追因分析法5why分析法
5Why五何分析法
5Why分析法——关键
5Why分析法——意义
现象(可感觉，可衡量)
问题表象
表面问题
一次因(近因)
直接原因
潜在原因
N次因(根因)
中间原因
根本原因
5Why分析法——优点 业务需求
1、对已确定的问题 根源做清晰的沟通 2、对缺乏的能力作 出说明以便发现问 题 3、重视潜在的系统 性问题
格式易懂
1、5Why图表会把 因果路径简单地呈 现出来 2、因果会被概括成 摘要而不需要技术 细节
——阿可夫
5Why应用步骤： 千万别忽视第一步： 要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让 所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类 问题的人员。
如果不想这样！ 千万别忘记第一步
5Why应用步骤：第一部分把握现状
第一步：识别问题
在过程的第一步，你可以意识到问题可能是大的、含糊的或是复杂的， 你有一些信息，但没有详细事实。
5Why应用步骤：第三部分
第八步：采取明确的措施来处理问题
跟踪并核实结果。 问：
•解决方案有效吗？
•我如何确认？ •使用5Why分析法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势 □ 原因调查 ____识别/确认直接原因 ____问 5 个为什么以识别根本原因 ____问 5 个为什么以查找为什么问题没有发现并流出到顾客处 ____问 5 个为什么以想找为什么系统会允许问题发生 □ 问题纠正 ____实施纠正措施，至少，实施临时措施 □ 预防 ____杜绝根本原因 ____吸取接受的教训
解决方法 （一劳永逸）
5why分析法是哪五个步骤
5why分析法是哪五个步骤
1.明确定义问题：
在5why分析法中，第一步是要明确定义问题。
这意味着确保我们清楚地了解
正在解决的问题，以便能够准确地进行后续的分析和探究。
在这一步中，需要描述问题的发生情况、频率、影响范围等关键信息，以便为后续的分析提供基础。
2.问“为什么”五次：
第二步是连续反复地问“为什么”五次。
通过这个过程，我们可以逐步深入分析
问题的根本原因，而不仅仅是停留在其表面表现。
每一次问“为什么”，都应该追溯
到更深层次的原因，直到达到问题的根本原因。
3.找出关键原因：
在5why分析的第三步骤中，我们需要找出关键原因。
通过上一步的连续追问“为什么”，我们应该得出一个或多个导致问题发生的关键原因。
这些关键原因是导
致问题产生的主要因素，需要着重关注和解决。
4.制定改进计划：
在确定了问题的根本原因和关键原因之后，第四步是制定改进计划。
在这一步
骤中，我们需要提出针对性的解决方案和措施，以消除问题并避免再次发生。
这些计划应该清晰可行，并能有效地解决问题。
5.实施并跟踪改进：
最后一步是实施改进计划并持续跟踪改进效果。
通过实施制定的改进措施，我
们可以验证它们的有效性并监控问题是否得到解决。
同时，持续跟踪改进效果可以帮助我们及时调整和改进措施，确保问题得到彻底解决。
5why分析法的关键在于通过连续反复问“为什么”，深入挖掘问题的根本原因，并通过有效的改进措施解决问题。
这五个步骤构成了一个系统化的方法，能够帮助我们迅速而有效地解决问题，提高工作效率并减少错误发生的可能性。
5Why分析报告法
5why分析法一、简介所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。
”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。
二、5Why实施方法5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施：①.为什么会发生？即从“制造”的角度。
②.为什么没有发现？即从“检验”的角度。
③.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
三、5Why经典小案例1、停机的真正原因通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解：丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因★问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。
5why分析法经典案例
5why分析法经典案例5why分析法是一种用于解决问题的经典方法，它通过反复追问“为什么”来深入挖掘问题根本原因，从而找到解决问题的有效途径。
下面，我们将通过几个经典案例来介绍5why分析法的应用。
案例一，生产线故障。
问题描述，某工厂的生产线突然停机，导致生产计划无法按时完成。
第一次追问，为什么生产线停机？答，因为设备故障。
第二次追问，为什么设备会故障？答，因为设备长时间运转，没有进行定期维护和保养。
第三次追问，为什么设备没有进行定期维护和保养？答，因为生产计划过于紧张，没有安排维护时间。
第四次追问，为什么生产计划会过于紧张？答，因为生产计划没有合理安排，没有考虑设备维护的时间。
第五次追问，为什么生产计划没有合理安排？答，因为生产部门和维护部门之间缺乏有效沟通和协调。
通过5why分析，我们发现生产线停机的根本原因是生产计划缺乏合理安排，导致设备没有得到必要的维护和保养。
解决问题的关键在于加强生产部门和维护部门之间的沟通和协调，合理安排生产计划，确保设备得到充分的维护和保养。
案例二，客户投诉。
问题描述，某公司的客户投诉率突然上升，影响了公司的声誉和业务。
第一次追问，为什么客户投诉率上升？答，因为产品质量出现问题。
第二次追问，为什么产品质量会出现问题？答，因为生产线上出现了操作失误。
第三次追问，为什么生产线上会出现操作失误？答，因为员工缺乏必要的培训和指导。
第四次追问，为什么员工会缺乏必要的培训和指导？答，因为公司没有建立完善的培训体系。
