第三章管理与环境
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第三章管理与全球环境
因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上 影响着象征性的效果。 ③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者 决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境）， 但在一个相当大的范围内，管理者能对组织绩效施加重大影响
什么是组织文化？
一个组织在长期生存和发展中 形成的为全体组织成员共同享有的、 稳定的价值观、信念、行为规范、 道德准则等。
某一国家或地区的经济环境经济结构物质资源状况国民消费水平资源获得方式价格水平人均可支配收入需求结构需求品种数量价格承受力可获得的资源及成本高低组织业绩33社会文化因素社会文化因素社会环境因素通过行为规范人口结构和生活方式的改变影响一个国家的群体行为规范劳动力的数量和质量所需商品和服务的类型与数量进而影响该国各组织的经营管理
IV
I：稳定而简单环境 II：动态而简单环境 III：相对稳定而复杂 环境 IV：动态而复杂环境
变化程度 稳定
动态
简单 复杂程度
1、稳定、简单的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
举例：软饮料瓶装厂 啤酒分销商
容器制造商、食品加工商
3、稳定、复杂的环境 环境影响因素多，但 环境因素基本保持不变
的顾客是谁？医院的顾客？图书馆的顾客？ 顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客
对组织又是一个不确定的因素。
3、竞争者
一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客
的人或组织。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同 一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材 料竞争。当各组织争夺有限的资源时，该资源的价 格就会上扬，例如，当资金紧张时，利率就会上升， 组织的营运成本就会上升。
接
理 环 境
内部或 外部
什么是组织文化？
一个组织在长期生存和发展中 形成的为全体组织成员共同享有的、 稳定的价值观、信念、行为规范、 道德准则等。
某一国家或地区的经济环境经济结构物质资源状况国民消费水平资源获得方式价格水平人均可支配收入需求结构需求品种数量价格承受力可获得的资源及成本高低组织业绩33社会文化因素社会文化因素社会环境因素通过行为规范人口结构和生活方式的改变影响一个国家的群体行为规范劳动力的数量和质量所需商品和服务的类型与数量进而影响该国各组织的经营管理
IV
I：稳定而简单环境 II：动态而简单环境 III：相对稳定而复杂 环境 IV：动态而复杂环境
变化程度 稳定
动态
简单 复杂程度
1、稳定、简单的环境 环境影响因素较少 环境因素变化不大 环境因素容易了解
举例：软饮料瓶装厂 啤酒分销商
容器制造商、食品加工商
3、稳定、复杂的环境 环境影响因素多，但 环境因素基本保持不变
的顾客是谁？医院的顾客？图书馆的顾客？ 顾客是影响组织生存的主要因素。而顾客
对组织又是一个不确定的因素。
3、竞争者
一个组织的竞争对手是指与其争夺资源、顾客
的人或组织。
基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同 一有限资源的时候。如人才竞争、资金竞争、原材 料竞争。当各组织争夺有限的资源时，该资源的价 格就会上扬，例如，当资金紧张时，利率就会上升， 组织的营运成本就会上升。
接
理 环 境
内部或 外部
第三章 管理环境
组织文化
组织文化：它是组织成员共有的价值和信念体系。 这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 它代表了组织成员所持有的共同观念。 在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信 条、仪式、神话以及惯例的体系或模式。这些共同 的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围 世界的反应。当遇到问题或工作难题时，组织文化 将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概 念化、定义、分析和解决。 ——斯蒂芬.P.罗宾斯
市场结构与竞争分析
• 完全竞争市场 • 完全垄断市场
＊卖方垄断 ＊买方垄断
• 垄断竞争市场 • 寡头垄断市场
产业成功关键因素分析
• 成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的 技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必 须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精 力搞好的一些因素。 • 确认产业关键成功因素必须考虑的三个问题： ⑴顾客在各个竞争品牌之间成功需要什么样的资源和竞争能 力？ ⑶产业中的一个卖方厂商获取持续竞争优势必须采取什么样的措施？ 成功关键因素随着行业的不同而不同，甚至在相同的行业，也会因 产业驱动因素和竞争环境的变化而随时变化。对于某个特定行业 来说，在某一特定时候，极少有超过三四个关键成功因素。甚至 在三四个关键成功因素中，其中也只一两个占据较重要的地位。 同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的 侧重。
