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企业战略成本管理及应用研究的

一、前言

在市场经济体制下，各个行业之间的竞争与日俱增。而加工企业所处位置及彼此之间的竞争更加激烈，因此如无法应对市场环境中的瞬息万变，必须会影响企业的生存与发展。在这种形势下，研究企业战略成本管理以及应用具有现实意义。

二、战略成本管理

传统所用成本管理，过于重视降低成本之上，但是战略成本管理即为某中情况下提升成本，比如确保产品差异化及质量保障；还能够实现取得竞争优势之目的。而战略成本管理且是就是以战略眼光看待驱动成本源头的因素，对价值实施成本管理，也就是通过成本数据与信息，给战略管理中每个关键步骤提供出具有战略性的成本信息，为企业形成竞争优势，创造核心竞争力。

三、企业战略成本管理及应用

1.组建机构

战略成本管理并非一件简单事情，属于一个系统工程，企业要想做好这项工作一定要设置出专门的工作部门。所设置部门应该是企业高层的管理人员直接领导，同时给最高层的决策者提供参谋，并且为企业决策者提高工有效依据。

2，分析价值链

事实上，每个产品从投入原材料到消费者使用，是一个互相联系的环节，即为作业链。作业连不断是生产一种产品的过程，也属于一种价值形成与增值过程，最终形成战略竞争的价值链。该价值链包含了企业的内部价值链、行业价值链及竞争对手的价值链几个方面。

其一，企业内部的价值链。对于每一个企业而言，内部都能够分解成很多个单元的价值链，而每一个价值链既要消耗资源，也会产生出价值。企业的价值链分析，就能够确定出单元价值链的成本和效益。并且还要依据企业战略目标来权衡与取舍价值作业，对各个价值链间关系进行调整。假如价值链上各种活动累计总成本低于其他竞争对手，就具备战略成本优势。

其二，行业的价值链。任何企业都归属于该行业的价值链中。而采用战略成本管理，就需要突破该企业自身的价值链，要从战略的高度实施分析，合理运用上下游的价值链来降低成本或者调整企业属于行业价值链的范围及位置，从而获取成本优势。

其三，竞争对手之间的价值链。在市场经济体制下，同类产品都有许多企业在生产，尤其是外加工企业之间的竞争更为激烈。在这种形势下，分析竞争对手之间的价值链特别重要。通过对该价值链进行分析，就能够测算竞争对手加工该产品的成本，就可以和自身成本进行比较。

3.成本动因的分析

在实际应用中作业对成本造成影响，同时动因也会影响作业，事实上动因是造成成本发生变化的根本原因。战略成本的动因对成本造成的影响较大，可塑性也比较强，因此从战略成本动因的角度考虑成本管理，就能够有效控制企业经营中所存在的各种成本问题。

其一，结构性的成本动因，所谓结构性的成本动因也就影响企业战略成本的相关驱动因素，例如制造及营销等各种因素，事实上这种动因可以归纳成一个选择性问题，例如企业怎样运用经营规模及经营范围，该选择能够影响企业的成本地位。这种动因属于企业的经济结构层面上的战略选择。例如产品结构上，加

工企业不但要按照所需企业要求生产，同时还应该加大产品的精细化程度，提高产品质量。

其二，执行性的成本动因；该动因即为企业在执行生产有关的成本驱动因素，主要是包含企业投入生产的质量管理、生产力的向心力以及能力利用等等。在企业中各种价值链的活动间存在关联性。分析执行性的成本动因，有效提升了生产中的各种能动性，确保产生质量和生产效益。

4.战略定位分析

企业应该具备的竞争优势，就是釆取低于或者等于竞争对手成本，给客户提供出等于或者高于竞争对手为客户提供的价值。对于一个企业而育，要想选择竞争战略主要依据在于增加客户价值、获得竞争优势。所谓战略定位也就是选择应该选择哪种竞争战略确保企业获得持续竞争的优势。战略定位主要涉及到三种形式，差异化战略，成本领先战略以及目标聚集战略。

其一，成本领先战略。在该战略引导下，企业主要目标就是要成为行业中低成本生产厂商，即为所提供产品功能及质量相差不大情况下，尽可能降低成本获得竞争优势。假如企业在本行业中能够处于成本领先地位，那么只需要把价格控制行业中的平均或者接均水平，就可以获得高于平均水平的业绩。