第五次追问，为什么公司没有建立完善的培训体系？答，因为公司长期忽视了员工培训的重要性，将培训视为成本而非投资。
通过5why分析，我们发现客户投诉率上升的根本原因是公司长期忽视了员工培训的重要性，导致员工缺乏必要的培训和指导，从而影响了产品质量。
解决问题的关键在于建立完善的培训体系，将培训视为对员工和产品质量的投资。
案例三，交通事故。
问题描述，某地区的交通事故频发，引起了社会广泛关注。
追因分析法5why分析法
5why分析法为什么一为什么分析法为什么一为什么分析法（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W)目录[隐藏]•1什么是为什么一为什么分析法？•25个为什么问题解决方法o 2.1把握现状o 2.2原因调查o 2.3问题纠正o 2.4通过“差错防止”过程进行预防•3“5个为什么”漏斗•45个为什么分析法问题解决方法的基本步骤o 4.1第一部分：把握现状o 4.2第二部分: 原因调查•5为什么一为什么分析法检查清单•6案例解析[编辑]1 / 27什么是为什么一为什么分析法？为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。
不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
解释根本原因以防止问题重演。
文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。
2 / 27[编辑]5个为什么问题解决方法在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。
这个方法有4个主要部分：•把握现状。
•原因调查。
•问题纠正。
•通过“差错防止”过程进行预防。
[编辑]把握现状在方法的第一部分里，你：•识别问题•澄清问题•查找原因要点 (PoC)[编辑]3 / 27原因调查在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。
•针对明确的问题。
•针对为什么没有发现问题•针对为什么系统允许问题发生[编辑]问题纠正在方法的第三部分里，你：•采取明确的措施来纠正问题。
至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
[编辑]通过“差错防止”过程进行预防在方法的第四部分里，你：•采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。
4 / 27•铭记吸取到的教训。
[编辑]“5个为什么”漏斗5 / 27[编辑]5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤[编辑]第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
5Why分析法
5why分析法一、简介所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。
丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。
”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。
二、5Why实施方法5WHY分析法可以从下列三个层面由浅入深来实施：①.为什么会发生？即从“制造”的角度。
②.为什么没有发现？即从“检验”的角度。
③.为什么没有从系统上预防事故？即从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。
三、5Why经典小案例1、停机的真正原因通过下列的经典案例，可以加强对5Why分析法的理解：丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因★问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。
追因分析法5why分析法word版本
追因分析法5w h y分析法5why分析法为什么一为什么分析法为什么一为什么分析法（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W)[编辑]什么是为什么一为什么分析法？为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。
不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
解释根本原因以防止问题重演。
文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。
[编辑]5个为什么问题解决方法在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。
这个方法有4个主要部分：•把握现状。
•原因调查。
•问题纠正。
•通过“差错防止”过程进行预防。
[编辑]把握现状在方法的第一部分里，你：•识别问题•澄清问题•查找原因要点 (PoC)[编辑]原因调查在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。
•针对明确的问题。
•针对为什么没有发现问题•针对为什么系统允许问题发生[编辑]问题纠正在方法的第三部分里，你：•采取明确的措施来纠正问题。
至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
[编辑]通过“差错防止”过程进行预防在方法的第四部分里，你：•采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。
•铭记吸取到的教训。