针对企业 的分析
产品（行业）生命周期曲线
销 售 额 或 利 润
成长期 投入期 成熟期 衰退期
销售额曲线 利润曲线
时间
波特的竞争力量分析
潜在竞争者 来自潜在竞争者的威胁 供应方的 讨价还价能力 供应方 行业竞争者 买方的 讨价还价能力 买 方
第三章 管理环境 管理学
技术政策
产 业 结 构
科研潜力
技术水平
信
息
某一地区或国家的技术环境
设
施
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
组织 业绩
社会环境对一般组织的影响
社会文化环境：影响或制约组织的，涉及到组织所处社会结 构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活 方式、文化传统等环境因素。
风俗习惯
道德和法律
管理手段的更新：组织规模的扩大以及多种文化的出现，要求管理技术信 息化、多元化。
本章要点及思考题
基本概念：管理环境、组织环境、任务环境、一 般环境、组织文化 。
重点及思考题： 1、管理环境的构成？一般环境和任务环境各
包括哪些方面？ 2、管理环境对管理行为有哪些影响？ 3、组织文化具有什么样的特点和功能？如何
第三章 管理环境
本章教学思路
教学目的及要求：阐明管理环境对管理行为和管理效率 的影响。要求学生了解管理环境及其构成；掌握管理 环境的主要内容；明确组织文化的内涵和作用；了解 全球环境的变化对管理带来的影响。
教学内容：管理环境及其构成；主要管理环境及其对管 理的影响；组织文化及其对管理的影响；全球环境变 化及其对管理的影响。
问题思考：管理者为什么密切关注管理环境的变 化？
第一节 管理环境的构成
（一）外部环境（组织环境） 根据其对组织影响程度的不同，外部环境又可分为一般环境（宏观） 和任务环境（微观）。 1、一般环境（宏观环境） 一般环境（宏观环境）包括：政治法律环境、经济环境 、社会文化环境 、 技术环境 、人口因素 。 2、任务环境（微观环境） 供应商：提供组织经营所必须的人力、信息、财务资源和原材料的特定组 织。 顾客：购买组织的产品或使用其服务的特定顾客群体、个人和组织。 竞争者：向相同的顾客或者客户群体提供相同或者类似产品与服务的特定 组织。 分销商：是帮助组织出售产品和提供服务的组织。
第三章管理环境
李·艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。
艾柯卡二十世纪70年代末接管克莱斯勒公司时 该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡 上任后，加强管理，不断开发引进新产品（包括新 型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润 达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生 的极高声望。
第三章管理环境
管理学 王金凤
李·艾柯卡的启示
从一个一文不名的推销员到世界顶级企业福 特汽车公司总经理，莫名其妙被老板炒了鱿鱼。 这时的艾柯卡几近疯狂，但他没有垮掉。在行将 退休的年龄受命于危难之际，取得了人生第二次 创业的成功。艾柯卡的事迹，在跌宕起伏之间给 后人以深刻的警示。成功秘诀：
我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力 量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不 可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费 的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。
2003 年 1 月 5 日 上 午 ， Alaska 航 空 公 司 总 裁 从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶 到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
第三章管理环境
管理学 王金凤
作为同一航线上的竞争者应该怎样做？ 如果不想失去市场份额，除了以同样的或更 大的幅度降价外，别无选择！ 结论： 管理者的行为受现实环境的严格制约，环境 是管理者在任何时候都必须面对的现实，环境的 某些力量在管理者行为形成过程中起着重要作用。
美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响
呢？----作业
第三章管理环境
管理学 王金凤
三、现实应该是两种观点的综合
每一个组织中都存在限制管理决策选择的： 外部约束力量。来源于组织环境； 内部约束力量。来源于组织文化。 见下页图。
第三章管理环境