其二，差异领先战略。如果一个企业为买方提供质量可靠、独特且价格低廉的加工产品，该企业必然具备了优于其他对手的优势，即为经营差异性。差异领先新韩流即企业在本行业中能够独树一帜，或者所生产的产品比其他对手的产品功能更强、服务更好以及治疗更优，从而体现出经营差异。当然，买房自然希望或者乐于接受这种差异。

其三，目标聚集战略。假如企业同时获得成本领先与差异

领先，自然会获得巨额回报，因收益具有累加性。但是在现实中各种条件所限，如果要长期、全面的获得成本领先与差异领先，是不可能的。而目标聚集战略即高度重视顾客群，通过取得客户的信任来获取目标市场中的竞争优势。

四、结束语

企业中应用战略成本管理，必须要全员参与。而加工型企业要做好战略成本管理，企业领导要高度重视，积极对待，在深刻认识到战略成本管理的理论基础上采用有效措施将该管理落到实处，只有这样才能够增强企业在行业中的竞争力，才能够提升企业自身实力。

企业战略成本管理及运用

战略成本管理是企业在进行成本管理时需要严加重视的成本管理模式，它与传统的管理相比，更注重长期利益，且视角更为开放，全方面考虑，对提髙企业的成本管理质量和实现经济利益的突破都有着重要的作用。企业需要充分认识到战略成本管理的优势，采取一系列措施，实现方式和思维的转换。

一、战略成本管理与传统成本管理的区别对比

所谓企业战略成本管理，简单说来就是把企业的成本管理

置于在战略管理的宏观范畴内，站在战略的髙度，解析企业的某些成本行为以及企业的相关构造来提高战略成本管理工作的质量。战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。

（一）长期性与短视性的差别

战略成本管理与传统管理模式比较而言具有一定的长期性，因为它突破了某个会计时间段的限制，了解较长阶段内自身竞争地位的升降情况，力求能较为长期地保证竞争优势。不仅是结合当下的经营状况，还包括对以前的回顾和未来的预计。而传统模式责则表现出一定程度的局限性。传统成本管理相对来说更加看重企业短暂性的成本变革，致使部分企业由于只顾眼前短期微薄的利润而忽视了长远的收益。

（二）开放性与封闭性的差别

此外，战略成本管理具有很强的开放性，战略成本管理十分关注企业外部的社会环境以及背景，同时也包括对行业价值、竞争对手价值链的研究，会结合当前的市场大环境来进行内部成本管理，而不是只着眼于对生产成本的计较。而传统成本管理则表现出封闭性，它在生产阶段的成本管理放在首要考虑的位置，轻视与企业外部情况和竞争者资料的研究，因此所掌握的宏观信息十分有限，在很大程度上阻碍了企业在市场环境中找准自己的位置，从而因地制宜的把握市场先机。

（三）全面性与片面性的差别

战略成本管理的全面性，也是战旅成本管理应用于企业管理的另一大优势。战略成本管理的实施，影响着整个行业以及企业自身内部的价值链。不仅仅是研究企业的生产成本，还应该考虑到产品在研究设计、开发、试制流程中对成本的控制。战略成本管理就针对企业中可能带来收益的机遇研究机会成本，以此创

造更高的企业价值，实现经济效益的提升。而与此相对的，传统成本管理在经营项目时忽略市场的作用，使企业的成本管理与长期战略脱离，不利于长远进步。

二、战略成本管理的具体内容

（―）战略定位分析

关于战略成本管理的内容分析，可以从几个角度出发，首先的它在定位上侧重于成本领先战略。企业只要不违反法律规定，就可以采取一切方法和途径来把自身塑造成最低成本生产的厂商，帮助企业在市场竞争的起跑线上占据优势。其次，是看重差异化战略。企业的竞争表现在产品性能、销售体系和后期服务等等方面，其中，产品性能是根本竞争因素，企业必须在这个方面有更高的要求和追求。最后，不得不说重点集中战略。这种战略的本质是在分解市场结构的前提下，使企业的定位主要集中在某一消费领域，并引导产品集中占据该消费领域的优势地位，削弱其他企业在这个领域的地位。