[编辑]“5个为什么”漏斗[编辑]5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤[编辑]第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?步骤 2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：•实际发生了什么？•应该发生什么？步骤 3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
5why分析法怎么写
5why分析法怎么写
1. 简介
5why分析法是一种系统性的问题解决方法，通过反复追问“为什么”来深入挖掘问题的根本原因。
本文将介绍5why分析法的基本步骤和应用方法。
2. 步骤
2.1 确定问题
首先，要明确需要解决的问题或故障，并将其描述清楚。
2.2 追问“为什么”
从问题表面追溯到根本原因，连续进行5个“为什么”的追问。
每个“为什么”都要紧密联系前一个问题，并深入挖掘潜在原因。
2.3 分析结果
在追问完5个“为什么”后，分析获得的信息，确定问题的实质原因。
2.4 制定解决方案
根据找到的根本原因，制定相应的解决方案，并确保问题不再发生。
3. 案例分析
3.1 问题描述
某公司生产线出现频繁故障，导致生产效率下降。
3.2 5why分析
1.为什么生产线频繁故障？因为设备老化。
2.为什么设备老化？因为缺乏定期维护。
3.为什么缺乏定期维护？因为没有制定维护计划。
4.为什么没有制定维护计划？因为管理层对设备维护重视不足。
5.为什么管理层对设备维护重视不足？因为缺乏设备维护的正规培训。
3.3 解决方案
培训管理层和员工关于设备维护的重要性，建立定期的设备维护计划，并严格执行。
4. 总结
通过5why分析法，可以帮助深入了解问题根本原因，从而找到更有效的解决方案。
在实际操作中，持续练习和灵活运用5why方法，将帮助我们更好地应对各种问题和挑战。
5why分析法的概念与应用步骤
5why分析法的概念与应用步骤在现代管理领域中，5why分析法是一种被广泛采用的解决问题的方法。
通过反复追问“为什么”来找到问题的根本原因，并通过对根本原因的解决来避免问题再次发生。
本文将介绍5why分析法的概念和应用步骤。
概念5why分析法是一种追根溯源的问题解决方法。
它的核心思想是通过连续追问“为什么”来深入了解问题，并找到问题的根本原因。
通常情况下，问题背后存在着多个表面原因，而5why分析法能够帮助我们不断挖掘深层次的问题根源。
应用步骤步骤一：明确问题首先，需要明确问题并确保团队对问题的定义达成共识。
问题的定义应该清晰明了，能够直接影响到业务运行或产品质量的方面。
步骤二：问“为什么”接下来，团队开始进行5why的追问。
团队成员应该依次提出“为什么”问句，每个问题的答案都应该指向一个可能的根本原因。
步骤三：持续追问团队需要持续追问“为什么”，直到找到问题的根本原因。
在这个过程中，团队应该保持开放的沟通，避免得出过早结论。
步骤四：总结问题在找到问题的根本原因后，团队需要总结这些原因，并确保每一个原因都得到了有效的解决方案。
这些解决方案应该是可行且切实可行的。
步骤五：制定行动计划最后，团队需要制定行动计划，执行针对根本原因的解决方案。
行动计划应该包括责任人、时间表和监控措施，以确保问题得以有效解决。
5why分析法的概念和应用步骤正是帮助团队解决问题时的重要指导。
通过深入挖掘问题的根本原因，团队能够更有效地解决问题，并避免问题再次出现。
希望这份文档能够帮助您更好地理解和应用5why分析法。
五why分析法
注意点 ◆对分析的结果进行确认
因此，管理员决定在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠
爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天， 又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解， 只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争 持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那 边去了。 现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高。不过管 理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。 这时，隔壁的长颈鹿忍不住问其个一只袋鼠：“你猜接着他们要把篱笆 加到多高？”袋鼠笑着回答说：“这很难说，如果他们还是忘记了关掉 篱笆门的话。
WH Y
经常用化学性质很强烈 的清洗液对其进行清洗
WH Y
2.为什么经常清洗呢？
为了清除大量的鸟粪
6.为什么墙上飞虫繁殖得这样快？ 因为尘埃在从窗外射进来的强光作用下，形成了刺激飞虫生 长的温床。
WH Y 因为大厦被大量的燕粪弄得很脏。
3.为什么会有那么多的燕粪呢？ 因为燕子喜欢聚集到这里。 4.为什么燕子以喜欢聚集到这里？ 是因为建筑物上有它喜欢吃的蜘蛛。 5.为什么会有蜘蛛？
WHY？
作业方法没有明确 很少进行该作业
WHY？
铅笔芯断了 用的是2B的铅笔
千万要避免借口类答案 推论要理性、客观
WHY？
没有及时进行仪器矫正 要做的事情太多了
注意点 ◆避免对原因的追求牵涉到了人的心理
◇牵涉到了人的心理面,往往就导不出再发防止对策。 ◇为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的 设备面,管理的制度面等等。
概念
Ⅲ. 关键
5问法的关键所在为：鼓励解决问题的人要努力避开主观 或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链 条，顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题 的根本原因.
