研发项目管理高级实战
项目管理实践案例
项目管理实践案例项目管理是指通过科学的方法、工具和技术，规划、组织、协调、控制项目的活动，以符合特定的目标和要求。
在现代企业经营中，项目管理已成为必不可少的管理手段，尤其在工程、制造、IT等领域中的应用十分广泛。
本文将介绍一个项目管理实践案例，以供参考和借鉴。
项目概述该项目是研发一款针对人工智能技术的语音识别系统，以此帮助现代化的人工智能技术更好地应用于实际生活场景中。
该项目包含以下几个部分：需求调研：调查人工智能语音识别技术在不同行业的使用情况，确定该系统要实现的功能及性能指标。
技术研发：包括人工智能算法研发、语音信号采集和处理、控制模块开发和系统集成等工作。
测试验证：对系统进行全面的测试验证，包括功能、性能、稳定性等方面的测试。
推广营销：将系统推广到不同的行业中，为客户提供整套的解决方案。
项目执行该项目的执行过程中，团队采用敏捷方法进行管理，实行迭代开发。
在开发过程中，每个迭代周期约为两周。
在每个迭代周期中，团队将根据需求进行开发，并将开发结果及时交给测试团队进行测试。
根据测试结果进行修改和优化，最终达到客户满意的开发结果。
在开发过程中，团队成员互相协作，相互之间有着良好的沟通和协调。
开会的频率也相对较高，以确保每个人都能及时了解项目的进展情况。
同时，存在一种良好的文化氛围，有着共同的价值观，形成了团队共识。
项目管理实践在项目管理过程中，采用了以下的项目管理实践：1.项目规划项目规划是项目管理的第一步，也是最重要的一步。
在这个项目中，规划阶段重点是确定项目目标和关键成功因素。
通过对所有相关方的需求进行分析，明确项目所需的人员、时间、资源和财务预算。
确定了项目的时间表和里程碑，为接下来的开发工作打下了基础。
2.团队建设团队建设是项目管理中的关键之一。
一个高效的团队对于项目成功至关重要。
在该项目中，团队通过协同工作完成任务，互相支持和帮助，遵循团队价值观，增强协作和沟通能力。
采用领导力、培训和奖励等方式来发展团队成员的技能和激励团队成员。
软件开发项目管理与实践经验分享
软件开发项目管理与实践经验分享在软件开发领域，项目管理是十分关键的一环。
一次成功的软件开发项目需要在开发周期内满足用户需求，保持高质量的代码和及时的交付，同时还需要控制成本并在时间上掌握节奏。
而这些任务通常都由项目管理者来负责。
在此分享我在软件开发项目管理中的实践经验，希望能够对大家有所帮助。
项目目标在开始一个软件开发项目之前，我们需要先明确项目的目标。
项目的目标应当是具有可测量性和可实现性的，并应当与公司的战略目标相一致。
项目的目标应当能够引导整个团队的工作，以便达到最终交付的产品的期望状态。
在明确项目目标的同时，我们还需要确定项目的作用范围。
项目的范围应当根据可用的资源、时间和预算进行适当的控制。
关于项目的目标和作用范围，我们应当与客户以及项目团队的各位成员协商，以确保对所有人的期望都是清晰明确的。
时间计划在确定适当的项目目标和作用范围后，下一个任务是制定时间计划。
项目的时间计划应当根据软件开发的生命周期进行制定，并应当包括不同阶段的任务和交付时间。
在制定时间计划时，我们应当考虑到项目各成员的实际工作量和能力，并避免过度安排任务。
合理的时间计划可以帮助我们在项目开发过程中更好地掌握节奏，并按时交付产品。
风险管理在实际软件开发项目中，风险总是存在的。
因此，我们需要制定风险管理计划以帮助我们应对不同的风险情况。
风险管理计划应当包括风险评估和事故预案等内容。
我们应当识别所有可能发生的风险，并制定适当的应对措施以降低风险。
沟通软件开发项目的成功建立在团队成员之间的良好沟通基础上。
因此，沟通也是软件开发项目管理中的重要内容。
项目团队应当制定一个统一的沟通计划，包括会议和进度报告等内容。
在沟通计划的制定过程中，我们应当注意到每个成员的需求和参与度，以确保沟通计划的有效性。
质量控制软件开发项目中的另一个重要方面是质量控制。
为了确保软件开发项目的质量，我们需要制定质量控制计划，以确保项目中每个成员理解和遵守质量标准和最佳实践。
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
研发管理实践中的案例
研发管理实践中的案例案例一：项目进度的“生死时速”我们公司有个项目，要开发一款全新的手机APP，这个APP功能可复杂了，得集成好多新的技术，像什么增强现实（AR）在购物场景中的应用之类的。
一开始，研发团队那叫一个信心满满啊。
项目经理老张，按照传统的计划，把任务分配得井井有条，每个小团队负责一个模块，然后大家就热火朝天地干起来了。
可是呢，过了大概一个月，问题就来了。
负责AR模块的小李发现，他们之前预估的算法优化时间远远不够。
因为市面上现有的类似算法，在我们APP这种大规模商品数据下，效率低得像蜗牛爬。
这就像你开车上了高速，结果发现前面全是大坑，根本没法按照正常速度走。
老张知道这事儿后，紧急召开会议。
大家都愁眉苦脸的，有人就说，要不咱们降低一下AR功能的精度要求？老张坚决反对，他说：“咱这APP要是AR都做不好，那和其他普通购物APP有啥区别？就像你去餐厅，招牌菜都做砸了，谁还来啊？”于是，老张想了个办法。
他从其他模块暂时抽调了几个技术骨干，组成了一个“救火队”，专门去帮小李的团队优化算法。
这就像是从别的战场调兵来支援一样。
