械式组织在中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。
ANS: 稳定的环境
9.
职能型结构的特点是将集合在各自专门的职能机构内，并在各自的
业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
ANS: 技能相似的专业人员
10. 分部型组织结构指组织面对不确定的环境，按照等设计、建立若干自我包容的不同的业务单
位，并由这些事业部进行独立业务
经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
ANS: 产品类型、顾客类型、地域
11. 执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
ANS: 事业部结构
12. 事业部结构执行“，分散经营”的管理原则。
ANS: 集中政策，
13. 矩阵结构由纵横两套管理系统组成：一套是纵向的职能管理系统，一套是为完成某
一任务而组成的。
ANS: 横向的产品或项目系统
ESSAY
1. 传统的组织设计必须遵循哪些基本原则？
ANS:
（1）统一指挥；
（2）劳动分工；
（3）层幅适当；
（4）权责对等；
（5）部门化；
2. 简述矩阵结构组织形式的优缺点。
ANS:
矩阵型组织的优点是促进专业资源在各项目中共享，便于一系列复杂而独立的项目
取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。它的最大缺点是放
弃了统一指挥，向两个上司汇报会造成一定程度的混乱，又隐藏着有共同下属的管
理者的权力斗争。在是否采用矩阵结构时，需要考虑优缺点两方面的因素。
3. 简述影响管理幅度的主要因素。
ANS:
影响管理幅度的因素很多，比如，管理者拥有良好训练、经验丰富的下属，
则可以以更宽的管理幅度开展工作；对管理幅度起决定作用的因素还有：
下属任务的相似性、任务的复杂性、工作地点的相近性、使用标准程序的
程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力以及管理者的管
理风格等。
4. 什么是部门化？
ANS:
组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造
了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者
指导下工作，可以促进协调。部门的建立通常是根据开展工作的职能、所提
供的产品或服务、目标顾客、所覆盖的地理区域或生产工艺流程等进行的，
即：职能部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化和工艺流程部门化。
5. 什么是分部型组织结构？
ANS:
分部型组织结构也称事业部结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域等设计、建立若干自我包容的不同的业务单位，并由这些事业
部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式的组织结构形式。
CASE
1.
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯
博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的
急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到
办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
"戴维斯博士，我再也干不下去了", 开始申述："我在产科当护
士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工
作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处
理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种
工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，
这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。
"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是
杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分
钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说：1个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
1、这家医院的组织结构是怎样的？
2、有人越权行事了吗？
3、这个案例中，你发现了什么问题？
ANS:
请讨论。
2.
温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段
时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前
来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道："我同意你改组的意见。但是，我认为
我们需要的是分权而不是集权，就目前的情况来说，我们虽聘
任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权
力，我们应该使他们成为一个有职有权，名副其实的经理，而
不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。" 另一位副总经理抢着发言："你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误
的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要
的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯
系统。我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广
告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果
统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经
理了。"
"你们两位该不是忘记我们了吧?"一位地区经理插话说："如果
我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身
上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，
如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可
能的。" "“我们并不是要让你们失业，"苏珊插话说："我们只
是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要
增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能
安排得更好，工作效率就会提高。"
1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?
2．该公司的变革属于什么类型的变革？从两位副总经理的发言
你能发现什么？
ANS:
1.从该公司的外部环境看，竞争激烈，企业效益下滑是促使
公司变革的外部因素。
从内部因素看该公司的规模扩大，过去的组织结构不适应现
在的市场环境促使组织必须进行改革。
2.该公司的变革属于结构性变革。从两位副总的发言可以看出：
在这次改组中管理层沟通不畅，没有对变革目标达成共识，不
能完全消除员工的恐惧心理，从而为改组带来了阻力。
3.
宇航公司
吉姆. 史密斯（Jim Smith）是宇航公司系统开发部经理，他在
这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们
成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离
开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负
担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的
硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。
一位叫做琼.哈里斯(JoanHarris)的电气工程师来见她的上司吉姆.
史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划，帮助获得了工商
管理硕士学位。
令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司
的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升
职的机会。
史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。
他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统
的人事管理方法表示不满。
讨论：
1、职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？
2、如果你是总经理，你会采取什么行动？
ANS:
以上问题可能有多种答案，请同学讨论后教师作出总结。
4.
