目标管理及工作计划工具-SMART原则-5W2H法则
目标管理的SMART原则
目标管理的SMART原则SMART原则目录SMART原则一S（Specific）——明确性SMART原则二M（Measurable）——衡量性SMART原则三A（Attainable）——可接受性SMART原则四R（Relevant）——实际性SMART原则五T（Time-based）——时限性目标管理的SMART原则目标管理是使领导的工作变被动为主动的一个专门好的手腕，实施目标管理不可是有利于员工加倍明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核加倍科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S-Specific 具体的：意思是设定绩效考核目标的时候，一定要具体——也就是目标的法则。
有的人沟通起来，经常会把“我会努力办”、“这人水平高”挂在嘴边上，如果换成“我会用×××办法，把这事办到×××样子”、“这人是围棋八段”，是不是更精确呢，可以确保听众、读者理解到的意思与你一样。
M-Measurable 可度量的：可度量的。
就是目标要可衡量，要量化。
“下年度我们将努力提高客户服务质量”之类的工作计划，想必看起来并不陌生，如果改成“下年度我们将把客户满意度从平均分提高分”，才叫可度量的。
A-Agreed 双方理解一致的：得确保对方理解到的意思与你要说的意思完全一致，最常见的检查方法是让对方重复一遍，看是否一致。
R-Reachable 可达成的：不可能做到的事，当然不用来沟通了。
T-Time-bounded 有时限的：对设定的目标，要规定什么时间内达成。
特别注明：有的又如此解释此原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限SMART原则一S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达到的行为标准。
管理技巧(PDCA、SMART、5W2H、WBS)
PDCA质量管理循环PDCA循环又叫质量环, PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Action)行动，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA 循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
SMART目标管理原则S即specific，代表具体的，指明确目标，不能笼统，目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
M即measurable，代表可度量的，指目标可以数量化或者行为化的，验证目标达成的指标的数据或者信息是可以获得的，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
A即attainable，代表可实现的，指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
目标管理工具SMART原则与5W2H法则运用综述30页PPT
目标管理工具SMART原则与5W2H法则 运用综述
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
目标管理工具SMART原则与5W2H法则运用综述共30页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
目标管理工具SMART原则与5W2H法则 运用综述
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
目标管理方法
目标管理方法目标管理是一种有效的管理方法，可以帮助个人和组织实现设定的目标，并提高工作效率和绩效。
本文将介绍几种常见的目标管理方法，包括SMART目标、OKR目标、5W2H目标和Pomodoro番茄钟法。
一、SMART目标SMART目标法是一种常见的目标管理方法，通过设定具体、可衡量、可实现、关联性和时间限制的目标，帮助个人和组织确保目标的可行性和实现性。
具体（Specific）：目标要具体明确，描述清晰，避免模糊和抽象的说法。
例如，不要将目标设定为“增加销售量”，而应设定为“提高每月销售量至500件”。
可衡量（Measurable）：目标要能够进行度量和评估，便于了解进展情况。
例如，可以设定目标为“每周新增100名用户”。
可实现（Achievable）：目标要有一定的挑战性，但又要保持可达性。
目标过于高远可能导致员工失去动力，目标过低则不能激发潜力和创新。
关联性（Relevant）：目标要与组织的整体战略和个人的职责相关联，确保目标的实现对整体目标有积极影响。
时间限制（Time-bound）：目标要设定明确的完成时间，便于监控和控制进度。
例如，可以设定目标为“在6个月内提升市场份额至10%”。
二、OKR目标OKR（Objective and Key Results）目标法是一种源自谷歌的目标管理方法，以推动组织和员工的成长和发展为核心。
目标（Objectives）：通过设定目标，明确组织和个人的发展方向和目标。
例如，可以设定目标为“成为行业领先的创新科技公司”。
关键结果（Key Results）：设定关键结果来衡量目标的实现程度。
关键结果应具体、可衡量和可验收。
例如，可以设定关键结果为“增加年销售额至5000万元”、“拓展新市场至10个城市”。
OKR目标法强调目标的公开性、透明度和可迭代性，激励团队成员共同努力，共同实现目标。
三、5W2H目标5W2H目标法是一种基于提问和解答的目标管理方法，通过回答问题来明确目标的具体内容和实施步骤。
一文讲透SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则
一文讲透SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则企业日常用的质量管理工具，包括SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、时间管理、二八原则，就像木匠工具箱中的锯子（锯木头）、刨子（刨木头）、墨线盒（拉直线）等等一样，各种工具有它自己的特性与功能，教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是解决问题。
要“灵活”应用管理工具，不要为管理工具而管理工具。
1、SWOT分析法在IATF 16949:2016标准“4.1 理解组织及其环境”中要求：“组织应该基于内部、外部的环境因素分析，制定公司的战略”。
那么应如何有效的开展战略分析与制定呢？我们推荐采用一种战略分析工具-SWOT法：从公司内部和外部收集信息，分析市场环境，识别竞争优势与风险，真正基于充分的市场分析及自身条件，制定公司的发展战略。
2、PDCA循环规则PDCA是由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母组成的，PDCA是按照这样的顺序进行质量管理的循环。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：P（Plan）：计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）：执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环四个阶段根据需要可分为8个步骤：分别是分析现状、分析原因、找出主要原因、制定计划、执行计划、调查效果、总结教训、下一循环。
分析现状、发现问题在做计划之前，需要分析一下现状是什么样子的？问题在哪里？可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。
第一步找到问题，就像医生看病一样。
分析影响因素第一步把脉，第二步把完脉了，分析各种问题中的影响因素，这个时候就可以用很多方法了，比方说鱼骨图、5W2H、4M等等，用这些方法来分析，到底有哪些因素？分析主要因素把所有的分析因素分析完了以后，再来分析主要因素是什么。
分析法大拼盘-SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS--二八原则
分析法大拼盘：SWOT、PDCA、5W2H、SMART、WBS、二八原则一、SWOT分析法：Strengths：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生三、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则目标管理Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则:——S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
目标管理及工作计划工具SMART原则5W2H法则
SMART原则三 A （Attainable）——可实现性
•
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底
指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方
说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常
的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 实施要求： • 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性
• 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的
轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进
度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指
导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
5W2H分析法分析的四种技巧
SMART原则
目标管理（MBO）由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要避免 “活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终 忘了自己的主要目标。
是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是 有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和 考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与 公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的
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什么是5W2H分析法？
• 提问的重要性
•
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有
善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一
半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而 挫伤我们的想象力。常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做 （Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如……”、 “如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想 象
1、WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？ 2、WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ 3、 WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？ 4、 WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 5、 WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ 6、HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ 7、HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性