然后呢，老张还跟老板商量，延长了这个项目的时间线，但是不多，就两周。
老板一开始有点犹豫，老张就跟他说：“老板啊，这就好比盖房子，地基没打好，你硬是往上盖，最后肯定得塌呀。
咱们现在多花点时间把这个关键部分做好，后面才能一飞冲天啊。
”老板被说服了。
经过大家的努力，这个APP的AR功能做得超级酷炫，整个项目虽然晚了一点，但上线后大受欢迎，用户量蹭蹭往上涨。
这就告诉我们，在研发管理中，遇到进度问题不能只想着凑合或者赶工，得找到问题的根源，合理调配资源，必要的时候也要和上面争取一下。
案例二：团队沟通的“乌龙事件”还有一次，我们研发一个新的软件系统，是给一家大型企业做内部办公流程管理的。
这个系统涉及到好多部门的不同需求，像人事部门要管理员工信息，财务部门要做报销流程管理之类的。
研发团队里有个小王，负责和各部门对接需求。
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
项目管理实战10步法
《项目管理实战（10步法）》培训对象：新任经理、后备经理、骨干员工授课学时：14学时培训目标：当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：项目评价的工具和方法任务分解的工具和方法进度规划的工具和方法成本规划的工具和方法HR 规划的工具和方法风险管理的工具和方法真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法培训大纲：请您准备：一份企业正在进行的真实的培训项目案例第一步：如何启动一个项目？1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍2. 讲解：如何进行项目经济性评估？3. 练习：依据案例测算3个经济指标4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 模拟：召开项目启动会第二步：如何分解项目的任务？1. 回顾：PMI范围管理的核心理念2. 讲解：起草培训项目范围说明书的要点3. 分享：一份真实的项目范围说明书4. 讲解：培训项目WBS分解的步骤和和要点5. 练习：依据案例完成项目的WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 总结：培训项目WBS分解的5个要诀第三步：如何规划项目的进度？1. 回顾：PMI进度管理的核心理念2. 讲解：什么是PERT网络技术？3. 练习：依据案例完成PERT网络图4. 讲解：培训项目三种历时估算的方法和要点5. 练习：依据案例估算各任务的历时6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度？7. 练习：依据案例计算项目关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评）8. 讲解：培训项目工期压缩的方法和技巧9. 研讨：依据案例研讨培训项目哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？第四步：如何估算项目的成本？1. 回顾：PMI成本管理的核心理念2. 讲解：培训项目成本估算的4种方法和要点3. 练习：依据案例完成项目成本预算表4. 讲解：如何制作成本控制S曲线5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1. 回顾：PMI风险管理的核心理念2. 讲解：如何识别培训项目的风险？3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4. 讲解：如何评估培训项目的风险？5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6. 讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7. 练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1. 回顾：PMI HR管理的核心理念2. 讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责4. 讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 研讨：《如何解决培训项目的资源冲突？》第七步：如何规划项目的沟通？1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念2. 讲解：培训项目沟通计划制定的要点3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1. 回顾：PMI项目控制的核心理念2. 讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3. 分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4. 研讨：培训项目变更频繁的原因？如何管理？第九步：打造高校的项目团队？1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念2. 