德州仪器公司采用矩阵结构所带来的问题
总部设在德州达拉斯的德克萨斯仪器公司已发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售量超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不
断扩大。在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。
然而，到了1981年，公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。
德克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这种结构内，由原来传统的职能部门------工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立跨这些职能部门的产品顾客中心（Product-CustomerCenters）;每个产品顾客中心自行负责对每一新产品的设计，生产和推销。
为了促进生产力的发展，公司授权各公司的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。
仪器公司实行的一套管理系统曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果。然而，这样的组织安排也带来了许许多多的问题。例如，产品顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品顾客中心的计数手表的生产无法进行。
在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结构。但是，为了使产品顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品顾客中心，只保留了一些大的产品顾客中心。同时想办法使职能部门和中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。
但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题。
1.组织结构的改变必带来组织风气的改变，一个职工曾对其组织风气进行这样的描述：职工对其上司感
到可怕、经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。
2.这种改革涉及到公司的集权问题，公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性
的统一的指挥领导，在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。
请思考：
1. 德克萨斯仪器公司采用矩阵组织结构为什么会失败？你认为其所作的改革会否有效？
2. 战略与组织结构关系如何？你认为应采用何种组织结构？为什么？
3. 该公司实行集权制，这对其组织结构的改革有何影响？勤劳的蜜蜂有糖吃
4. 如果该公司聘你为顾问，你对其未来的组织管理有何建议？
ANS:
暂缺
公共基础知识讲义整理-第六章-管理知识
公共基础知识讲义整理 第六章管理知识 第一节管理概述 管理是指在特定的环境条件下，以人为中心对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。 一、主要管理理论及代表人物 （一）古典管理阶段 1.泰勒及其科学管理理论 美国的弗雷德里克·泰勒是科学管理理论的核心代表人物（其主要贡献是将管理由一种经验发展为一门学科），被誉为“科学管理之父”（其研究的主要是如何提高管理的效率，进而提高整体的劳动生产效率）。他提倡管理要科学化、标准化。其主要著作有：《科学管理原理》（1911）、《科学管理》 （1912）。泰勒使管理由经验发展为一门科学。 泰勒的科学管理理论主要内容：科学管理的中心问题是提高劳动生产率，必须为每项工作选择“第一流的工人”（将每个工人安排到与其相适应的岗位，这样他才能热爱自己的工作，发挥自己的积极性，提高生产效率。），实施标准化管理（想要提高生产效率，必须挖掘工人潜力，这就需要将工人多年积累的经验和技巧进行归纳总结，腥草一种共性/规律性的东西，即标准化，这样在管理中就可以形成一种科学的方法，利用这种方法就能将工人的操作方法、使用工具和时间进行合理搭配，消除种种不合理因素，形成一种系统性的、共性的管理方法，再利用经验和技巧将其标准化，所有工人都按照这种模式进行工作，工作效率就能提高。），实行“差别计件工资制（根据大家工作量的多少或贡献大小与工资匹配，提高工作积极性。）”强调雇主与工人合作的“精神革命”（改变劳资双方对彼此的态度，只有双方密切合作，才能创造更多的财富，工人才能拿到更高的工资，资本家才能获得更多的利润），主张计划职能与执行职能相分离（让专业的人干专业的事），实行职能工长制。 2.法约尔 法约尔是以大企业为研究对象，提出的是管理整个企业的理论和方法，这一理论不仅适用于公私企业，也使用于其他各种组织，因而他的管理理论被叫做“一般管理理论”（因其理论不仅适用于
管理的组织职能
管理的基本职能——组织职能 一、基本知识 1.组织职能的概念：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。 2.组织工作的任务： （1）明确完成目标所需的活动并加以分类 （2）对实现目标的必要活动进行分组 （3）把各组分派给有权利的管理人员领导 （4）确定有关协调的规定 （5）根据环境变化及组织发展行组织变革 3.组织工作的内容： （1）组织结构设计 （2）组织力量的整合 （3）组织变革与发展 4、常见的组织结构形式有： 直线制：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。 职能制：从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员
组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。 直线职能制：它按照一定的职能专业分工,各级都建立职能机构担负计划,生产,人事,销售,财务等方面的管理工作,各级领导都有相应的职能机构作为助手,从而发挥了职能机构的专业管理作用.目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式. 事业部制：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。矩形制：矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。 动态网络型结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 5.企业组织结构的基本模式：集权的职能制(U型结构)、分权的事业部制（M型结构）、子公司制分权型（H型结构） 6.组织结构系统图：
管理学原理 随堂练习答案