• 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。 例如，我将在２０12年7月5日之前完成某事。7 月5日就是一个确定的时间限制。没有时间限制 的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下 级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着 急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷， 而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方 式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害 下属的工作热情。
SMART原则五 T （Time-bound）——时限性
• 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的
轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进
度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指
导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
5W2H分析法分析的四种技巧
•
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到
底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比
方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正
常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 实施要求： • 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确， 因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投 诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度， 使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方 面。
下或请他先看商品，然后签收快件，再继续处理手中的电话，而不是
做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
• 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能 量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准 的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容 词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性
• 比如一个导购，你让她使用标准的普通话，这是我们的岗位要求，和 服务有关联，即学标准普通话这一目标与提高服务工作水准这一目标 直接相关。若你让她去学6sigma，就比较跑题了，因为导购学习 6sigma这一目标与提高服务工作水准这一目标相关度很低。
管效果好坏都叫“进一步”？
高于８５分就是所期待的结果。
•
这样目标变得可以衡量。
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
有礼貌 什么是服务？
有笑容
对客态度好
货品齐全、 陈列美观
装饰摆放
挑选和换货
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
• 现场管理规范中的一条考核指标是“礼貌专业的接待顾客”，做到怎
• 实施要求：目标设置要坚持员工参与、 上下左右沟通，使拟定的工作目标在 组织及个人之间达成一致。既要使工 作内容饱满，也要具有可达性。可以 制定出跳起来“摘桃”的目标，不能 制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四 R （Relevant）——相关性
• 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这 个，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使 被达到了，意义也不是很大。
• 比方说：
• 改进一下：
• “为所有的老员工安排进一步 • 准确地说，在什么时间完成对
的管理培训”。进一步是一个
所有老员工关于某个主题的培
既不明确也不容易衡量的概念， 训，并且在这个课程结束后，
到底指什么？是不是只要安排
学员的评分在８５分以上，低
了这个培训，不管谁讲，也不
于８５分就认为效果不理想，
• 取消
就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
• 合并
就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见 影地改善并提高效率。
• 改变
如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
• 简化
将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 • 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、
(5W2H)使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些 事情，计划完成到什么样的程度。 • 执行人、时间、地点、事件等要素要明确具体。
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什么是5W2H分析法？
• 5W2H分析法又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易 于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的 活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以w开头的英 语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明 5W2H 分析法思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
第七步 确定目 标完成 的日期
所谓SMART原则
目标设定的要求及依据
Specific
特定的 Measurable 可衡量的
发现不同了 吗？
Agreed
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的
谢谢，请批评指正！
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5W2H
5W2H法的优势
• 1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。 • 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考
• 3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。 • 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在
流程设计中遗漏项目。
SMART原则二 M （Measurable）——衡量性
目标管理的工具-SMART原则 5W2H分析法
2012年2月
SMART原则
目标管理（MBO）由管理大师Peter Drucker提出，管理人员一定要避免 “活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终 忘了自己的主要目标。
是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是 有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和 考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与 公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的
• 在工作中中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的 。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根本上说 ，首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看 成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。如 果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这 种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看 、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥
• 对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时 间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不 能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后 再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完 成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量 。
SMART原则三 A （Attainable）——可实现性
么样才算礼貌专业呢？有些顾客反映，导购接待不够礼貌，有时候顾 客在专柜站了好几分钟也没有人招呼——但是导购又觉得尽力了，这 个怎么考核呢？
• 导购有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话， 送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的顾客可能就会出现等了几 分钟还未被搭理的现象。
•
那么导购应该先告诉通话方“稍等”抽空请顾客在旁边的沙发坐
• ——R代表相关性(Relevant)，指是和绩效指标实现关联； • ——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
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SMART原则一 s （Specific）——明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的 目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之 一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新 概念和新方法
设立目标的7个步骤
• 第一步 正确理解公司整体的目标 • 第二步 制订符合SMART原则的目标 • 第三步 检验目标是否与上司的目标一致 • 第四步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 • 第五步 列出实现目标所需要的技能和授权 • 第六步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 • 第七步 确定目标完成的日期