企业流程再造的流程绩效评估
基于业务流程再造的企业绩效管理研究与分析
程 再 造 无 疑 是 实 现 企 业 分 散 决 策 、绩 效 评 价 与 薪 酬 政 策 的 基 础 ，是 实 现 企 业 内 部 控 制 的 最
佳 途径 。
竺
绩 管 机 人流 效 理 制（＋
ｌ 程＋ 技术 ） 一
利用信息技术 建立绩效管理 的Ｐ Ｃ Ｄ Ａ平 台
质 量 、效 率 和 柔 性 等 方 面 经 营 的问题 ，在 机制 上是 “ 、流程 、 理 与 业 务 流程 结 合 ，其 实 就是 将 人 性 能 的 巨 大 提 高 。 它 强 调 企 业 技术 ”三者 的有机统一与平衡。
要 以 流 程 而 不 是 以 任 务 为 中 心 来 安 排 工 作 ，对 企 业 流 程 应 进 需 要 实现 的业 务 目标 及 取得 直 接 行 根 本 性 的 再 思 考 和 彻 底 的 再 设 计 ；其 核 心 是 改 善 企 业 的组 织 机 构 ，适 应 企 业 经 营 环 境 的
舔 ■ 黪煮 蓦鑫 ：蒜 赫 ； 黧§ ｝ 孽 羲￡ 戴
业 务 流 程 再 造 是 指 以 经 营 平衡 ，其 中绩效 活动层 面是 主导 ， 过 程 为 中 心 和 改 造 对 象 ，以 关 如图 １ 所示。 心 和 满 足 顾 客 （ 程 的 接 受 者 过
的经 济绩 效 等方 面 ，如 实 现员 工 的发 展 、业 务 的改 善 、客 户 价 值
个人 的行为 表现 ，引 导全 体员 工 财务业 绩 评价 。 随着知 识 经济 的
最 大 可 能地 激 发 员 工 的积 极 性 、 为 企 业 的 整 体 战 略 目标 而努 力 ， 发 展及 企 业 问竞 争 的加 剧 ，这种
流程再造的基本途径
流程再造的基本途径下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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其基本途径包括：①现状分析：首先，全面评估现有流程，识别瓶颈、冗余步骤和低效环节。
这包括数据收集、流程映射和问题诊断，明确流程改进的需求和目标。
②设计新流程：基于现状分析的结果，设计更高效、顾客导向的新流程。
采用跨职能团队，运用创造性思维和技术手段，如流程图、仿真模型等，重新构建流程架构，简化步骤，去除不必要的层级。
③确立变革愿景：明确流程再造的目标和预期成果，建立清晰的变革愿景。
这有助于统一员工认识，激发参与热情，并为后续实施阶段设定方向。
④技术整合：评估并引入适宜的信息技术和自动化工具，以支持新流程的运行。
这可能涉及ERP系统、AI、大数据分析等，以提升流程的自动化水平和信息处理能力。
⑤组织结构调整：根据新流程需求，调整组织结构和职责分配，促进团队协作，消除部门壁垒。
可能包括建立跨部门团队、重新定义岗位角色等。
⑥实施与试点：选择部分流程或部门进行试点实施，收集反馈，评估效果。
此阶段需密切关注变更管理，确保员工培训到位，技术支持充分。
质量管理体系的业务流程改进方法
质量管理体系的业务流程改进方法在现代企业管理中，质量管理体系是确保产品或服务符合客户需求的重要手段之一。
然而，随着市场竞争的加剧以及技术的不断进步，企业需要不断优化和改进其质量管理体系的业务流程，以提高生产效率、降低成本并更好地满足客户需求。
本文将介绍几种常见的质量管理体系业务流程改进方法，供企业管理者参考。
一、流程绩效评估流程绩效评估是质量管理体系业务流程改进的开端。
管理者需要对当前业务流程进行全面的评估和分析，以确定问题所在，并找出改进的方向。
评估的指标可以包括生产效率、质量控制、资源利用效率等等。
通过综合评估，可以确定改进重点，并制定改进目标。
二、流程重组与再造在流程绩效评估的基础上，管理者可以鉴定出存在问题或不合理的环节，并进行流程重组或再造。
流程重组是指对已有的业务流程进行调整或简化，以提高效率和降低成本。