1 第一章管理、管理者与管理学 1.下列不属于管理职能的是（）。 A、激励参考答案：A 2.计划职能的核心是（）。 C、决策参考答案：C 3.决定管理社会属性的是（） C、生产关系参考答案：C 4.管理的艺术性是指一切管理活动都应该具有（）。 C、创造性参考答案：C 5.（）主要关注战组织战略。 A、高层管理者参考答案：A 6.（）主要关注日常事务。 B、中层管理者参考答案：B 7.下列不属于管理者人际角色定位的是（） A、监督者参考答案：A 8.管理者的（）技能要求与管理者的层次成正方向变化。A、概念技能参考答案：A 9.下列不属于管理学的特征的是（）。A、特殊性参考答案：A 10.管理学的研究对象是（） D、管理活动的基本规律与方法参考答案：D 11.（）是学习、研究管理学的总的方法论指导。D、唯物辩证法参考答案：D 12.管理是一个过程（）参考答案：√ 13.服务对象是组织的内部环境范畴。（）参考答案：× 14.管理者是相对于劳动者而言的。（）参考答案：× 15.领导人角色属于管理者的决策角色。（）参考答案：× 16.管理学的基本框架最初是由泰勒提出来的。（）参考答案：× 17.学习管理学是提高管理能力的重要途径。（）参考答案：√ 18.学习和研究外国的管理经验时，必须从我国的国情出发。（）参考答案：√ 第二章管理理论的形成和发展 1.以专制主义中央集权体制为目标的行政管理思想形成于（）。C、发展期参考答案：C 2.下列不属于以中国传统文化为核心的东方管理文化的是？（）。D、治命学参考答案：D 3.儒学主干论的核心是（）。 C、人本观参考答案：C 4.谋导论认为，（）是管理者成功的关键。A、善于谋道参考答案：A 5.下列不属于辛亥革命后中国近代管理思想的核心的是（）。 D、重视引进西方管理人才参考答案：D 6.被誉为引进西方科学管理第一人的是（）。 A、穆藕初参考答案：A 7.中国特色现代管理模式始于（）。C、大跃进和调整巩固时期参考答案：C 8.下列不属于改革开放以来中国现代管理思想的内容的是（）。 C、“三个代表”重要思想参考答案：C 9.（）在研究经济现象时的基本论点是所谓“经济人”的观点。A、亚当.斯密参考答案：A 10.（）被称为“人事管理之父”。 C、欧文参考答案：C 11.（）提出了固定工资加利润分享的制度。D、巴贝奇参考答案：D 12.被称为科学管理之父的管理学家是（）。A、泰勒参考答案：A 13.提出实行“职能工长制”的管理学家是（）。 A、泰勒参考答案：A 14.被称为动作研究之父的管理学家是（） B、吉尔布雷斯夫妇参考答案：B 15.（）设计了直线参谋制组织结构形式。 C、埃默森参考答案：C 16.下列不属于古典管理理论的是（）。 D、系统管理理论参考答案：D 17.被称作“组织理论之父”管理学家是（）。 B、马克斯.韦伯参考答案：B 18.被称作“管理过程之父”管理学家是（）。A、法约尔参考答案：A 19.提出跳板原则的管理学家是（）。A、法约尔参考答案：A 20.韦伯认为，（）权力是理想的行政组织的基础。 C、理性-合法权力参考答案：C 21.（）表明，人的心理状态可能是影响效率的最重要因素。A、工厂照明试验参考答案：A 22.（）认为工人是“社会人”而不是“经济人”。 B、人际关系学说参考答案：B 23.下列不属于行为科学的主要研究成果是（）。 D、科学管理理论参考答案：D 24.中国古代管理思想孕育期的主要载体是古代神话故事。（）参考答案：√ 25.中国古代管理思想形成期的各种流派，均是以国家治理为核心。（）参考答案：√ 26.辛亥革命之前，中国近代管理思想的核心是想
管理学知识点整理
第一章 1.管理的概念管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，制定组织目标、合理利用资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标的动态活动过程。 2.管理的特征目的性组织性人本性科学性和艺术性经济性 3.科学性和艺术性 管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。 4.管理学的二重性管理具有自然属性与社会属性两重性，一方面凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，社会属性是管理的特殊属性。 5.管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程 序或过程。 6.具体职能有1计划职能2 组织职能3领导职能4控制职能5决策和创新 7.管理者:是指组织中管理活动的出发者和执行者。他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目标。其主要职责是指挥下属工作 8.管理者分类 按层次分：基层管理者、中层管理者、高层管理者 高层管理者：对组织负有全面的责任，其职责主要是制定组织的目标和战略等----大学校长，公司总裁或董事长，城市的市长 中层管理者：其职责是贯彻高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动----车间主任，部门经理 基层管理者：其职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项工作任务。 按所从事的管理领域和专业分：综合管理者、专业管理者 9.管理者的角色1人际关系方面的角色2信息情报方面角色3决策方面角色 10. 管理者的技能1技术技能2人际技能3概念技能 11.概念技能：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。 12.管理学是一门综合性交叉的学科，是适应现代社会化大生产的需要产生的，其目的是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。 13.管理学的研究对象1管理的内容2管理原理、原则3管理方法4管理思想和理论 第二章 1.亚当斯密现代经济学之父自由企业的守护神英国著名古典经济学家 2.国富论亚当斯密在他的《国富论》中以制针业为例阐述了劳动价值理论和劳动分工给制造业带来的好处带来的变化。在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率。 3.理论亚当斯密认为：劳动是国民财富的源泉，劳动生产力的改良和增进，是国民财富增长的基本原因。斯密特别强调分工的作用并分析了劳动分工的经济效益，提出了生产合理化的概念。 他提出了经济人观点，即人们在经济活动中追求个人利益，社会上每个人的利益总是受到他们利益的制约，各人都需要兼顾到他人的利益，由此而产生共同利益，进而形成总的社会利益!所以，社会利益正是以个人利益为立脚点。 4.古典管理理论1泰勒与科学管理理论2法约尔与一般管理理论3韦伯与理想行政组织体系 5.管理的基本原则1劳动分工2权力与责任3纪律4统一指挥5统一领导6个人利益服从集体利益7合理的报酬8适当的集权与分权9跳板原则(等级制度）10秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精
第六章组织职能