艾柯卡二十世纪70年代末接管克莱斯勒公司时 该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡 上任后，加强管理，不断开发引进新产品（包括新 型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润 达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生 的极高声望。
第三章管理环境
管理学 王金凤
李·艾柯卡的启示
从一个一文不名的推销员到世界顶级企业福 特汽车公司总经理，莫名其妙被老板炒了鱿鱼。 这时的艾柯卡几近疯狂，但他没有垮掉。在行将 退休的年龄受命于危难之际，取得了人生第二次 创业的成功。艾柯卡的事迹，在跌宕起伏之间给 后人以深刻的警示。成功秘诀：
我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力 量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不 可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费 的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。
2003 年 1 月 5 日 上 午 ， Alaska 航 空 公 司 总 裁 从一份贸易报上获悉，United航空公司将洛杉矶 到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。
第三章管理环境
管理学 王金凤
作为同一航线上的竞争者应该怎样做？ 如果不想失去市场份额，除了以同样的或更 大的幅度降价外，别无选择！ 结论： 管理者的行为受现实环境的严格制约，环境 是管理者在任何时候都必须面对的现实，环境的 某些力量在管理者行为形成过程中起着重要作用。
美国汽车工业生产能力过剩对克莱斯勒公司的影响
呢？----作业
第三章管理环境
管理学 王金凤
三、现实应该是两种观点的综合
每一个组织中都存在限制管理决策选择的： 外部约束力量。来源于组织环境； 内部约束力量。来源于组织文化。 见下页图。
第三章管理环境
《管理学原理》第三章 管理环境
二、任务环境因素（指对组织目标的实现有直接影响的那些外部因素） 1、资源供应者（供应商） 2、服务对象（顾客） 3、竞争者
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
4、政府管理部门 5、社会特殊利益代表组织（公众）
三、组织外部环境的特征 变动性，组织的外部环境总是处于不断的变化过程中 复杂性，组织环境因素的种类和数量繁多 开放性，环境中阻碍资源自由流动的壁垒在减少
第四节 组织环境的管理 一、组织外部环境的评估 低不确定性环境——简单稳定的环境 外部环境要素少且相似 要素维持不变或缓慢变化 低中程度不确定性环境——复杂稳定环境 大量外部环境要素且不相似 要素维持不变或缓慢变化 高中程度不确定性——简单动态环境 外部环境要不统少且相似 要素常常变要素且不相似 要素常常变化且不可预测
二、环境管理的步骤 首先，管理者要了解环境因素的变化情况 其次，在了解和掌握各种环境因素的基础上，运用分析工具对其进行分析研究， 确定各环境因素对组织有什么影响，有多大的影响等 最后，要对各种环境因素的影响作出相应的反应
三、环境管理的方法 想方设法去适应它 对于任务环境加以管理 谋求内部环境与外部环境的动态平衡
第二节 组织的外部环境 一、一般环境 1、政治法律环境 主要指总的政策形势及立法和司法现状，包括政局稳定性、社会制度、党派 关系、相关法律法规以及产业政策等 政治稳定是企业发展的前提条件，而法律是企业公平竞争的基本保证 2、经济环境 宏观经济环境，主要包括社会经济结构、宏观经济政策、经济体制、社会购 买力、经济发展水平等 微观经济环境：消费者收入、消费偏好、储蓄情况、就业等 3、社会文化环境因素 主要包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为态度和人口数量 及结构的变化等 民族风俗、宗教、信仰等 4、科技因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势 技术因素具有变化快、变化大和影响面广等特点 5、自然资源因素 主要包括地理位置、气候、资源、自然灾害、环境污染等因素
第三章管理环境_PPT课件
2000年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个顾 问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写 “PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用 PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势 品牌突然 退 出 市 场 ，给许多生产感冒药的企业带来一 个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等 品牌一下跃出。
2、经济环境
经济环境是指影响消费者购买能力和支 出模式的因素，它包括收入的变化（人均 GNP），消费者支出模式的变化等。