而流程再造则是对整个流程进行彻底的变革和重新设计，以实现更大的突破和优化。
在进行流程重组或再造时，需要充分考虑以下几点：确保流程的各个环节紧密衔接、沟通良好；充分利用信息化技术和系统支持，提高流程的自动化水平；同时，还要考虑内外环境因素的变化，以便更好地适应市场需求。
三、持续改进流程绩效的改进和优化是一个不断进行的过程，企业需要将其纳入日常的管理中。
持续改进的主要思想是通过各种手段和方法，不断追求更高的质量水平和效益。
PDCA循环法是持续改进的常用方法之一。
PDCA分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Action），通过循环的方式不断进行业务流程的改进和优化。
管理者可以根据实际情况，制定改进计划并逐步实施，然后通过检查和对比分析，反思经验并及时采取行动，进一步优化流程。
另外，充分发挥员工的作用也是持续改进的关键。
员工是质量管理体系的执行者和推动者，他们对业务流程的改进和优化充满创新思维和经验。
因此，企业应鼓励员工参与并提供改进意见，通过集体智慧不断推动质量管理体系的改进。
企业流程再造绩效评价体系构建研究
营最 基本 问题 的反 思 和斟 酌 ． 清 楚 公 司的本 质 、 最 基 本 的发 展 目的 和
的、 彻底 的改进 措 施 这 也 是 改革
公 司操作 程 序 所必 需 的流程 之 一 “ 显 著 的 ”变 化是 改 革 公 司操 作 程 序 的特 征 之一 ． 它不 是 细微 的变 化
企 业流 程再 造绩效 评价体 系构 建研 究
米
习 宁 宁
（ 武 汉理工 大 学高等教 育研 究所 湖北 武 汉 ４ ３ ０ ０ ７ ０ ）
摘 要 ： 流程 再 造是 企业 应 对激 烈 竞争 的重 要 手段 之一 ； 但 流 程再 造 绩效 不佳 已经成 为 困
扰 企业发展 、 阻碍企 业信 息化 建设 的主要 障碍之 一 。 探 讨 了流程再 造 、 流程再 造绩 效及其 评价 的 内涵 ． 分 析 了流程再 造 的动 因和条件 ， 并构 建 了流程再 造 绩效指 标体 系及其 交叉 评价模 型 。 关键 词 ： 企 业流程 再造 ； 绩效评 价 ； 数 据 包络 分析
体 下 滑 往 往 是 由一 个 企 业 的 问 题 扩大为社会舆情 后造成 的 ． 如“ 三 鹿事件 ” 中 的 三鹿 集 团 ． 若 能 及 早 地 发 现 同行 业 的 负 面 网 络 舆 情 隐
患 并 积 极 行 动 起 来 加 强 质 量 监 管 和舆 论应 对 ， 就不 至于全 面溃败
核 心 理 念 。譬 如选 择 要做 的事 情 、 做 事情 的 人 、 做 事 情 的原 因 、 做 事 情 的 最 佳 方 法 、做 事 情 的 时 间 等 等 有 了对这 些 问题 的再 思考 ． 才 能 完善 公 司 的操 作 流程 ． 提 高 工 作 效率 ． 增 加 运 营利 润 ． 为公 司 的未 来发 展提 供不 竭动力 “ 彻 底 的” 再 设计是建 立在“ 基本的” 再 思 考 基
流程再造组织变革与绩效改进
年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不是个人：Reuters绩效 管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂钩）
• （3）顾客通常是推动文化变革的关键因素。（CASE:NISSAN颁布公司的信念－强调必 须以市场为导向）
文化
变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式
人员
市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术
战略
业务过程
技术
关键过程的确定 产出结果的确定
工作流 绩效指标
数字成像 知识系统或
专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器与 图形界面用户