第六章组织职能 第六章组织职能 TRUE/FALSE 1. 管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系。也就是说，当组织规模一定时管理幅度与管理层 次成正比关系。 ANS: F 2. 各级职务和岗位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。这就是韦伯的理想组织模式的 基本特征之一。 ANS: T 3. 职能部门化更适合大型的或多角化经营的公司。 ANS: F 4. 扁平型组织的控制幅度要小一些。 ANS: F 5. 参谋部门通常应是专业性质的，参谋人员都应是某些业务的专家。 ANS: T 6. 组织是人类社会最常见、最普通的现象。 ANS: T 7. 在矩阵结构中，组织成员有可能接收双重或多重领导。 ANS: T 8. 当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保 更有效地管理。 ANS: F 9. 在组织中，人力资源管理主要是人力资源管理部门的事， 各直线管理人员应着重搞好生产经营。 ANS: F 10. 工作分析的主要内容包括工作描述和工作规范两方面。
ANS: T 11. 业绩考评不仅可以作为加薪、晋升、调职、开除的依据， 而且可以分析员工的优缺点，从而为制定相应的培训计划 提供依据。 ANS: T 12. 只有那些在经营方面不具有优势的企业才需要进行组织变革。 ANS: F 13. 外部环境的变化会引起组织成员观念的变化，因此，只要 组织成员的观念能反映外部环境的要求，企业就可以避免 进行组织调整。 ANS: F 14. 简单稳定环境企业的存在并不表示存在组织变革的真空地带。 ANS: T 15. 当组织变革涉及到的主要是技术内容时，其表现包括产品的 调整、零部件的调整、加工方式的调整和零售渠道的调整。 ANS: F 16. 在高度不确定性环境中经营的企业可以以其灵活的组织结构 来适应环境的变化。 ANS: T 17. 爆破型变革和改良型变革的区别是改良型变革需要的时间较长。 ANS: F 18. 按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式 组织或官僚行政组织。 ANS: T 19. 今天，人们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的摾硐霐组织设计。真正理想的 组织设计取决于各种权变因素。 ANS: T 20.
管理学(1)
第一章管理,管理者与组织 1.管理的定义：管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制 的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人. 2.管理的职能：主要是指计划、组织、指挥、协调和控制五大职能 3.管理者及其分类:管理者是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协 调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的活动过程。 纵向分类可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员 横向分类可分为综合管理人员和专业管理人员 4.管理的技能：a。技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我 们常说的业务方面的技能 b.人际技能：指管理者在与人沟通,激励，引导和鼓舞人嘛的热情和信心方 面的技能 c.概念技能：指对复杂实物的洞察，分析，判断，抽象和概括的能力 5.管理者的角色：人际角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息角色：监听者、传播者、发言人 决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 6.企业制度与现代企业制度：企业制度:企业的财产组织形式或法律形式 a.个人业主制：又叫单一业主制企业，法律上为“自然人” 企业，对企业债务承担无限责任。 b.合伙制：是由两个或两个以上的出资者共同投资，联合经 营的企业,对债务负无限清偿责任 c。公司制：指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定 的条件和程序设立的，具有独立法律地位的“法人” 企业 7.企业的委托——代理关系与治理：资本所有权与经营权的分离产生委托—代理关系。 ——设计一种契约或机制，相互分工、相互制约 -—该制度安排问题称为治理问题—-公司治理、法人治理 8.组织的社会责任：是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务。组织的发展应符合 社会道德及履行社会责任 第二章管理思想的演进 1．科学管理四条基本原则及本质特征： （1)确定每项工作的科学的工作方法。 （2）合理地选择工人，做到人适其事。 (3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学的方法来工作。 （4）管理当局与个人精诚合作，共担工作和责任。 特征：第一，劳资双方的革命精神；第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。 2．美国管理运动的三次高潮: 第一次高潮是1911年美国东方铁路公司涨价的意见听证会,当时东方铁路公司要对客货运提价，遭到强烈的反对，为此，州际商业委员会就此举行了意见听证会。律师布兰戴斯进行了辩护,他说:公司经营不好，不是财政问题，也不是经济问题，而是管理不善造成的。他首次把泰罗的一套做法冠以科学管理。他说：只要采用科学管理的技术和方法,票价不提高，公司也可以盈利。
广工管理学(6、7章)课后习题参考答案
第六章组织职能概述 1.简述组织职能的含义。 管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作是管理的组织职能的两大主题，组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性，要进行有效的合作，人们就必须进行有效的分工。人类正是通过分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构，也就是通过一种正式的框架来划分、组合和协调人们的活动和任务。 2.试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。 分工与合作是管理的组织职能的两大主题。组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。要进行有效的合作，人们就必须清楚各自扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。这就意味着要进行有效的分工。人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。 3.组织职能的目的是什么？ 组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。 4.什么是组织结构？ 所谓组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。 5.试简要讨论“结构决定功能”这一命题。 事务的结构在一定程度上决定了其功能，这一道理对于自然界和社会领域都是适用的。例如，同样数量的一队士兵会由于排兵布阵的不同表现出完全不同的战斗力。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作的关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。 6.组织职能这一过程具体由哪些步骤所构成？ 管理的组织职能这一过程是由一系列具体的步骤所构成