3、社会文化环境
社会文化环境是指企业所处的社会结构、
社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
4、技术环境
技术环境是指影响新技术、创造新产 品和营销机会的力量，如技术变革的 加速、创新的机会增加、研究开发的 预算加大、注重小的改良、技术革新 的管制法规增多等。
汽车4S店波特五力模型分析
4S店， 是指集整车销售（sale）、零配件（sparepart）、 售后服务（service）、信息反馈（survey）四位为一体的汽 车销售模式。4S营销体系的诞生解决了大部分汽车经销商所面 临的问题，体系中既兼顾了产品，同时又加大了售后服务及信 息反馈的力度，是汽车营销体系新的发展方向。
① 那些容易导致价格（总成本）改善的替代品， ② 那些现行盈利率很高的替代品。
3、买方
讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？ ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中 的一项重要投入？ ⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？
2、经济环境
经济环境是指影响消费者购买能力和支 出模式的因素，它包括收入的变化（人均 GNP），消费者支出模式的变化等。
3、社会文化环境
社会文化环境是指企业所处的社会结构、
社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为 规范、生活方式、文化传统、人口规模与 地理分布等因素的形成和变动。
4、技术环境
技术环境是指影响新技术、创造新产 品和营销机会的力量，如技术变革的 加速、创新的机会增加、研究开发的 预算加大、注重小的改良、技术革新 的管制法规增多等。
汽车4S店波特五力模型分析
4S店， 是指集整车销售（sale）、零配件（sparepart）、 售后服务（service）、信息反馈（survey）四位为一体的汽 车销售模式。4S营销体系的诞生解决了大部分汽车经销商所面 临的问题，体系中既兼顾了产品，同时又加大了售后服务及信 息反馈的力度，是汽车营销体系新的发展方向。
① 那些容易导致价格（总成本）改善的替代品， ② 那些现行盈利率很高的替代品。
3、买方
讨价还价能力影响因素主要有： ①买方是否大批量或集中购买？ ②买方这一业务在其购买额中的份额大小？ ③产品或服务是否具有价格合理的替代品？ ④买方面临的购买转移成本大小？ ⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中 的一项重要投入？ ⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略？ ⑦买方行业获利状况。 ⑧买方对产品是否具有充分信息？
《管理学》第三章导学资料
《管理学》第三章导学资料第三章管理环境一、管理环境及其分类管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
组织环境：一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素；任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素；内部环境：组织文化：间接影响组织业绩的内部因素；经营条件：直接影响组织业绩的内部因素；1、一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。
2、任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及其政策、社会特殊利益代表组织等。
二、管理环境的含义及研究意义组织内部环境：一般包括组织文化和组织经营条件两部分。
组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。
这些因素不仅影响一个组织目标的制定和实现，而且直接影响该组织管理者的管理行为。
三、外部环境因素㈠一般环境因素一般环境因素虽然对组织具有长期性的影响，但在日常经营中，其影响作用却是微乎其微的。
它主要包括国际性因素、经济因素、社会文化因素和政治、法律因素。
1、国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。
由于国际性因素，企业可能会遇到新的竞争对手、得到新的客户、供应商，同时，国际环境决定了社会、科技和经济的基本发展趋势。
不同企业的国际化程度不同，但一般来说，国际化要经过以下四个阶段：⑴国内市场阶段。
企业的生产和市场营销资源也主要集中在国内。
管理者对国际环境有所认识，并准备到国外投资。
⑵出口国际化阶段。
在这一阶段，出口增加，企业采取的通常是差异化策略，即不同的国家采取不同的产品及营销策略，而且会成立专门的出口管理部门，对在若干个国家营销的产品实行统一的管理。
管理学原理第三章管理环境
对王进如何评价？
管理学原理第三章管理环境
（二）管理环境的分类
2、我们的观点：
1、西方学者的分类
两分法：一般环境和任务环
境
内部环境
一般环境：组织之外可能遇 到的各种情况
任务环境：直接地影响组织 生存和发展的外在环境
管理环境
三分法：一般环境、任务环
