创业初期财务管理

创业初期财务管理

问题：我和同学一起创业，做的是鞋子生意。我在货源地负责发货及财务管理，同学在异地负责销售。在创业之初，应该如何进行

财务管理?在账务往来方面需要注意哪些问题?(提问者：悄悄)

解答：企业的规模不管有多小都必须有财务制度或者说会计操作准则，有规范可依据。从财务管理的角度，首先需要按照基本财务

账本进行记录，然后根据财务数字做出报表。作为初创业的管理者，首先要明白财务三大报表的含义，要知道三大报表各有它表述的重

点存在。三大报表是个整体，个别拆开来看都无法看到完整企业经

营的结果，三大报表分别在表达：

资产负债表：企业的钱从哪里来;企业把这些资金投资在哪种资

产上。

损益表：各类成本结构以及利润的水平。

现金流量表：营运、理财、投资等三种活动的现金流入和流出状况。

从提问者的介绍背景来看，因为公司业务涉及异地的交易往来、现金往来，所以有关现金往来、交易凭证等票据就必须保存完整且

与所记录的账簿一致。初创业的人员来说，还有一个很重要的财务

问题需要注意的，就是有关现金流的问题，要注意库存与现金周转，降低流通时产生的不必要成本。

在账务往来方面具体需要注意的事情包括以下项目：1.原始资料保持完整。2.与客户的账要搞清楚，特别是明细账，收款要及时，

月底应该要对账。3.开发新客户要注意作信用评估。4.自己要核对

银行对账单。5.股东一起编制各月预算。6.每个月向合伙人报告现

金状况及财务报表。7.外地销售的出差费用要及时报账，有关出差

费用要先订下限额及报账方法。

创业者一定要不怕核对，不怕面对财务数字，不怕进行财务分析，因为财务是企业最关键的事项，它能帮助您优化事务决策，帮助分

析经营状况，并能帮助您更快达到个人创造价值目标的实现。

如何有效监控和管理下属企业的财务工作?

问题：我是公司的财务主管，公司下属有个工厂，对工厂的财务，我应该如何去监控和管理，请问专家有没有这方面的现成的制度或

方法?(提问者：suling)

解答：监控和管理的起点是制度，企业有了完整的管理制度，不管是作业制度，还是财务制度，要监控和管理就有所依据了。

制度是监控和管理的起点，而预算则是整个财务控制的体现。公司与下属厂长签定整年度责任书，厂长必须按照预算来执行，这就

是一个监控和管理下属企业或工厂的方法。

但是，传统强势的监控和管理的方法经常带来一些博弈，建议改用激励的方法试试。对一个厂长用什么方法来激励?那得考虑他要什么?人在企业中获得经济性报酬，比如工资、奖金、福利等，同时也

获得非经济性报酬，包括成长、挑战、创造价值等。对于厂长，激

励更多的应是非经济性报酬。传统上，对工厂的管理都是采用成本

中心的方法，要厂长负责标准制造成本，如果利用外包价当作转拨

价格改成利润中心，激励厂长创造利润，按照创造的利润和厂长分享，通常会导致厂长更大程度的节省成本。如果进一步将利润中心

改成投资中心，让厂长把工厂当成自己经营投资的一个厂来经营，

创造投资回报率并分享其利润，将更能激励厂长。

如何合理分配利润才能让股东齐心协力?