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5why分析法为什么一为什么分析法为什么一为什么分析法（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，5WHY,5W)[编辑]什么是为什么一为什么分析法？为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。
不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
解释根本原因以防止问题重演。
文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根原)。
[编辑]5个为什么问题解决方法在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。
这个方法有4个主要部分：•把握现状。
•原因调查。
•问题纠正。
•通过“差错防止”过程进行预防。
[编辑]把握现状在方法的第一部分里，你：•识别问题•澄清问题•查找原因要点(PoC)[编辑]原因调查在方法的第二部分里，你可以引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。
•针对明确的问题。
•针对为什么没有发现问题•针对为什么系统允许问题发生[编辑]问题纠正在方法的第三部分里，你：•采取明确的措施来纠正问题。
至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
[编辑]通过“差错防止”过程进行预防在方法的第四部分里，你：•采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。
•铭记吸取到的教训。
[编辑]“5个为什么”漏斗[编辑]5个为什么分析法问题解决方法的基本步骤[编辑]第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?步骤2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：•实际发生了什么？•应该发生什么？步骤3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
•关于这个问题我还知道什么？•还有其他子问题吗？步骤4: 查找原因要点(PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：•我需要去哪里？•我需要看什么？•谁可能掌握有关问题的信息？步骤5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：•谁？•哪个？•什么时间？•多少频次？•多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
[编辑]第二部分: 原因调查步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。
如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
依据事实确认直接原因。
问：•这个问题为什么发生？•我能看见问题的直接原因吗？•如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？•我怎么核实最可能的潜在原因呢？•我怎么确认直接原因？步骤7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
问：•处理直接原因会防止再发生吗？•如果不能，我能发现下一级原因吗？•如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？•我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？•处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：•我已经找到问题的根本原因了吗？•我能通过处理这个原因来防止再发生吗？•这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？•这个链通过了“因此”检验了吗？•如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“５个为什么”调查方法来回答这些问题。
•为什么我们有了这个问题？•为什么问题会到达顾客处？•为什么我们的系统允许问题发生？图：５个为什么原因调查步骤8: 采取明确的措施来处理问题使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。
问：•临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。
问：•纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。
问：•解决方案有效吗？•我如何确认？[编辑]为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
[编辑]案例解析1)案例：大野耐一运用5个“为什么”分析丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。
于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。
”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。
”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。
”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。
