【战略管理】四 计划、目标与战略
(战略管理)确定战略目标的四个具体步骤
第四步： 目标决断
• 注意从以下三方面权衡各个目标方案： ①目标方向的正确程度； ②可望实现的程度； ③期望效益的大小。
• 目标决断，还必须掌握好决断时机。一方面要 防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率 决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。
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然后通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平做出初步的规定这便形成了可供决策选择的目标方案
(战略管理)确定战略目标的四个具体 步骤
第一步：调查研究
• 把机会和威胁，长处与短处，自身与对手， 企业与环境，需要与资源，现在与未来加以 对比，搞清楚他们之间的关系，为确定战略 目标奠定起比较可靠的基础。
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第三步：评价论证
（3）对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着 重考察三方面： ①目标是否明确。目标应当是单义的，只能 有一种理解，不能是多义的；多项目标须分出主 次轻重；落实实现目标的责任；明确实现目标的 约束条件； ②目标的内容是协调一致。如果内容不协调 一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分 指标，那么，目标内容便无法完全实现； ③有无改善的余地。
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第二步：拟定目标
• 在确定过程中，必须注意目标结构的合理性， 并要列出各个目标的综合排列的次序。 在满足实际需要的前提下，要尽可能减少 目标的个数。一般采用的方法是： ①把类似的目标合并成一个目标； ②把从属目标归于总目标； ③通过度量求和，求平均或过程综合函数 的办法，形成一个单一的综合目标。
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第三步：评价论证
组织多方专家和有关人员对目标方案进行评价和论证。 （1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着
战略规划与战略管理
战略规划与战略管理战略规划与战略管理所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。
战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。
确定企业的事业使命一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。
因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。
要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。
这个文件要能回答下面的几个问题：(1)你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起；(2)谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值；(3)你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。
为了把企业的使命描述清楚，可以先考虑这些问题该如何回答。
问题的答案不能光记在脑子里，还要用文字把它描述出来，写到文件里。
说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和远景。
战略管理
从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
战略管理可以归纳为广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
战略管理的三个阶段是战略设计、战略实施、战略评估。
战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。
战略管理的作用一、有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标二、明确企业在市场竞争中的地位三、提高企业的获利能力和经济效益四、有利于企业全面推行现代化管理当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。
管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。
如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
战略管理课程教学大纲
战略管理课程教学大纲一、课程概述战略管理课程是商学院或管理学院的必修课程之一，它旨在帮助学生理解并掌握战略管理的概念、理论和实际应用。
通过本课程的学习，学生将能够理解企业战略的基本要素，掌握战略分析、制定、实施和评估的基本技能，并能够将这些理论知识应用于实际案例中。
二、课程目标1、理解战略管理的概念、理论和框架。
2、掌握战略分析的方法和工具，包括市场分析、竞争分析、资源分析等。
3、掌握战略制定的方法和技巧，包括使命陈述、愿景构建、目标设定等。
4、掌握战略实施的方法和策略，包括组织结构调整、资源配置、人力资源管理等。
5、掌握战略评估的方法和工具，包括平衡计分卡、关键绩效指标等。
三、课程内容1、战略管理概述：介绍战略管理的概念、理论和框架，包括战略管理的定义、意义和重要性。
2、战略分析：介绍市场分析、竞争分析、资源分析等方法和工具，帮助学生掌握战略分析的基本技能。
3、战略制定：介绍使命陈述、愿景构建、目标设定等方法和技巧，帮助学生掌握战略制定的基本技能。
4、战略实施：介绍组织结构调整、资源配置、人力资源管理等方法和策略，帮助学生掌握战略实施的基本技能。
5、战略评估：介绍平衡计分卡、关键绩效指标等方法和工具，帮助学生掌握战略评估的基本技能。
四、课程安排本课程总课时数为36学时，分为18次课程。
每次课程时长为2小时，每周安排3次课程。
课程安排如下：1、战略管理概述（4学时）2、市场分析（4学时）3、竞争分析（4学时）4、资源分析（4学时）5、使命陈述与愿景构建（4学时）6、目标设定（4学时）7、组织结构调整（4学时）8、资源配置（4学时）9、人力资源管理（4学时）10、平衡计分卡与关键绩效指标（4学时）五、教学方法本课程将采用多种教学方法，包括讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等。
通过这些方法，学生将更好地理解和掌握课程内容，并能够将理论知识应用于实际案例中。
《战略管理》课程教学大纲一、课程概述《战略管理》是商学院或经济管理学院的一门重要课程，它专注于教授学生关于组织战略规划、实施和评估的基础知识。
组织战略管理4组织战略目标确定
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2.2组织宗旨
确定组织宗旨必须看组织与顾客的关系 彼得·德鲁克要确定一个组织的宗旨，就得首先要回
答两个大问题
我们现在的组织是什么，即分析现在的顾客； 我们的组织将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。
组织是什么的分析
谁是顾客?顾客分布于何处?顾客为何购买?如何去接近顾 客?