管理学原理复习笔记人大出版社焦叔斌著版
第二章：管理思想的演进 〃泰罗提出了科学管理的哪几个原则？ 1、确立每项工作的科学工作方法 2、合理的选拔工人，使得人适其事 3、教育、培训、强化工人运用科学的工作方法来工作 4、管理者和工人精诚合作、共担工作和责任 〃泰罗强调科学管理最重要、最本质的特征是什么？ 1、劳资双方精神革命（精神上意识到要合作） 2、用严密的科学调查和知识取代过去凭借习惯、经验、个人判断处理工 作的做法 〃法约尔提出的企业六种基本活动是什么 1、技术活动——生产、制造、加工等 2、商业活动——购买、销售、交换等 3、财务活动——资金的筹措和运用 4、安全活动——设备维护和员工安全等 5、会计活动——货物盘存、成本统计、核算等 6、管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制 〃法约尔提出的14 条管理原则是什么 分工、职权与职责、纪律、统一指挥、同一方向、个人利益服从总体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员的稳定、首创精神、团结精神 〃韦伯的理想行政组织体系特征是什么 1、劳动分工或专业化。每个职位的权力与义务都有明确规定，人员按职 业专业化进行分工 2、正式的人员选拔。人员选拔完全根据职务所要求的技术能力，在职人 员要受到评估 3、自上而下的职权等级系统。组织内的各个职位按照等级原则进行法定 安排，形成自上而下的等级系统 4、正式的规章制度。管理人员必须严格遵守组织中制定的规则和纪律以 及办事程序
5、职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一 种职业管理人员。 6、非个人的人际关系。组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导， 只受职位关系而不受个人情感的影响 〃韦伯指出组织中的三种权力是什么。 传统的权力、基于超凡魅力的权力、基于法律和理性的权力 〃泰罗、法约尔和韦伯研究管理问题的视角有何不同？理论有何共同之处？ 不同：泰罗主要关注工厂现场的管理问题；法约尔更多从组织整体角度进行思考；韦伯集中研究管理中的组织问题 共同：强调管理要用事实、理性、逻辑框架和规则来代替随心所欲和个人习惯 〃什么是霍桑实验 霍桑实验是 1924~1932 年之间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究。霍桑实验一定程度标志着人际关系学说的确立。 实验分为两个阶段。第一阶段主要研究照明对于工人生产率的影响，得出的结论是：照明强度并不直接与群体的生产率有关，而是有其他因素发挥影响。 第二阶段，梅奥加入研究，扩大了内容，包括对工作的重新设计，工作周和 工作日长度的改变，引入工间休息时间，以及基于个人的工资计划和基于群体 的工资计划的比较等。 通过霍桑实验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理方面的影响。 在霍桑实验的基础上，梅奥出版了《工业文明中人的问题》提出了以下几个新观点： 1、工人是“社会人” ，而不是单纯追求金钱收入的“经济人” ，社会和 心理因素等方面所形成的动力对效率的影响比金钱更大； 2、企业中除了正式组织（有共同的目标、协作的意愿、信息的联系）之外，还存在非正式组织。这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会情感而形成的非正 式团体。这种无形组织有他特殊的情感、规范和倾向，左右着成员的行为；
浙江农林大学管理学题库5第六章组织职能
第六章组织职能 一、判断题： 1.管理幅度与管理层次一般呈反比例关系。（√） 2.授权就是要完全放权。（√） 3.非正式组织的存在对正式组织是不利的。（×） 4.扁平化的组织结构有利于减少管理人员和管理成本，提高管理的效率。（√） 5.规模较大的企业实施多元化经营时，应该适度分权管理。（√） 6.非管理性的事务越多，管理幅度越宽。（×） 7.目标管理就是上级制定一系列目标，然后强制下级按上级的要求去达成 目标。（×） 8.计划和决策有着密切的联系，一般认为，决策是计划的前提和依据，计 划是决策的延伸和具体化。（√) 二、单项选择： 1.管理学意义的组织是指：( D ) A．人们进行合作活动的必要条件 B．泛指各种各样的营利或非营利的社会组织 C．是指相互协作的关系，是人们相互作用的系统 D．按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权结构系统 2.组织设计原则中，统一指挥原则是指：（C ） A.组织中的每个下属应当听从最上级主管领导
B.组织中的每个下属应当听从组织核心部门主管领导 C.组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作 D.组织中的每个下属应当听从上级主管的领导 3.有效的管理幅度的影响因素不包括：（ A ） A.工作经历 B.工作能力 C.工作内容和性质 D.工作条件 4.直线职能制组织结构目前在我国，尤其是哪种类型企业中得到了广泛采 用？（C ） A.跨地区从事大规模生产经营而又需要保持较强的灵活反应能力的大型企业 B.在多个领域或地域从事多种经营的大型企业 C.面临较稳定环境的中小型企业 D.大型企业在联结集团松散的单位时采用的组织结构形式 5.一种基于契约关系的新型组织结构形式是：(D ) A.事业部制 B ．集团控股组织结构 C.团队式组织结构 D ．部门相对独立 6.组织变革的过程不包括：（ B ） A.解冻B ．协调 C.变革 D.冻结 7.关于组织文化，下面哪种说法是正确的？(B )
管理学原理
3,管理的四项职能:计划包括组织目标,确定战略, 以及制定计划来协调活动. 组织工作:管理者还要负责对组织结构进行安排和设计以实现组织目标 领导:指挥协调组织中的员工的工作是管理工作的一部分 控制工作包括监督,比较以及对工作执行过程进行纠偏 4,管理者角色:是指管理者应该具备的行动或行为所组成的各种特定类型. 明茨伯格将十种角色分为三部分: 人际关系角色是指跟其他人有关以及礼仪性和象征性的职责,三种人际关系的角色分别是:代表人物,领导者和联络人. 信息转换角色包括搜集,接受以及传递信息.三种信息转换角色分别是:信息搜集人,信息传达人和发言人. 决策角色:包括制定决策和做出选择.四种决策角色分别是:企业家,危机处理者,资源分配者和谈判者. 5,管理者必须拥有的四项管理技能: 理念机能是指分析和判断复杂形势的能力,这种能力可以帮助管理者理清各相关事件.并有助于做出正确的决策. 人际关系技能是指管理者与其他个体和群体良好合作的能力. 技术技能是指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力.