以上两个模式的一个重要的相似之处在于，它们都强调： 绩效改进要取得成功，就必须同时关注组织的多个方面。 这也是本书的一个基本观点。
第二单元
核心过程 &
绩效改进
传统的组织结构图
传统组织结构图的优缺点
优点： 简单明了，每个人可以明确自已的位置以及与其他部门或个人的相对关系
缺点： 没有表示出顾客或市场，即只能供内部使用，目标是组织的员工，而忽略了最真实的 事实：组织是为了顾客创造价值而存在的。即：没有反映出不同部门如何以过程 的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。
根据目标和所采取的变 革来确定特定的解决方
案
割裂的IT系统的整合
对变革重要性设置上可内可外
兼顾业务和管理 过程
聚焦于顾客
计划的沟通 最高管理层的承诺
经营业务先导
业务人员和IT专家之间 的有效合作
成功的绩效改进计划都具有这样的特点： 它们同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。 成功以这样一种能力为基础： 即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。
实施方案的流程再造与效益评估
实施方案的流程再造与效益评估在现代社会，企业和组织不断面临着各种挑战，为了提高工作效率和效益，实施方案的流程再造是一种十分有效的手段。
本文将从几个方面对实施方案的流程再造与效益评估进行探讨。
第一，确定流程再造的目标和范围。
为了避免实施过程中的混乱和不确定性，必须首先明确流程再造的目标和范围。
这一步骤可以通过与相关利益相关方的沟通和研讨来实现，以确保方案的实施能够与组织的整体目标和战略保持一致。
第二，梳理和分析当前流程。
在进行流程再造之前，必须对当前的流程进行梳理和分析，找出其中的症结所在。
这一步骤可以通过流程图、数据分析和现场观察等方式来完成。
通过对流程的详细了解，可以更好地定位问题的关键节点和影响因素，为后续的改进工作提供依据。
第三，制定改进方案。
在进行流程再造之前，必须制定一个详细的改进方案。
这一步骤需要确定具体的流程改进目标、所需资源和时间计划，以及相关的风险控制措施。
同时，还需要考虑到组织内部员工的培训和沟通问题，以确保改进方案的顺利实施。
第四，实施改进方案。
一旦制定了改进方案，就可以开始实施了。
在实施过程中，需要对改进方案进行有效的监控和控制，确保其按照计划进行。
同时，也需要与管理层和员工进行充分的沟通和协调，以共同推动改进工作的顺利进行。
第五，效益评估与迭代改进。
在改进方案实施一段时间后，需要对改进效果进行评估。
这一步骤可以通过收集和分析相关数据，与之前的基准进行比较来完成。
通过对效益的评估，可以了解到改进方案的优缺点，并提出进一步的改进建议。
第六，沟通和协调。
在整个流程再造过程中，沟通和协调起着至关重要的作用。
管理层需要与员工进行充分的沟通，将改进方案的目标、意义和影响向员工清晰传达，以获得更好的支持和合作。
同时，也需要与相关利益相关方进行有效的沟通和协调，以确保改进方案的推进能够得到理解和支持。
第七，风险管理。
在实施流程再造过程中，可能会面临各种风险和挑战。
为了最大限度地降低风险和保证改进工作的顺利推进，需要对风险进行有效的管理。
企业管理流程再造
企业管理流程再造企业管理流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的管理流程，以提高效率、降低成本、提升竞争力和适应市场变化的一种管理手段。
企业管理流程再造可以从各个方面对企业的管理进行调整和改进，以满足企业发展的需要。
在进行企业管理流程再造时，需要遵循以下几个步骤：1.审视和评估现有管理流程：首先需要对企业现有的管理流程进行全面审视和评估，了解其中存在的问题和瓶颈。
这包括对每个环节的流程、人员、技术和资源进行详细的分析和评估。