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2.2组织宗旨
组织宗旨是指组织现在和将来应从事什么样 的业务活动，以及应成为什么性质的组织或 组织类型。
美国艾维斯汽车租赁公司将其宗旨表述为： 我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润 最多的公司。
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2.2组织宗旨
组织高层管理人员要避免两种倾向：
过为狭隘的组织宗旨：束缚管理人员的经营思路， 会丧失许多组织的发展机会
如一
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2.1组织哲学
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松下电器公司经营哲学
纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善 和提高人们的社会生活水平，要使家电象 “自来水”那样廉价和充足
基本准则：1通过公司和顾客之间的互利来 增长；2获利使对社会做贡献的结果；3在市 场上公平竞争；4全体雇员参与经营
内部行为精神：1松下为整个产业服务；2公 平和忠诚；3和谐和协作；4为改善而奋斗； 5礼貌和谦让；6适应和吸收；7谢意
和收益。 请，不要给我东西。
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2.2组织宗旨
公司
“产品导向”表述
“需求导向”表述
玛丽化妆品公司 美国电话电报公司
生产女士化妆品 生产电话设备
创造魅力和美丽 提供信息沟通工具
埃克森公司 迪斯尼公司
出售石油和天然气 提供娱乐场所
提供能源 组织娱乐休闲活动
比较“需求导向”与“产品导向”的使命表述
战略管理
第一章1．推动环境变化的主要因素：（1）技术进步：树立全球化品牌、设计标准化产品、推挤大规模销售和制作、推广特定的消费和生活方式（2）全球化趋势：市场需求趋同、跨国企业间的全球化竞争、产业转移、战略性外包、战略转型、全球资源整合2.经济环境的主要特点：VUCA时代：（1）动态性（2）不确定性（3）复杂性（4）模糊性3．战略决策的特征：（1）重大、长期和根本性决策（2）非常规或创新的决策（3）针对主要竞争对手的对抗性或博弈性决策4. 战略决策的性质：（1）企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策（2）企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用5. 战略决策的类型：（1）战略承诺或价值驱动型决策（2）战略决策或决策驱动型决策（3）战略行动或行动驱动型决策⭐⭐6.企业战略的性质：5P理论：计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy）（1）战略是一种计划：战略是企业的事前决策，而不是事中决策；是主动的或预定性行为，而不是被动的或反应性行为；战略决策是一种理性决策，决策过程和方法的科学性保证了决策的科学性；目标的制定，特别是定量化目标的制定是战略决策和战略管理的重点；战略应预测企业未来所有行动，一旦确定就必须严格实施，因此，战略实施=战略实现。
（2）战略是一种模式：越来越多的学者认为，企业未来的战略决策越来越明显地受到其原有的行为模式的影响，从这个意义上说，战略就是一种行为模式。
（3）战略是一种定位：在相对动态的环境下企业战略制定和管理的重点不应该是目标，尤其不应该是定量化的目标，而是战略定位，包括企业在行业范围、目标市场、顾客诉求、经营方式的战略定位。
（4）战略是一种愿景/期望：企业战略在本质上是一种价值选择；在企业经营环境，尤其是行业、市场和竞争变化越来越快和越来越复杂的情况下，少数能够不断建立、保持和发挥竞争优势的企业都是以愿景为导向。
战略管理知识点
战略管理知识点在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的生存和发展至关重要。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