境 与内部环境 任务环境：某一特定产业中
的环境，只有在此产业中 的企业才受到影响。
2008年9月7日，美国财长保尔森专门召 开新闻发布会，宣布了针对陷入困境的“两 房”的一揽子接管计划。包括美国财政部准 备在截至2009年12月31日的一年多时间内向 “两房”注资2000亿美元；美国财政部将立 即以高级优先股的形式分别购进两房10亿美 元的股份；在2009年12月31日前，美国财政 部将进入债券公开市场购入“两房”的抵押 贷款支持证券；同时“两房”将由美国国会 负责管理这两家机构的新机构——联邦住房 金融署）来管理。“两房”得以重拾生命的 “稻草”。
潜在进入者 供应商 同行业竞争者 消费者
替代者
外部环境基本内容
管理学原理第三章管理环境
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组织 界限之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分
厂房设备
资金
人员
内部环境的无形部分 人际关系
企业文化 规章制度
目标 政策
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
雷曼事件
雷曼兄弟是华尔街有着158年历史的著 名投资银行，由于大量认购了美国次贷 证券产品，导致公司发生巨额亏损。在 2008年２月到８月，“雷曼兄弟”损 失接近７０亿美元。而在截至８月３１ 日之前的３个月里，“雷曼兄弟”损失 ３９亿美元，是公司成立１５８年来单 个季度内蒙受的最惨重损失。 资产已经严重缩水的雷曼不得不向外 寻求“救命稻草”。在与韩国开发银行 进行收购谈判未果后，雷曼又接着与美 国银行和英国巴克莱银行进行谈判。然 而，美国财长保尔森关于政府不会出资 救助雷曼兄弟的放言不仅将雷曼打入了 万劫不复的深渊，更让正在与雷曼进行 收购谈判的美国银行和英国巴克莱银行 双双离场而去。 2008年9月15日，由于有关救济方案 谈判的破裂，美国第４大投资银行雷曼 兄弟向美国联邦破产法院提出破产保护。
管理学原理第三章管理环境
（二）管理环境的分类
2、我们的观点：
1、西方学者的分类
两分法：一般环境和任务环
境
内部环境
一般环境：组织之外可能遇 到的各种情况
任务环境：直接地影响组织 生存和发展的外在环境
管理环境
三分法：一般环境、任务环
境 与内部环境 任务环境：某一特定产业中
的环境，只有在此产业中 的企业才受到影响。
2008年9月7日，美国财长保尔森专门召 开新闻发布会，宣布了针对陷入困境的“两 房”的一揽子接管计划。包括美国财政部准 备在截至2009年12月31日的一年多时间内向 “两房”注资2000亿美元；美国财政部将立 即以高级优先股的形式分别购进两房10亿美 元的股份；在2009年12月31日前，美国财政 部将进入债券公开市场购入“两房”的抵押 贷款支持证券；同时“两房”将由美国国会 负责管理这两家机构的新机构——联邦住房 金融署）来管理。“两房”得以重拾生命的 “稻草”。
潜在进入者 供应商 同行业竞争者 消费者
替代者
外部环境基本内容
管理学原理第三章管理环境
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组织 界限之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分
厂房设备
资金
人员
内部环境的无形部分 人际关系
企业文化 规章制度
目标 政策
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
雷曼事件
雷曼兄弟是华尔街有着158年历史的著 名投资银行，由于大量认购了美国次贷 证券产品，导致公司发生巨额亏损。在 2008年２月到８月，“雷曼兄弟”损 失接近７０亿美元。而在截至８月３１ 日之前的３个月里，“雷曼兄弟”损失 ３９亿美元，是公司成立１５８年来单 个季度内蒙受的最惨重损失。 资产已经严重缩水的雷曼不得不向外 寻求“救命稻草”。在与韩国开发银行 进行收购谈判未果后，雷曼又接着与美 国银行和英国巴克莱银行进行谈判。然 而，美国财长保尔森关于政府不会出资 救助雷曼兄弟的放言不仅将雷曼打入了 万劫不复的深渊，更让正在与雷曼进行 收购谈判的美国银行和英国巴克莱银行 双双离场而去。 2008年9月15日，由于有关救济方案 谈判的破裂，美国第４大投资银行雷曼 兄弟向美国联邦破产法院提出破产保护。
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3、企业文化的形成
企业文化能否建设 • 自然形成论：企业文
化应该是价值观在企 业中的自然沉淀，而 不应该人为设计。
• 一定条件论：大公司 才搞企业文化，一般 公司没有必要搞。
企业文化的形成
• 企业文化的存在是 不以人的意志为转 移的。
• 企业文化的内容是 可以有意识地加以 引导的。
• 在文化形成过程中， 企业领导人起着重 要的作用。
政治环境因素
执政党 的路线 方针
政治体制
某一国家或地区的政治环境
政治形势
政治力 量的对 比
政府对各类组织 或活动的态度
该地区政局的 稳定性
一个组织可以做什么，可 做到何种程度
组织业绩
风险和不确定性 大小
经济环境因素
经
经济结构
物质资源状况
国民消费水平
经
济
济
制
发
度
某一国家或地区的经济环境
展