2.设定目标和要求：在审视和评估的基础上，确定再造管理流程的目标和要求。
这些目标和要求应该与企业的战略目标和市场需求相一致，并且具备可衡量的指标和严密的项目计划。
3.重新设计流程：在设定目标和要求的基础上，开始重新设计管理流程。
这需要从新的角度思考现有的业务流程，考虑如何通过简化、集成和协同来优化流程，并考虑采用新的技术和工具来支持和改进流程。
4.实施和测试：在重新设计流程之后，需要进行实施和测试。
这包括对新的流程进行全面的培训和教育，确保所有员工都理解并能够正确执行新的流程。
同时，需要进行测试和验证，以确认新的流程是否能够达到设定的目标和要求。
5.监控和持续改进：一旦新的流程实施，需要建立起监控和评估的机制，以确保流程的稳定和有效。
同时，要通过定期的评估和反馈，不断改进和优化流程，使其与市场和业务环境的变化保持同步。
企业管理流程再造的好处有很多。
首先，它可以提高企业的效率和绩效，减少无效的环节和冗余的工作，优化资源配置和利用，从而提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
其次，它可以促进组织的协同和合作，增强内部流程的透明度和协调性，提高决策速度和效果。
再者，它可以使企业更加灵活和敏捷，能够更好地适应市场的变化和需求的变化，增强竞争力和适应性。
当然，在进行企业管理流程再造时也可能面临一些挑战。
首先，流程再造需要全面梳理和改进企业的管理流程，这需要花费一定的时间和资源。
其次，流程再造需要对组织内部和员工的思维方式和行为进行改变，这可能遇到一些抵制和阻力。
企业流程再造的系统性方法和工具
企业流程再造的系统性方法和工具企业流程再造是指对现有企业的各个环节进行重新设计和优化，以提高企业的效率、降低成本、增强竞争力的一种方法。
在进行企业流程再造时，系统性的方法和工具是非常重要的，可以帮助企业更加科学地进行流程再造。
以下是一些常用的系统性方法和工具：1.流程分析：通过对企业流程进行详细的分析，包括流程的输入、输出、各个环节的活动、参与者、时间和成本等方面的数据收集与分析，了解流程中存在的瓶颈、重复、不必要的环节，为后续的优化提供基础。
2.价值链分析：价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务的全部活动过程。
通过对价值链的分析，可以找到企业活动中存在的瓶颈和优化的空间，从而进行全面的流程再造。
3.业务流程建模：通过建立业务流程模型，对企业的各个业务流程进行抽象和描述，包括流程中的活动、参与者、规则和数据等要素。
业务流程建模能够帮助企业更好地理解和分析流程，为流程再造提供指导和依据。
4.信息系统评估：企业流程再造的目的是通过优化企业内部的流程来提高效率和降低成本，而信息系统是支撑流程运行的重要工具。
通过评估企业现有信息系统的功能、性能、适应性等方面，找出哪些系统可以优化或替换，以提高流程的效率和质量。
5.组织结构调整：流程再造需要对企业的组织结构进行调整，以适应新的流程和业务需求。
通过对企业的组织结构进行重新设计和优化，可以减少层级、简化决策流程、提高资源利用效率，从而提高流程再造的成功率。
6.绩效评估：企业流程再造的目的是提高效率和降低成本，因此需要对重组后的流程进行绩效评估。
通过制定合适的指标体系，可以对流程再造的效果进行量化评估，从而为企业未来的优化工作提供指导和依据。
7.变革管理：企业流程再造需要对现有的工作方式和员工习惯进行改变，这对企业来说是一个巨大的变革。
因此，变革管理是企业流程再造中不可或缺的一部分。
通过科学的变革管理，可以有效地减少员工的抵触情绪和阻力，提高变革的成功率。
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企业流程再造的流程绩效评估