一、战略管理的重要性战略管理就像是企业航行的指南针，它能够帮助企业明确方向，避免盲目发展。
一个好的战略能够使企业在复杂多变的市场环境中迅速做出反应，抓住机遇，应对挑战。
如果企业缺乏明确的战略，就如同在大海中失去方向的船只，随波逐流，很容易被市场淘汰。
同时，战略管理有助于企业合理配置资源。
资源是有限的，而企业的需求是多样的。
通过战略管理，企业可以根据战略目标的需要，有针对性地分配人力、物力、财力等资源，提高资源的利用效率，实现资源的最优配置。
再者，战略管理能够提升企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，企业只有制定出独特而有效的战略，才能在众多竞争对手中脱颖而出。
例如，苹果公司凭借其创新的产品战略和品牌战略，成为全球最具价值的公司之一。
二、战略管理的过程战略管理通常包括以下几个主要过程：1、战略分析这是战略管理的基础，包括对企业外部环境和内部条件的分析。
外部环境分析主要涉及宏观环境（政治、经济、社会、技术等）、行业环境（竞争对手、供应商、客户等）。
内部条件分析则侧重于企业的资源、能力、核心竞争力等方面。
通过全面深入的分析，企业能够了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
2、战略制定在战略分析的基础上，企业需要制定战略。
这包括公司层战略（如多元化战略、一体化战略）、业务层战略（如成本领先战略、差异化战略、集中化战略）和职能层战略（如市场营销战略、人力资源战略、财务战略等）。
战略的制定需要结合企业的使命、愿景和目标，同时要考虑到企业的资源和能力。
3、战略实施战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程。
这需要企业在组织结构、人员配备、资源分配、文化建设等方面进行相应的调整和变革，以确保战略的顺利执行。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
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[考核要求] (三)计划的概念及其性质 1、识记 计划的概念 2、领会 计划的性质 计划的作用
一、计划的概念及其性质 P49
1．计划的概念 计划：是指制定计划，即根据组织内外部
的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能， 通过科学的预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的具体目标，以及实现目标的途 径。“5W1H”表示计划工作的内容 2、计划的性质 （1）目的性：确立目标 （2）首位性：计划工作在管理职能中处于 首要地位。是管理的基础。P51-52
或“特殊政策”来进行管理。
4、目标管理 P79 （1）目标管理的提出：
德鲁克--“通过目标和自我控制进行管理”。 麦格雷戈--提出的Y理论成为目标管理的理论 依据。 （2）目标管理的定义：实质上是一种程序 过程，它使组织的上级和下级一起商定组织 的共同目标，并由此决定上下级的责任和分 目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每 个单位和个人贡献的标准。
修改计划
修改计划
第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第六阶段
详细 较细
一般 较粗 很粗
选择题：
1.短期计划的时间一般为
。
A.1年以下 B.1年以上 C.3年以下 D.3年以上
2.决策过程的第一个步骤是
A.评估备选方案
B.实施选择战略
C.识别机会或诊断问题 D.识别目标
3. 计划根据明确性程度可以分为
诺基亚中国2006年战略目标
成为核心业务领域的领导者并不断保持 增长；
成为政府，运营商和消费者首选的合作 伙伴；
并成为最佳雇主。
3、目标的特性和作用 P75 （1）特性
层次性、网络性、多样性、时间性、可 考核性 （2）作用 导向作用： 激励作用： 凝聚作用： 标准作用： 基础作用：没有目标，只能以“应急措施”