政治技能是指建立权力基础并建构合适的社会关系的能力. 5,组织进行全球化的大致过程:(1)首先,管理者希望以最少的投入进入全球市场,在这一阶段,管理者会从全球外购开始,即从全球任何地方购买最便宜的原材料 或雇用最廉价的劳动力.其目标是利用更低的成本来获得更高的竞争力.(2)将组织 的产品出口到其他国家,即在国内生产,在国外销售.此外,组织也有可能进口,包括 购买国外生产的产品,在国内进行销售.(3)最后管理者也可以采用许可证经营或特 许经营的方法,许可证经营或特许经营是两种相似的方法,都包括一个组织给予另一个组织使用其商标,技术或产品规范的权力,作为回报它可以得到一次性收入或根据销售额的一定比例分成.唯一的区别是许可证经营主要是制造型的组织使用,生产或销售其他公司的产品:特许经营主要是服务型组织使用其他公司的品牌和经营模式. 6.决策过程:识别问题→确定决策标准→分配决策标准权重→拟定备选方案→ 分析方案→选择最佳方案→实施方案→评价决策效果 决策的三种方法的定义 理性决策:即管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化。 有限理性决策:管理者可以理性的制定决策,但受限于自身获得信息的能力。 直觉决策:根据经验,感觉和所积累的判断制定决策。 群体决策的优缺点: 优点:1,群体决策能给决策过程带来多样化的经验和观点 2,群体决策能够比个人决策提供更加完整的信息 3,群体决策将带来个人所不具备的多种经验和观点 4,群体决策能提高方案的接受程度
第六章：组织设计
组织设计 一、组织设计的任务以及影响因素 组织设计的任务 组织结构设计 •定义：组织结构设计是组织设计的基础性工作，即对组织整体的目标分解，又是对组织框架的整体安排。 •内容 •职能设计 •对组织完成目标所需要的职能，职务的整体性安排。 •部门设计 •组织的职能设计中，会出现许多的职务和职能，这些职务和职能会 反复出现重叠和近似的情况。 •层次设计 •对部门之间的关系的安排，这种关系既包括部门之间的纵向层级， 也包括部门之间的横向层级。 组织运作制度设计 •定义：组织运作制度设计是指为了实现保证组织的高效运行而进行的制度以及人员之间的安排。
•内容 •沟通系统设计 •部门之间层级确定之后，组织简历沟通系统，以确保信息准确，有 效实现传递。 •管理规范设计 •是指建立在组织的规章制度，保证组织的各个层级，部门和岗位按 照统一要求和标准进行配合与行动。 •激励设计 •是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度 性安排，包括激励制度以及惩罚制度。 组织设计的影响因素 环境 •一般环境 •任务环境 战略 •数量扩大阶段 •地区开拓阶段 •纵向联合开拓阶段
•产品多样化阶段 技术 •单件小批量生产技术 •大批量生产技术 •流程生产技术 规模 组织设计的原则 目标一致原则 •目标一致性 •统一指挥 分工协作原则 •分工与协作原则是指组织结构能够反应出目标实现所需的工作分解和相互协调，在专业化分工的基础上实现部门之间，人员之间的协调与配合，保证 组织活动的顺利开展，从而实现组织的整体目标。 有效管理幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则
二、组织结构 组织结构的概念 组织结构是指在组织中正式确立的，使得工作得以分解，组合以及协调的框架体系。 内容 •工作任务的分解 •横向分解 •纵向分解 •任务组合 •任务分解之后，组织需要把相似或者相关的工作加以组合，并归口特 定部门进行管理。 •组织协调 •组织在完成任务分解和任务组合之后，还需要建立各种相关协调机制 来确保部门之间的协调，以此来促进产生协调效应。 机械式组织与有机式组织 机械式组织的特点 •基于职能的部门化 •僵硬的职务与权限
《管理学原理》课程教学大纲
《管理学原理》课程教学大纲 课程名称：管理学原理课程类别：专业选修课 适用专业：经济学考核方式：考查 总学时、学分：48学时3学分其中实验学时：0学时 一、课程教学目的 《管理学原理》是教育部制定的工商管理类专业的核心课程之一，又是管理学科体系中的一门重要学科。管理学是一门系统研究管理过程普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它对经济、管理类专业后续课程的学习起着重要的基础作用和理论指导作用。通过本课程的学习，使同学们正确认识课程的性质、任务及其研究对象，全面了解课程的体系、结构，对管理学基础有一个总体的认识。掌握管理学的基本职能、基础概念、基本原理和基本方法，了解学科发展的新理论与新思想；同时，紧密联系实际，进行案例分析，解决实际问题，把学科理论的学习融入对经济活动实践的研究和认识之中，提高学生的发现问题、分析问题、解决问题的能力。课程要求同学全面掌握管理学的理论基础，并对管理学的发展趋势和动态有所了解，为后续课程打好坚实的基础。 二、课程教学要求 《管理学原理》是为培养学生所应具有的管理学基本理论和理论联系实际能力而设置的一门专业基础理论课。通过讲授该课程，要求学生比较全面地掌握政治学的基本概念、范畴、原理和方法，树立正确的管理思想，提高自身政治理论修养；帮助学生掌握理论联系实际、分析和解决现实管理问题的能力，提高管理实践的水平，准确地把握管理理论与实践的发展规律，自觉地为社会主义现代化建设服务。 三、先修课程 本课程是以《社会心理学》、《政治学概论》、《法学概论》等课程作为先行课程，同时它又是《管理心理学》、《行政管理学》等课程的基础。 四、课程教学重、难点 教学重点：本课程主要围绕着管理的基本职能这一管理学的中心问题展开。主要讲授管理的起源、管理思想的发展、管理的基本职能：决策职能、组织职能、领导职能、控制职能和创新职能以及他们之间的关系等内容。使学生掌握管理思想的主要特点和现代管理理论的基本观点。
专接本工程管理学复习主要知识点
《管理学》复习主要知识点第一章管理与管理学概述 1、管理的定义、效率和效果的含义 2、管理的基本职能 3、管理者的角色 4、管理学的特征 5、管理者的定义和类型 6、管理者的技能 第二章管理思想发展的演变过程 1、亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点 2、泰勒的科学管理 3、法约尔的一般管理理论 4、霍桑实验 5、人际关系理论的主要内容 6、巴纳德协作社会系统理论的内容 7、现代管理理论的主要理论观点 第三章管理的基本原理与方法 1、系统的概念和特征 2、人本管理的定义 3、反馈原则 4、管理的主要方法 第四章计划职能 1、计划的含义和内容、作用 2、计划的构成 3、程序性计划和非程序性计划 4、计划编制的程序 5、目标管理的概念和特点 6、目标管理的过程 7、目标管理的优点和缺点 8、产业环境分析中的行业结构分析 9、企业经营单位战略的类型和选择原则 10、SWOT分析法 第五章决策 1、决策的含义 2、程序化决策和非程序化决策 3、确定型决策、风险型决策和不确定型决策 4、集体决策和个人决策的优缺点 5、影响决策的因素 6、决策的过程 7、不确定型决策方法 第六章组织职能 1、组织的含义 2、组织结构设计的原则 3、管理幅度与管理层次的关系