”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。
如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
2)案例：XYZ公司运用5个“为什么”分析•XYZ公司为一个特定的顾客生产零部件A1•每个顾客要求XYZ公司对零部件A1作出工程上的改动，公司开始运送零部件A2•顾客立即开始在装配厂检查问题•XYZ公司采用Red X战略(Shainin)技术来证明根源是一个在供应商的材料和生产熔炉之间相互作用的缺陷•在与拥有可疑材料的供应商咨询后，XYZ公司意识到一定要对材料的改变“妥协”，否则就会付出大量额外费用•XYZ公司决定对供应商的改变作出妥协并且加速生产熔炉的PM进度•公司针对问题被解决一事与顾客进行沟通•但是顾客仍然不满意……●顾客要求一项5个为什么分析：但是，顾客仍然不满意……●顾客想要知道为什么问题永远不会发生在零部件A1:上但是，顾客仍然不满意……●顾客想要知道为什么问题没有早一点被发现:但是，顾客仍然不满意……●顾客想要知道为什么系统不能预防问题的发生:现在顾客对分析满意了，但显然还有其他的工作需要完成。
人提出类似于“碰到问题，多问几个为什么”的善意忠告，而五问法之中的道理就与此忠告非常类似。
目录[隐藏]• 1 示例• 2 历史• 3 批评意见• 4 参考文献• 5 参见示例[编辑]如下示例解释的就是五问法的基本过程：•我的汽车无法启动。
（问题）在实际应用当中，有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问，甚至是更多的“为什么”。
这么做很可能是合乎实际情况的，因为“五个为什么”之中所说的“五”并非一成不变的真理；反而，这个“五”字实际上说的就问题的根本原因。
简而言之，就是鼓励解决问题的人要有“打破砂锅问到底”的精神。
历史[编辑]之中也得到了采用。
批评意见[编辑]对于工程技术人员来说，五问法是一种强而有效的工具，有助于他们发现问题的真正原因。
不过，丰田公司全球采购部门的前董事总经理箕浦輝幸（Teruyuki Minoura）对此则提出了自己的批评意见，认为这一方法过于基础，以致其对于根本原因的分析难以企及保证这些原因得到修正所需的深度。
其提出这种批评意见的理由包括：•调查人员倾向于停留在表面症状之上，而不能进一步追究到更深层次的根本原因。
•无法超越调查人员当时现有的知识水平：无法找出他们当时并不了解的原因。
•在帮助调查人员提出正确的“为什么”问题方面，缺乏支持。
•结果缺乏可重复性：对于同样的问题，同样采用五问法，不同的人会得出不同的原因。
的“为什么”加以当场查证，乃是避免发生此类问题的规范做法[2]。
编辑本段经典案例丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。
问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。
如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
编辑本段基本步骤分析法问题解决方法的基本步骤第一部分：把握现状步骤1: 识别问题在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。
你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。
问：我知道什么?步骤2: 澄清问题方法中接下来的步骤是澄清问题。
为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发生什么？步骤3: 分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？步骤4: 查找原因要点(PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。
你需要追溯来了解第一手的原因要点。
问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？步骤5: 把握问题的倾向要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
第二部分: 原因调查步骤6: 识别并确认异常现象的直接原因。
如果原因是可见的，验证它。
如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
依据事实确认直接原因。
问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？步骤7: 使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。
在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检验了吗？如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题。
为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？为什么我们的系统允许问题发生？步骤8: 采取明确的措施来处理问题使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。
问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。
问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。
问：解决方案有效吗？我如何确认？为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
（注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!）。