BCG为XX移动准备战略培训规划.pptx

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资本市场的压力 • 公司股价 • 高负债的后果
完美的风暴
管制放开 • 竞争不断加剧 • 价格下降
许多电信运营商的业绩差强人意
股票价 格指数
资料来源:Bloomberg; 月末价格
全球各大运营商都不得不实行重大变革
公司
Bellsouth British Telecom Verizon SBC Qwest Telstra Telia
103,900 137,000 260,000 220,090
67,000 50,761 30,307
87,875 131,700 247,309 193,420
62,000 44,874 24,979
Baidu Nhomakorabea(15.4) (3.9) (4.9)
(12.9) (7.5)
(11.6) (17.6)
成为“全球一流的运营商”意味着在竞争激烈的市场中成功地实施重大变 革
如果执行了正确的战略回报是可观的(二)
举例:Johnson Electric Holdings
股票价格指数 900 (12/96 =100)
800
700
股票业绩
过去5年内比香港恒生 指数高319%
600
500
400
Johnson
300
Electric
Holdings
200
100
香港恒生指数
0
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
财务
IT
• 执行必要的控股公司职能 • 筹集资本
今天我们将关注总部职能的四个方面
1 公司战略
2 事业部战略 3 设定事业部目标 和绩效评估 4 战略规划流程
另外,我们将讨论在向总部提供支持的过程中,战略部门能发挥怎样的作用
首先介绍几个关键定义
战略 竞争优势 股东价值
一个企业用以确定在什么领 域及怎样竞争以建立竞争优势 的理念行动
更好满足顾客需要或成本低 于竞争从而创造股东价值的能 力
企业通过支付红利和提高股 东投资价值为其股东创造的 财务回报
什么是战略?
战略与战术
战略 • 资源配置的总体计划(长期,三到
五年) • 是赢得整个战争
战术 • 具体行动的计划 • 是赢得某场战役
战略
战略需求 • 长期,简单明确的目标 • 明确的业务定义 • 对竞争格局和顾客需要的深刻认识 • 内部优势和劣势的客观评价 • 有效的实施
战略研讨会 为XX移动准备
二OO三年十二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
今日议程
有关战略的简介
BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色
回顾: 对XX移动的潜在影响
二十一世纪 新经济,全球化
BCG是一家领先的战略咨询公司
战略涵盖各个层面的问题
针对的层面
举例
企业战略 事业部战略 部门战略
业务组合应包含哪 些组成部分?
怎样提高业务组合 的价值?
企业总部
在哪个领域竞争和怎 事业部管理层加
样竞争?
总部的意见
怎样分配资源
职能部门
• 业务组合管理 • 购并 • 股东价值管理 • 确定企业总部的职能
大型
“激活型"
2000
“极简主义者
"
1990
小型
“激活型”的特点
针对一定目标的干预 试图对业务产生影响 精简的流程管理和组织结 构 由最高级的人才管理
中心的规模
激活型总部只关注一些关键性的问题
活动
确定企 业
目的发向展目方标
管理业务组合
资源分配
管理收购 活动
• 制定长远前景和目标 • 设定和评估战略和规划 • 设定企业文化
150
• 有选择地投资 50S0&业P绩50一0 般的公司
100
- 如在中国铝业集团8%
的战略股份
50
5年中业绩超过一般公司40%
• 经常合理化调整
0
96年12月 97年12月 98年12月 99年12月 00年12月 01年12月
- 1998至2000年间年均 成本节约达110亿美元
资料来源:Data stream; BCG分析
BCG的发展史也是经营战略的发展史
BCG对战略研究的贡献举例
丰富性
?
成本
累计产出
经验曲线
业务组合
12
9
3
6
基于时间 的竞争
市场细分
股东价值 管理
价值链重组
触及面
信息的新 经济效益
七十年代 经济增长缓慢,高通胀, 集团公司瓦解,战略规划
八十年代
九十年代
结构重组,重点调整,质量 流程重组,能力改进,
生产物流管理,分解 观念变化,电子商务开启
持续的良好利润 • 大大高于全球的竞争者 • 此外不断地控制成本
定位在顺应全球的外包趋势 发展 • 大规模、低成本的生产平

注:股价近期的下跌归结于需求量的下跌 资料来源: Data stream
致使电信企业经营困难的因素
新经济的无情性 • 摩尔定律(Moore‘s Law) • 吉尔德定律(Gilder's Law) • 迈特卡尔夫定律(Metcalf's Law)
战略决策 • 非常重要 • 牵涉到大量的资源投入 • 不容易撤消
战略制定需要创造力、判断和长期的承诺
如果执行了正确的战略回报是可观的(一)
举例:Alcoa
股票价格指数 300 (12/96=100)
250
股票业绩
实现了可持续的利润增长 • 强大的市场地位 • 严格的管理制度
Alcoa 200
积极的业务组合管理
2000
47.4 31.8 43.3 39.9 38.9 41.6 24.2
利润率 (%) 2001(1)
45.6 31.5 43.3 43.5 37.5 42.6 22.6
变化
(1.8) (0.3)
0.0 3.6 (1.4) 1.0 (1.6)
员工人数(年底)
2000
2001(1) 净变化 (%)
• 先进的成本地位 • 顾客细分 • 区分化 • 服务战略 • 市场进入
• 制造战略 • 人力资源战略 • 销售战略 • 革新/技术战略
今天研讨会的 重点
BCG的经验显示领先企业总部的功能都不断向 “激活型”变迁
高度干预
“统治者”
1970
中心参与 制定规划 的活动范围
以财务控制 为主
1980
“财务计划者"
• 分配资金和资源 • 寻找合作伙伴和谈判 • 执行购并
通过业务间的联系实现价值
发挥 协同效应
理念共享
能力共享
授权
提高子公司的绩效
挑战
扶植
培养
• 领导主要工作 • 寻找跨业务的机会与威胁 • 制定子公司的政策/流程
• 设定目标和评估子公司的绩效 • 挑战/激发子公司 • 培养领导人才
控股公司的功能
外部关系 法律/法规
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