4、影响管理幅度的因素 5、部门化的方法 6、组织结构的类型 7、权力的概念和类型 8、集权和分权的优缺点 9、集权和分权的影响因素 10、授权的含义和原则 11、授权和分权的区别 第七章人员配备与组织文化 1、人员配备的工作程序 2、人员选聘的途径 3、人员选聘的程序 4、人员培训的方法 5、组织文化的概念和构成 6、组织文化建设的内容 7、组织文化的功能 第八章领导职能 1、领导的含义和作用 2、领导工作和管理工作的区别 3、X理论、Y理论和超Y理论的内容 4、人性假设理论 5、利克特的四种领导方式 6、管理方格理论 7、菲德勒权变模型 8、领导生命周期理论 第九章激励 1、激励的含义及过程 2、马斯洛的需要层次理论 3、双因素理论 4、期望理论 5、公平理论 6、强化理论 7、麦克利兰的激励需要理论 8、员工激励方法 第十章沟通 1、沟通的含义和过程 2、有效沟通的障碍 3、克服沟通障碍的方法 4、谈判的基本方法 5、非正式沟通的特点 第十一章控制职能 1、控制的含义 2、预先控制、过程控制和事后控制 3、反馈控制和前馈控制
管理学原理知识点总结
第一章：管理概念 管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。 管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。主要工作是促进他人做好工作而不是事必躬亲地工作。 管理者的技能：1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。3.概念技能：在洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。 不同层次管理者技能的差异：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。 第二章：管理思想的发展 泰勒的科学管理制度的主要内容：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，2.到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。 管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。2.在工资制度上采用差异计件工资制。3.对工人进行科学的选择，培训和提高。4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。6.实施职能工长制。7.进行例外管理。 “社会人”。2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气。3.企业中存在"非正事组织“。4.企业应采用新型的领导方法。 第三章：管理环境 管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境〔O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件〔S，W) 外部一般环境包括：政治环境〔P)，经济环境〔E〕，社会环境〔S〕，技术环境〔T〕，自然环境〔N〕 外部任务环境包括：竞争者，顾客〔或卖房，服务对象〕，供给商，政府主管部门，社会特殊利益代表组织。 第四章：决策 科学决策的原则：满意原则 科学决策的过程： 决策树： 不确定型决策方法：1.保守型〔悲观原则，极大极小原则〕2.进取型〔乐观原则，极大极大原则〕3.稳妥型〔最小懊悔值法，遗憾原则〕
组织管理的职能
组织管理的职能 （一）业务系统的管理职能 1．制订计划：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责设计计划方案、论证计划方案、测试计划方案等职能性的管理业务工作。 2．组织实施：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责编制实施计划、组织实施力气、启动实施程序等职能性的管理业务工作。 3．监控过程：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责监测实施过程、掌握实施进度、规范实施行为、反馈实施效果等职能性的管理业务工作。 4．协调关系：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责解决方案实施过程中部门之间、程序之间出现的矛盾，协调各方面的协作关系等职能性的管理业务工作。 5．创新业务：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责业务创新的调查研究、方案设计、组织实施、总结调整等职能性的管理业务工作。 （二）人事系统的管理职能 1．选用人员：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责选用人员的制定标准、设计方案、实际运
作、效能测评等职能性的管理业务工作。 2．指导人员：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责指导人员的制定标准、设计方案、实际运作、效能测评等职能性的管理业务工作。 3．激励人员：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责激励人员的制定标准、设计方案、实际运作、效能测评等职能性的管理业务工作。 4．考评人员：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责考评人员的制定标准、设计方案、实际运作、效能测评等职能性的管理业务工作。 5．调整人员：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责调整人员的制定标准、设计方案、实际运作、效能测评等职能性的管理业务工作。 （三）设施系统的管理职能 1．系统设计：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责设施系统设计的制定标准、设计方案、实际运作、效能测评等职能性的管理业务工作。 2．设施购置：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责设施购置的制定标准、设计方案、实际运作、效能测评等职能性的管理业务工作。 3．系统监控：即在领导人员的统一决策和组织下，由专职人员详细负责设施系统使用的制定标准、设计方案、实