讲解：培训团队生命周期管理3. 测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点3. 总结：学习要点的回顾和总结4. 练习：制定行动计划实战派培训专家：常耀俊老师清华大学特聘教授知名电子商务企业DHgate战略和HR的副总裁原联想集团战略项目管理和流程管理总监参与了联想集团05年并购IBM 电脑事业部的过程联想集团大联想学院新任干部的资深培训讲师2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家美国项目管理学会PMP和国际项目管理协会IPMP10年以上国际知名企业管理和项目管理经历，8年以上领导力和项目管理培训经验常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目和流程管理总监，是联想集团战略项目管理和战略PMO的创始人和管理者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球干部领导力和项目管理体系非常熟悉和精通。
软件研发的项目管理经验
软件研发的项目管理经验项目管理是在软件研发过程中至关重要的一环。
一个成功的项目管理可以帮助团队高效地完成软件开发，保证项目的质量和进度。
本文将分享一些软件研发项目管理的经验和技巧，帮助读者提高项目管理能力。
一、制定清晰的项目目标和范围在项目启动阶段，团队应该制定清晰的项目目标和范围。
明确项目要达到的目标，确定项目的边界和范围。
这有助于团队避免目标不明确、范围不清晰等问题，从而确保项目进行的方向正确。
二、合理估算项目时间和资源项目管理中的时间和资源管理是至关重要的一环。
团队需要对项目的时间和资源进行合理估算，并制定详细的计划。
在估算时间和资源时，应考虑到可能的风险和不确定性因素，预留出一定的缓冲时间和资源，以应对潜在的问题。
三、建立有效的沟通机制沟通在项目管理中是非常重要的。
团队成员之间的沟通应该及时、准确，有助于共享信息、解决问题和推动项目进展。
建立有效的沟通机制，如定期开会、使用沟通工具等，有助于促进团队合作，提高项目管理效率。
四、采用敏捷开发方法敏捷开发方法在软件研发项目管理中被广泛应用。
敏捷开发强调迭代、协作和自适应的工作方式，可以帮助团队更快地适应变化，更好地满足客户需求。
采用敏捷开发方法可以提高项目的灵活性和响应能力。
五、建立有效的风险管理机制风险管理是项目管理中的重要环节。
团队应该认识到项目中存在的各种风险，并制定相应的风险管理策略。
建立有效的风险管理机制，包括风险识别、评估和控制，可以帮助团队及时应对可能的问题，降低项目风险。
六、保持团队的动力和士气项目管理中，保持团队的动力和士气是非常重要的。
团队成员应该有良好的工作环境，得到适当的激励和认可。
定期进行团队建设活动，如团队培训、团队聚餐等，有助于增强团队凝聚力，提高工作效率。
七、持续学习和改进软件研发是一个不断演进的过程，项目管理也是如此。
团队应该持续学习和改进自己的项目管理能力。
关注新的技术和方法，参与培训和交流活动，与同行进行经验分享，都有助于提高项目管理的水平。
项目管理实战精品资料
项目管理实战精品资料一、项目管理的概述项目管理是指通过系统的方法，全面规划、组织、调度和控制项目活动，使项目能按时、按质量、按成本，实现项目目标，满足项目干系人需求的管理过程。
它融合了人力资源管理、进度管理、成本管理、风险管理等多个方面，是现代企业在开展各项工程活动时必不可少的技术手段。
二、项目管理体系1. 项目管理流程项目管理流程是指在项目的整个生命周期中，从项目发起到项目交付的全过程中所涉及的各个环节和关键节点。
它通常包括项目可行性研究、项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与控制、项目收尾等阶段。
2. 项目管理知识体系项目管理知识体系是项目管理过程中所需掌握的知识、技能和方法。
其中包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等多个方面。
项目管理人员应熟练掌握这些知识，以保证项目的顺利进行。
三、项目管理实战技巧1. 项目目标的设定项目目标是项目实施的方向和目标，应该具有明确性、可操作性和可衡量性。
在设定项目目标时，需要明确定义项目的范围、目标、交付物和验收标准，确保项目团队和干系人对项目目标的共识。
2. 规划与组织项目规划是确保项目在预算和时间内顺利完成的基础。
在规划过程中，需要进行项目的范围分解、工作分解、资源分配和进度安排，确保项目各项活动能够有序进行。
3. 团队管理项目团队的协作和高效运作对于项目的成功至关重要。
项目管理人员应关注团队成员的激励、沟通和协作，有效解决团队中可能出现的问题，提高团队的凝聚力和效能。
4. 风险管理项目中存在各种潜在的风险，如技术风险、市场风险、人员风险等。
项目管理人员应通过风险评估、风险分析和风险应对计划，有效降低项目风险，确保项目的顺利进行。
5. 监控与控制项目的监控与控制是指对项目进展进行跟踪和评估，以及及时采取措施对项目进行调整和纠正。
监控与控制过程中，需要对项目进度、成本、质量、风险等方面进行全面监控，确保项目能够按计划顺利进行。