➢ 接受惯例前：仅依个人利益行事----严守规则以避罚邀赏,或仅当有利 于自身的直接利益时才遵守规则。
➢ 依从惯例：行为受他人（尤其是重要人物）期望的影响----做别人所 期望的事，自觉地维护组织的传统秩序。
➢ 形成自己的行事原则：形成自认为是正确的个人道德准则。它们可以 与惯例一致，也可不一致。----尊重他人权利、尊重少数人的价值观 与权利。依自己的道德原则行事,即使它们与法律有冲突。
公正观：公平、公正地贯彻组织规则。可能会降低创新意识、冒险精神 和积极进取的精神。
管理道德（2）
大多数管理者持功利观。因为它与效率、生产力和高利润等目标一致。 但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。随着社会的进步， 它受到越来越大的挑战。管理者往往会发现自己身处道德的困境。
管理者道德发展的三阶段：
5、社会责任与经济绩效
社会责任会降低一个组织的经济绩效吗？
• 社会责任与利润最大化： ➢ 社会责任是一个很好的营销诱饵？ ➢ 社会责任与利润最大化矛盾吗？
• 社会责任的扩展过程： ➢ 股东利益雇员利益任务环境各要素社会
结论
• 环境对管理有重大的影响。管理者必须 学会环境的管理。
• 要注意了解各种环境因素对管理的影响， 注重分析环境因素的变化。
水
平
资源获得方式
价格水准
人均可支配收 入
需求结构
可获得的资源 及其成本高低
组织业绩
需求品种、数量 和价格可承受 力
社会环境因素
风俗习惯
道德与法律
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
可获得的劳动力 的数量与质量
组织业绩
生活方式
所需商品和服务 的数量与类型
科技进步
产
技术政策
科研潜力
技术水平
宣传口号
企业文化的构成
企业形象
企业行为
企业标志
企业各 项制度
新闻报道
企业价值观
企业风俗习惯
员工行 为守则
文艺活动
结论
• 企业文化是存在于企业之中的共同的价 值观，和以共同的价值观为核心形成的 行为准则、企业形象的集合体。
• 企业文化以 价值体系为核心、以行为准 则为主体、以企业形象为表体。
• 通过企业文化理念手册、员工行为守则 和各项制度、企业形象设计和使用手册 明确一个企业的文化。
明确企业文化的好处
• 员工明确工作目的和企业价值导向，知道劲往 何处使，知道如何取得大家的认同，从而能更 好地为企业服务和提升自己的价值。
• 面对复杂多变的环境或突发事件或制度没有明 确的地方，由于有清楚的共同的价值观，大家 知道应该遵循怎样的原则，从而增强企业对环 境和变化的适应能力。
• 由于建立了共同的价值准则，将有助于内部沟 通和外部协调，增强对内凝聚力和对外吸引力。
4、管理者的能动性
管理道德（1）
➢ 在管理决策中考虑谁会在结果与手段方面受到影响。 ➢ 道德：判断行为是非的规则、原则或惯例。 ➢ 三种道德观：
功利观：完全按照结果的有利与否来制定决策。以为某些人提供最大利 益为目标.。---- 重视效率、利润最大化+资源的合理配置+某些人的权利 被忽视。
权利观：尊重并保护个人自由和特有的权利（隐私权、言论自由、良心 自由及其他由法律规定的各种权利）。可能会阻碍生产力和效率的提高。
• 对不同的环境因素采取不同的管理方法。 • 我们既要反对“管理万能论”，又要反
对“管理无能论”。
谢谢
• 导向不明，不知如 何做才好，——上 级没有定的不做。
• 什么好做什么不好 做不清，在组织中 缺乏安全感，必然 会拉帮结派。
• 观念不一，沟通不 畅，难以达成共识。
• 文化多元化，人际 关系复杂化，影响 正常工作。
• 员工不知道自己所 在的是一家什么企 业，没有向心力。
• 顾客不清楚这是一 家什么企业，难以 获得顾客的信赖。
结论
• 理念不明、目标难定；目标不定、职责难 清；职责不清、考核主观；考核主观、奖 惩不公；奖惩不公、积极性没有；积极性 没有、组织走下坡路；组织消亡、个人下 岗。
• 明确企业的文化理念，是凝聚群体力量的 基础，是构建科学管理平台的前提。
• 将文化理念渗透到企业的各个方面，是打 造百年企业的基本条件。
2、企业文化的作用
• 观念指导行为，行为决定效果。要取得 好的效果，必须采取正确的行为，而正 确的行为来自正确的观念。
• 企业文化理念表明了一个企业中的价值 取向，是企业中一切行为决策的判断准 则。
• 理念不清，价值不明，员工不知所措或 各自按自己的价值判断行事，导致混乱。
不注重企业文化建设的后果
信
业
息
结
设
构
施
某一国家或地区的科技环境
劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法
组织业绩
三、企业文化
观点一
• 企业文化就是企业中 的思想政治工作或精 神文明建设。
观点二
• 企业文化就是企业文 化活动。文化设施建 设、文化娱乐活动、 文化生活。
观点三
• 企业文化就是企业形 象标志、宣传口号等， 主要是给外人看的。
观点四
• 企业文化是一个说不 清的东西，是以上各 方面的整合，是虚的 究竟是什么？
• 企业文化是存在于组织之中的共同的观念系 统，即以共同的价值观为核心而形成的群体 意识、风俗习惯、行为准则、企业形象。
• 企业文化由企业价值观念（文化理念）、企 业行为规范、企业形象三部分组成。也就是 以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、 物质文化为表象构成的一个体系。