1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默教授和CSC Index首席执行官詹姆斯·钱皮在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程重组概念即BPR：BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
现有研究中，大都为企业流程再造步骤、设计方法或流程再造的原则、阶段以及实施再造后给企业带来的好处等论述，而很少涉及流程再造绩效评估衡量方法与标准，在企业进行再造之前，由于没有完整的流程绩效评估，贸然进行流程再造，容易因为新流程的不完善或不恰当而给企业带来损失；企业在流程再造时也无法通过客观具体的绩效评估来探讨流程再造中的活动是否合适。
建立一套合理的流程再造绩效评估方法能够让企业了解再造前后绩效的差异，并能够找到对企业流程问题持续进行改善的切入点。
一、流程绩效评估模型基本结构
传统的绩效管理强调的是企业业绩的实现，是基于目标的KPI管理体系，KPI 对应业绩合同，以关键价值因素为驱动，而不一定和流程相联系。
从企业的角度来看，企业有自己的战略和目标，往下进行分解就到了各个职能部门的目标，再往下分解就可以到人的目标，在这种分解中没有体现流程在实现企业目标上的作用，也无法测评企业流程再造前后的绩效是否得到了提升。
在流程再造过程中，新设计或者有所更新的流程都可以通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量，以此评价流程的绩效。
而流程的绩效指标不是直接通过组织目标分解得到的，测评中应该是关注那些对组织目标起到影响的各种因素，这些因素构成的指标才是流程的目标。
基于流程的绩效评价体系关注流程的结果，注重流程的运作过程，KPI对应运营管理流程，以关键流程为驱动，专注于流程的优化和改善。
从整体上来看，流程的目标即流程的绩效指标有四个方面的来源：（1）组织关注的目标；（2）客户关注的目标；（3）相关组织的标杆信息；（4）员工的目标。
流程绩效评估模型主要功能在于评估流程再造前后绩效的差异性，首先是再造前后流程时间的评估；然后是流程顾客满意度绩效评估；最后用流程价值提升率进行再造绩效总评估。
流程再造首先要识别核心业务流程，按照经过优化的核心流程组织业务工作，核心流程是能最大程度给企业创造利益的那些流程。
其次需要运用流程优化工具简化或合并非增值部分的流程，取消或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，增加不完善的流程，重排不合理的流程。
再次流程优化需要全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心，并以此作为流程再造追求的核心目标。
绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
绩效包括对事项工作整体效率、效果的综合评估两个纬度的结果。
效率是经营者资源投入与产出之间的比率关系，而效果是资源运用所产生的结果达成目标的程度。
根据流程再造的要求，其绩效评估主要包括两个方面的因素，即流程时间因素和顾客满意度因素，进行再造绩效评估主要在这两个方面进行资料的收集、汇总、模型计算和综合评价。
二、流程再造绩效评估步骤
1、新旧流程时间因素绩效评估
流程时间就是流程中每一工作点的人员完成流程活动的时间，采用工作时间与人力资源使用调查表，由参与流程中每一项工作的人员填写完成每一项活动所需的开始时间、结束时间、实际时间及执行工作所需要的人数，将新旧流程时间因素收集完毕后汇总新旧流程各活动的完成时间，计算新旧流程工作人员执行每一项活动效率的期望值与标准差，以此比较该流程再造前后的效率。
2、流程再造顾客满意度因素绩效评估
顾客满意度因素评估可以比较该流程再造前后的效果，该因素和时间因素相结合，可以比较再造前后流程的绩效总评估。
顾客满意度因素绩效评估需要以下六个步骤：