问题：准备和几个朋友一起创办一家公司，我负责找企业管理的相关资料，重点是如何才能让所有股东都能长期开心的合作下去?因

为没经验，请大家指点，谢谢。

解答：首先要确定是不是提问中的所有股东都登记在股东名录当中，接下来是要确定用什么基准作为登记的股权比率?如果大家是以

现金出资的比率作为登记的股权比率的依据，那么分配利润比较不

是问题。建议可以在企业长期发展需要与股东个人收入之间权衡后，透过股东会决议将利润中的某个比率拿出来作为分配，然后依据每

个人的持股比率分配。

若其中有人不是以现金出资比率作为股权登记的基础而是以技术、管理、或品牌来参与，这比较会造成在分配的时候产生争议;也可能

因为是大家以现金出资作为登记的比率，但是在公司经营上出力不等，或绩效结果不同，或劳逸不均等事实，造成利润分配时的争议。针对这种情形也许可以考虑以下的方式来解决。

1.明确分工

在创业团队搭建组织结构和进行团队分工时，需要有人负责资金和财务管理，这个人不一定要是专职，但一定要有这样一个岗位。

创业初期会很忙，所以不建议创业者把什么都兼起来，找个人帮忙还是很必要的，比如每个月或每周报个资金计划，为新项目写个

预算书，审核一下合同条款，寻找融资渠道之类。

2.建账

是找个专人负责做账还是请代账公司全包了?这是很多创业者在

初期面临的一个重要抉择，其实这还是成本效益的事。创业初期员

工人力成本是很大的支出项，能省就省，代账公司也是非常明智的

选择，不过我们要了解认清代账能为我们做什么，替我们省下哪些

成本。另外，还要注意对企业、项目的核心信息保密。

现在的代账公司主要提供的就是代账服务，对外为你报税年审提供资料之类，在外跑腿，还是挺能省时的;对内提供财务报表，不过

管理方面的事是不管的，也不能管。基本上是你提供什么原始单据，他就做什么账，这就意味着财务监管、内部控制方面的事(这是财务

管理的主要职能)要创业公司的管理者自己完成。

所以是不是要找专职财务这个要看具体情况，不过如果选择财务代账服务就一定选择正规公司，一旦遇到责任事故，也能为企业拦

截风险。例如企橙网就在其服务帮频道推出代理记账服务，筛选出

优质服务机构，为企业财税保驾护航。

3.资金管理

公司不论大小，不论规模，资金管理都是财务管理中最重要的一环。很多精通财务的人最重视的财务报表往往不是损益表或资产负

债表，而是现金流量表，因为现金流量表是最不容易粉饰的。

对创业公司来说盈利只是目标，活下去才是当前最重要的。所以创业者要管好资金，这包括怎么找怎么用二个方面。一方面是融资，融资不是钱越多越好，钱太多一时花不掉，存在那不用就是浪费，

把股份贱卖是一方面，提前稀释你的股权就更麻烦了。马克·扎克

伯格在公司上市时还掌握着28.1%的股权，这与他只在合适的时间

找合适的投资人有很大关系。

融到钱还要知道怎么花。一些创业公司一旦融到钱，就大批招兵买马，租最大的办公场所，买最好的设备，结果到最后钱花没了、

公司倒闭了。现在的互联网巨头都是靠当初的精打细算熬过来的。

所以一定要做好财务预算，主要是资金预算，要精确到月到周。有

人统计完成一轮融资要半年的时间，因此，创业团队要保证公司账

上有不少于6个月的现金储备。一个现金管理良好的公司也会得到

投资者的信任，毕竟，没人希望自己的钱被人浪费。

4.内部控制

内部控制是公司所有部门的事，但如果一个企业财务管理做的不好，那它的内部控制也不会好到哪去。所以对于创业期的公司，内

部控制一定要以财务为核心，调动全员参与。

创业公司的内控为什么难，主要原因还是人少部门少，一人多岗，分工不明、职责不清、业务交叉过多，账务处理不规范、随意性大，事后又没有监督，最后会计信息失真不说，还会给公司造成很大损失。所以我们一定要找到公司内控的薄弱环节，有针对性地堵住实

质性漏洞。

1)不相容职务分离。俗话说一人为私两人为公，任何事集中于一人办理都是危险的。当然，创业公司受规模人员限制，不可能所有

岗位都是专人专职，所以增加岗位互相牵制就显得尤为重要。出纳

负责现金收支，就一定不能兼任做账、审核和档案保管;法人章、公