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研发项目管理高级实战进阶
课程编号：PM-002
培训课时：2天
本课程和其他研发项目管理课程的不同点在于针对三个维度的重点讲解：需求管理、沟通管理、流程管理。
根据权威统计数据和亲身经历，关系研发项目成败的最大因素在于需求出问题（需求不清、需求管理混乱等）、沟通出问题（未能正确识别项目关系人、未能清晰认识关系人的需求、未能有针对性的进行沟通安排等），而这却是市场上一般研发项目管理课程所欠缺的，基于此认识，本课程将针对这两个维度进行深入讲解。
而研发项目经理要成功，还必须用好另一件工具：研发流程，学习最佳的产品研发流程（站在巨人的肩膀上，不要老自己摸索），深入理解公司的研发流程体系，并活学活用到自己负责的研发项目中来，这是研发项目经理成功的必备能力，因此本课程针对流程维度也将进行重点讲解，包括：业界最佳研发实践IPD介绍、研发流程裁剪、研发流程优化等。
基于实战、有针对性的课程设计，丰富的案例分享，精心准备并基于企业实际案例的五个沙龙演练，必将带给学员不一样的感悟，带给企业不一样的收获。
课程背景
研发项目管理是极具挑战性的一项工作，由于其管理对象、团队的复杂性，使得研发项目管理与
其他领域的项目管理相比有着自身的特点。
研发项目经理需要面对市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识
积累、技术攻关……，这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。
本课程从产品研发项目管理的过程入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和
工具。
内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。
从产品研发的角度，探寻解决研发项目
管理问题之道。
讲师具有多年研发管理实践和咨询经验，与学员共同分析研发项目管理中的问题，着重培养学员的项目管理实战能力：针对研发项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程高屋建瓴、深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。
培训收益
☐掌握研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
☐学习业界最佳的产品研发项目管理模式
☐掌握研发项目的需求管控和可行性评估方法和工具
☐掌握研发项目立项、计划制定、执行与控制的方法、工具和技术
☐掌握有效的估计方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
☐掌握WBS计划制定的方法、工具和技术
☐掌握研发项目沟通管理的技巧、方法和要点；
☐跟随国内顶级专家，分享实战经验与心得
培训特色
☐系统化的课程内容：研发项目全过程，沟通管理、需求管理、风险管理、项目估计等
☐简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论
☐课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解
☐丰富的案例研讨和展示，有助于企业用于具体工作
☐讲师丰富的研发项目管理、企业管理的实践经验
☐讲师在业界优秀企业（华为、金蝶等）工作时的切身实践体会
☐课程根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计
培训对象
课程大纲
一、项目和项目管理概述（1h）
⏹项目的特征有哪些，如何界定项目？
⏹项目管理的发展历程
⏹项目管理的十大知识领域
⏹项目的Q（质量）、C（成本）、T（进度）如何取得平衡？
案例研讨——产品研发项目的特点，及如何在产品研发项目中应用一般项目管理思想
二、产品研发项目需求管理（2h）
许多项目在立项时就已经注定了失败的命运，很大一部分原因在于项目的需求不清或需求已经超过项目组能力，因此，优秀项目经理需要做好的第一步就是管理好需求。
⏹需求收集一般方法及其优劣点
⏹如何开展需求采集
◆制定市场调研计划
◆组建市场调研团队
◆选择市场调研对象
◆拟制市场调研指引与调研提纲
◆客户访谈提问技巧
案例演练——客户需求调研
⏹需求分析与整理
◆需求分析与整理过程
◆筛选出真实、可用的客户需求
◆进行客户需求分类排序
◆构建系统的、规范的需求管理工具--需求库
◆如何撰写市场需求文档：市场环境介绍（PESTEL）、竞争分析（SWOT）、目标客户
群分析、客户需求描述
⏹需求分解与分配
◆需求分解与分配过程
◆产品需求与客户原始需求的关系及转化
◆需求分解组合
◆需求分配
案例研讨——某企业市场需求说明书（MRD）和产品需求说明书（PRD）研讨
沙盘演练一（０.５Ｈ）：
1、确定贵公司一个研发项目，各组选择其中一个关键需求点
2、以该需求点演练需求的收集、分析、筛选、分解和整合
备注，需提前做如下准备：
１）确定公司已经立项并完成需求收集的研发项目一个
２）每组确定该项目的一个关键需求点作为研讨内容
３）各组确定的关键需求点的客户原始需求资料
４）针对各组选择的需求点，各组应有人能代表客户。