管理与组织导论
第一章管理与组织导论 一．谁是管理者 1.管理者是指通过协调和监督其他人的活动达到组织的目标的人。 （1）基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。 （2）中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。 （3）高层管理者承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 二．什么是管理者 1.管理通过和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。 2.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 3.效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 三．管理者做什么 1.管理职能 （1）计划职能包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。（2）组织职能指管理者负有安排工作以实现组织目标的职能。 （3）领导职能指管理者同别人一起或者通过别人去完成组织目标。 （4）控制职能指在设定目标以及制定出计划之后，在决定工作任务和组织结构的安排以及雇用人员、培训和采取激励之后，还需要评估事情是否在按计划进行。为了保证达到目标工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、计较、纠正的过程就是控制职能。 2.管理角色 （1）人际关系角色指涉及人与人的关系以及其他礼仪性和象征性职责的角色。 （2）信息传递角色涉及接受、收集和传播信息。 （3）决策制定角色作出抉择的活动，它包括四种决策角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 3.管理技能 （1）技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。 （2）人际技能包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 （3）概念技能是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四．什么是组织 1.组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 第六章制定决策：管理者工作的本质 一．决定制定过程 1.决策是在两个或者更多的方案中作出选择。 二．作为决策者的管理者 1.制定决策：理性、有限理性和直觉
【精品】组织的职能
组织的管理职能 1.组织是管理的基本职能之一。在计划职能确定了组织的目标并对实现目标的途径做了安排之后，为了使人们能够为实现目标而有效地工作，还必须对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定的空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每一个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立起一种既有分工、又有协作的集体活动的结构。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织对环境的适应性。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。 2.为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ——哈罗德·孔茨 第六章组织结构和组织设计 一、组织结构与组织设计 二、组织设计决策 三、常见的组织设计 谈谈组织
回顾思考：组织的含义 名词的含义 organization)组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。 动词的含义 (organizing)为实现协作集体的目标所开展的划分管理层次及部门、授予职权、确定各层次及部门间的相互配合关系的管理活动管理中的组织职能 就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 分工与合作是管理的组织职能的两大主题。人类通过分工和合作来完成组织的共同目的或目标。 组织职能的目的就是要设计一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。 一、组织结构与组织设计 什么组织结构（organizationalstructure) 解释一，就是组织内部对工作的正式安排。
组织结构指依据一定原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员分工，规定相应的权利和责任而形成的组织系统。 解释二，是描述组织的框架体系。 组织结构反映了组织的各个组成部分之间的相互联系和相互作用，它是实现组织目标的框架或体制。 解释三，组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 组织设计（organizationaldesign） 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就在开展组织设计。 组织设计是一个涉及六方面关键要素的过程。 1、工作专门化； 2、部门化； 3、指挥链； 4、管理跨度； 5、集权与分权； 6、正规化。 1、工作专门化（workspecialization） 指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。如果专门化的范围广，那么每个雇员只需从事组织工作的很小一部分。如果专门化程度低，雇员从事工作的范围就较广泛。专门化也可称为劳动分工的程度。