（8）编制预算 把计划转变为预算，通过预算使计划数字 化。
2、编制计划的方法 P65-67
（1）滚动计划法 （2）网络计划技术法
初始计划
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
滚
详细 较细
一般 较粗 很粗
动
计
第一阶段
划
实际完成情况
计划与实际 之间的差异
计前提条件 问题：组织的计划将在什么样的环境中 执行？
（4）拟定可供选择的计划方案
（5）评价可供选择的备选方案 根据所要达到的目标比较抉择方案，哪个 方案能以最低的成本和最高的利润实现 目标？
（6）选择方案 选择组织所要采取的行动方案。
（7）拟订派生计划 拟定的辅助计划：外购设备；外购材料； 雇佣和培训工人；发展新产品
2、领会 目标的特性和作用 目标管理的步骤和特点 战略的类型 战略制定的波士顿矩阵法、SWOT
综合分析法
四、目标与战略
1．组织目标的含义 P72
组织目标：指一个组织在未来一定时期 内努力的方向和所要达到的目的。 2、组织的宗旨与使命 P73
宗旨：是指一个组织的基本任务。 使命：实现宗旨的方法。 德鲁克：确定企业宗旨与使命必须看企业 与顾客的关系。
（3）目标管理的步骤和特点 P81 目标管理的步骤：P81 A 设置目标体系 B 目标实施 C 目标评估
组织目标的分解是以手段—目的链的形式 来进行的。传统设定目标的方式是单向制 定的过程，目标管理则是双向制定目标的 过程。
1、计划的分类
（1）按计划的时限划分 P58 长期计划：5年以上的计划，有较大的弹性。 短期计划：1年或1年以内，缺乏弹性。 中期计划：介于两者之间
（2）按计划制定的层次划分 P59 战略计划：由高层管理人员制定。 战术计划：由中层管理人员制定。 作业计划：由基层管理人员制定。是战术计划的
具体执行计划。
A. 战略性计划 B. 战术性计划
C. 具体性计划 D. 程序性计划
E 指导性计划
4. 从决策的重要性看, 决策可以分为
A. 战略决策 B. 集体决策
C. 战术决策 D. 长期决策
E. 业务决策
[考核要求] (四)目标与战略 1、识记 组织目标的含义 目标管理的含义 组织宗旨与组织使命
（3）根据计划内容的明确性标准划分 具体性计划：具有明确规定的目标，不存
在模棱两可。如计划使企业销售额在未来6 个月中增长15%
指导性计划：只规定某些一般的方针和行 动原则，给予行动者较大自由处置权，它指 出重点但不把行动者限定在具体的目标上或 特定的行动方案上。如未来6个月销售额要 增加12%-16% （4）按计划的表现形式划分
（3）普遍性 （4）效率性
评价标准 A 实现组织目标所耗费的资源较少。 B 不仅考虑时间、资金的投入，而且考虑 个人和集体的满意程度。
3、计划的重要作用 P54 （1）指明方向； （2）减小不确定性； （3）高效地实现目标； （4）提供控制标准。
[考核要求]
(二)计划的类型
1、识记
长期计划、中期计划、短期计划 战略计划、战术计划 指导性计划与具体计划 2、领会 计划的分类
1、领会 计划编制的程序 常用的计划编制方法 3、应用 能结合实际编制计划
1、计划编制的步骤 P60
（1）估量机会 是计划工作的起点。依据：市场；竞争；
顾客的需要；本企业的长处、短处。
（2）确立目标 目标的选择是计划工作的关键内容。 为组织、下属单位确定目标，包括：组织准备
向哪个方向发展，组织要完成些什么目标，何时 完成。
对公司职工提出要求，要在下一年度使公司的销 售额达到300万美元。
其一，只批发给独家经销她的产品的那些百货商 店和专业商店；
其二，如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购 的话，在价格上打对折，甚至更优惠。
货运室管理人员被要求做到：绝对不可以在信用 部门认可之前运走任何东西。
[考核要求]
(三)计划编制过程与方法
（4）计划的表现形式：
宗旨或使命
目标
一定时期的目标
战略
政策
规则
程序
规划：主要的、辅助的
预算：数字化的计划或方案
案例一：业务扩展中的化妆品公司
阐明公司的业务:公司准备生产一套高质量的化 妆品系列,在美国东北部通过百货商店和专业商 店销售给高收入的顾客,并成为意大利香水在美 国市场上的头四位代理人中的一个。