（二）价值链分析

企业在采取价值链分析方法解释战略成本管理的同时，必须充分了解价值链分析的内容。对企业所处的整个行业、企业内部和企业的竞争对手的价值链的分析都属于价值链分析。行业价值链涉及到企业和外部供应商及相关客户的协作。其次，需要明晰价值链的任务，清楚企业自身的价值链以及各种价值实践的内在关联，帮助企业更快捷地创造价值，使企业更有把握降低成本。价值链分析通过对企业内外部各项价值活动之间的分析，帮助企业掌握所处的市场环境信息和制作科学的决策方面取得巨大的成效。最后，是针对价值链分析的程序，包括识别价值链及每一项价值活动的成本原由，降低成本或增加价值，使企业在竞争中

保持较为持久的领先地位。

（三）成本动因分析

结构性成本动因对企业的基础经济系统框架有着举足轻重的作用，企业的经营范围、企业规模、经验和技术等众多因素都是与结构性成本分析紧密相关的，结构性成本动因分析有利于企业从宏观角度把握自身情况，是企业成本动因分析的基础。其次，是执行性成本动因，执行性成本动因起着决定企业作业程序的作用，在对工作人员团队的建设、工程质量的管理、企业潜力的开发、资源的整合利用、企业建筑物的设计、产品的分布和内外部关系网的架构等都方面都有影响。企业在战略成本动因分析方面有所收获，能够在很大程度上帮助企业实现改善成本地位、提髙竞争品质等目的。每一项看似不起眼的成本动因都可能是对企业的长远收益有重要影响的因子，企业在进行动因分析的同时，需要充分利用对己方有利的因素，而规避不利于企业稳定可持续发展的不良因素。

三、实施战略成本管理遵循的原则

（―）増加成本管理意识

战略成本管理观念要求成本管理必须有效结合市场、竞争、效益和法制等来形成全新的成本管理理念。使企业的成本管理工作能在一个和谐而有序的市场大环境中展开。然后，企业在进行实际的成本管理工作施行时，必须在战略成本管理理念的整体要求下，进一步把握具体的成本意识、成本效益、成本节省、成本避免、成本动因等等理念。在掌握理念、明确思想指导的基础上，进一步丰富成本管理的内涵范围，使企业的成本管理不再局限于单一的产品的设计和生产环节，而是涵盖产品的营销和流通环节，并把成本管理从企业结构调整和构建的限制下解放出来，进

入企业外部市场信息的搜集和对客户的沟通和服务等等大环境中。

（二）加强知识资本管理

知识资本是现代企业竞争的核心要素，企业在开展成本管理工作过程中，需要不断提高从战略髙度出发去培养、利用和管理知识资本的能力。企业只有充分刺激和发挥内部知识资本的巨大作用，才能使战略成本管理的实现成为可能，以上二者的高度配合，也有利于企业用少量的知识资本成本赚取大量的资金回报，从而增强企业自身在市场中的竞争力。

（三）加强对人力资本管理

为了实现企业的战略成本管理，企业的成本管理相应地被要求能不断变换角度，优化结构。在针对的阶段上看，战略成本管理要求不仅是针对项目经营过程中的成本消耗和项目结束后的成本结算，还包括经营前的预算管理和规划。在管理的对象上看，战略成本管理要求优化下游管理和上游的成本管理应该齐头并进，全面优化。行战略成本管理的执行过程中，必须严格注意人力资本的使用和分配。需要把成本控制的触角伸向涉及产品的各个环节，在人员参与度和产品程序控制上做到全面，激发企业内部工作人员的积极性，使企业的战略成本管理能进人员工的思考范围和实践领域。

四、结束语

企业为了在战略成本管理方面有所成就，必须首先明确战略成本管理的概念，可以通过与传统成本管理的对比，分析其特点，认识到二者长期性与短视性、开放性与封闭性、全面性与片面性等等方面的差别，其次，明确战略成本管理在战略定位分析、价值链分析、成本分析等方面的具体内容。最后，在增加成本管

理意识的基础上加强对知识资本管理尤其是人力资本管理的认识，最终实现成本管理的进步。