第一，明确企业目标：在评估流程顾客满意度绩效时，必须先明确企业目标，并将企业目标纳入流程要素考核中，力争每个流程都能为完成企业目标贡献力量，进而满足企业内外部顾客的需求，这样的流程才能够为企业创造价值。
第二，界定流程的内外部顾客及其需求：在进行流程顾客满意度绩效评估前，先将流程中的内部顾客与外部顾客界定出来，才能完整了解内外部顾客对流程的不同要求。
内部顾客一般定义为流程运作时的参与者，外部顾客定义为接受流程最终产品和服务的消费者，界定之后内外顾客对各流程目标的要求可以明确，并以此作为评估的指标体系的组成部分，采集数据。
第三，调查顾客对流程的要求：通过对企业内部顾客或外部顾客进行问卷调查、实际访谈及观察，汇总及整理内外顾客对流程的要求。
对内部顾客，为了使流程能为充分实现企业愿景，可以通过员工访谈等方式，调查搜集其对流程的要求；对外部企业可以通过企业或组织间的流程对接的部门和人员来了解流程为实现企业愿景而必须满足的要求。
第四，分析组织和顾客流程目标要素：为了达到各流程顾客要求和组织要求，流程必须具备某种功能，资源才能使用在有价值的事项上，满足顾客要求和组织目标要求的要素的交集是流程的总目标。
组织为了更好地创造经济社会价值制定的目标可以作为流程考核的重要组成部分，而内外顾客的要求也可以作为流程考核的目标。
如下表所示，流程总目标分解为顾客目标和组织目标要求。
第五，分析流程目标要素重要性得分：运用各种数据分析工具包括直方图、排列图、散点图和因果图等分析统计数据，计算各目标要素的重要程度，并对其进行重要程度排列，以此了解各流程目标要素与顾客需求的关系，比如排列图就是运用帕累托原理即绝大多数的活动是由相当少的因素引起的来找出影响企业目标完成的20%的关键少数因素上，解决了关键少数因素也就解决了80%的质量问题。
第六，评估新、旧流程活动对流程目标要素的贡献：流程目标要素是用来评估是否满足顾客要求的基本因素，而流程目标要素之达成，则必须透过流程作业项目的展开与执行，因此必须针对每一个流程目标要素去探讨流程中的作业，透过作业项目的执行来达成此流程所需实现的目标要素，才能进一步满足顾客的要求。
3、流程再造绩效总评估
流程再造目的在于提升流程价值，流程价值就是单位时间内达成的顾客满意度的高低。
时间因素是用来衡量顾客满意度被达成的速度，而顾客满意度因素是用来衡量流程是否符合目标的要求；企业在实施流程再造后，必须能以更迅速的方式来达成流程功能目标，功能目标完成越快，表示流程价值就越高。
根据美国Gateway管理顾问公司在1993与1994年针对高阶主管所做的调查显示：90%以上的经营者认为当衡量新流程价值相对于现有流程价值的提升率达到以上时，流程再造才具有“突破性”的成果。
流程价值公式如下：
流程价值＝流程顾客满意度/流程时间=流程目标完成程度/流程平均作业时间
流程价值提升率＝（再造后流程价值-再造前流程价值）/再造前流程价值根据以上公式，结合前述对新旧流程时间因素绩效评估和流程再造顾客满意度因素绩效评估得出的数据，计算出流程价值，并判断流程价值提升率，总结流程再造的总体效果，了解再造的方向和着手点，必将对企业流程再造产生指导作用。
三、流程再造评估模型的运用
有效应用流程绩效测度，关键是管理人员或流程执行者对所选择的指标的认可，因此让流程参与者表明自己对已给定的目标和指标的看法是非常必要的。
各项指标的定义在流程再造开始之时就是一个关键的步骤，领导支持和全员参与是保证流程再造绩效的组织保证，流程再造评估模型则为流程再造前后的绩效比较提供了理论依据。
模型在企业流程再造前后的运用首先需要收集已定义流程绩效指标的当前数值，并把当前值与目标值、历史标准值做比较，了解当前值与标准值之间的差距变化，得出数值变化趋势，明确流程再造的突破点，流程绩效评估系统的目的就是要填补流程运行过程中存在的差距并进行改进；第二，分析绩效指标的因果关系，找出指标之间的相互依赖关系，分析哪些指标能够成为主导指标或早期的预警指标，并为每一个所选择的指标用图示提供结果；第三，向流程执行者发布信息，可以依据反馈的信息决定下一步应采取的措施以便进一步提高流程绩效。