产品研发项目管理实战课程大纲(含概论 五个过程 两天版)
产品研发项目管理流程
产品研发项目管理流程一、项目立项阶段产品研发项目管理流程的第一阶段是项目立项阶段。
在这个阶段，团队需要明确项目的目标和范围，并进行项目可行性研究。
这包括分析市场需求，评估技术可行性，制定项目计划和预算等。
同时，还需要确定项目的关键要素，如项目组成员、项目管理方法和工具等。
二、需求分析阶段项目立项后，进入需求分析阶段。
在这个阶段，团队需要与用户、市场部门等进行沟通，明确产品的需求和功能。
通过需求分析，可以确保产品研发的方向和目标与市场需求相符，并为后续的设计和开发工作提供指导。
三、设计开发阶段在需求分析阶段完成后，项目进入设计开发阶段。
在这个阶段，团队根据需求分析的结果进行产品设计和开发。
首先，需要制定详细的设计方案，包括产品结构、功能设计、界面设计等。
然后，根据设计方案进行具体的开发工作，包括编写代码、进行测试等。
同时，还需要进行项目进度的跟踪和控制，确保项目按计划进行。
四、测试验收阶段设计开发完成后，进入测试验收阶段。
在这个阶段，团队需要对产品进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全性测试等。
通过测试，可以发现和修复产品中的问题和缺陷，确保产品的质量和稳定性。
同时，还需要与用户和相关部门进行验收，确保产品符合用户需求和市场要求。
五、上线发布阶段在测试验收通过后，项目进入上线发布阶段。
在这个阶段，团队需要进行产品的部署和上线工作。
首先，需要准备好产品的发布版本，并进行相关的配置和调优。
然后，将产品部署到生产环境中，并进行上线发布。
同时，还需要进行相关的培训和文档编写，以便用户能够正确使用产品。
六、运维维护阶段产品上线后，进入运维维护阶段。
在这个阶段，团队需要监控产品的运行状况，及时处理和修复问题。
同时，还需要进行产品的优化和升级，以满足用户和市场的不断变化的需求。
此外，还需要进行数据分析和用户反馈收集，为产品的后续改进提供依据。
七、项目收尾阶段产品研发项目管理流程的最后阶段是项目收尾阶段。
在这个阶段，团队需要进行项目总结和评估。
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
大型设备制造业项目管理实战课程大纲(含概论 五个过程 两天版)
大型设备制造业项目管理实战课程大纲（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）【课程关键词】项目管理新发展，项目管理流程，大型设备制造业项目【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）【课程对象】项目总监，项目经理、其他各级经理和主管【课程形式】演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
【课程背景】凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。
本课程侧重于开发您及您的团队的制造业项目管理能力，学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理，并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。
通过项目管理最新发展概述部分的培训，使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态，如建立“动态项目组合”企业的理念，最新的项目管理成熟度模型OPM3，三层次项目管理办公室（PMO）方法论进展，最新的项目组合（PORTFOLIO）管理技术进展，帮助学员站到国际项目管理的前沿，能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。
美国项目管理协会（PMI）历经数十年研发，提出的项目管理五大过程，包括启动，计划，实施与控制，收尾，形成企业制造业项目管理卓越流程，在各行业普遍推行项目化管理的背景下，本课程结合行业经典案例和最佳实践，严格按照项目管理卓越流程步步推进，并提供适当机会，参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例分析，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。
在此基础上，本课程要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型自身制造业项目参与实战演练。
一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目完成制造业项目管理卓越流程实战演练。
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
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常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
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技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
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科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
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RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
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绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
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资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
(完整版)项目管理课程教学大纲
项目管理课程教学大纲课程名称：项目管理课程编码：091231103英文名称：PROJECT MANAGEMENT学时：48 其中实验学时：学分： 3开课学期：第三学年 1学期适用专业：工商管理课程类别：专业课课程性质：必修先修课程：管理学、财务管理一、课程性质及任务本课程属于工商管理专业的专业必修课。
它系统地介绍了一般项目管理方法的完整体系和有关知识，强调项目的共同管理规律、方法。
通过学习，可以使学生对项目管理有一个全面的认识，培养学生独立承担项目管理的能力。
项目管理课程的设置，主要是为今后培养具有扎实理论基础的项目管理人才奠定基础。
二、课程目标通过本课程的学习应该达到以下目标：1. 通过学习项目管理的基本理论、方法和管理技术，使学生掌握项目管理的相关知识，理论联系实际，自觉地把所学知识运用到实践中去。
2. 通过系统学习，增强学生的项目管理意识和创新意识，培养学生自学能力、应用能力和管理能力，提高学生分析问题和解决问题的能力，增强学生的竞争意识和开拓创新能力。
3. 通过计算机软件和项目管理软件的应用，结合项目的特点，引导学生进行项目的进度和费用的控制，切实提高学生的实践能力。
三、课程的教学要求（一）绪论本部分要求了解项目的概念、项目的基本要素，理解项目的基本特征，项目管理产生的发展经过的几个阶段，掌握项目管理知识体系的内容。
1. 项目与项目管理的概念2. 项目管理的发展3. 项目管理的知识体系及内容（二）项目组织管理本部分要求了解项目组织的概念及组织设计的原则、项目经理的地位、责任和权力；理解项目组织三种形式的优点和缺点，掌握不同形式项目组织结构的适用性。
1. 项目的组织2. 项目经理3. 项目团队（三）项目论证与评估本部分要求了解项目论证的作用、阶段、包括的内容，掌握项目财务评估和国民经济评价的指标体系的内容和评价的程序。
1. 项目评价程序与内容2. 项目财务评价3. 项目的国民经济评价4. 项目的环境影响评价（四）项目融资本部分要求了解融资的概念与特征，理解项目融资各种形式的特点和融资的基本程序，掌握项目融资的风险的管理。
产品研发项目管理手册
产品研发项目管理手册1. 引言本手册旨在指导产品研发项目的管理过程，帮助团队成员了解和遵守相关流程和规范，以提高项目的质量和效率。
2. 项目管理流程2.1 项目立项在项目立项阶段，需要明确项目的目标、范围和可行性分析。
主要包括步骤：•确定项目目标和背景：明确项目的整体目标，并了解项目的背景和需求。
•分析项目可行性：评估项目的可行性，包括技术、市场、资源等方面的分析。
•确定项目范围：明确定义项目的范围和边界，梳理项目的主要工作内容。
2.2 项目计划在项目计划阶段，需要制定详细的项目计划，明确项目的工作内容、工期和资源分配。
主要包括步骤：•制定工作分解结构（WBS）：将项目工作拆解为可管理的小任务，通过层级结构展示任务关系。
•排定项目进度：根据任务的时间预估和依赖关系，制定项目的进度计划和关键路径。
•确定资源需求：明确项目所需的资源，包括人力、物力和财力等。
•制定风险管理计划：识别和评估项目所面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
2.3 项目执行在项目执行阶段，团队成员按照项目计划进行工作，实施产品研发。
主要包括步骤：•分配工作任务：将项目任务分配给相应的团队成员，并明确工作内容和交付标准。
•进行定期会议：定期召开团队会议，分享工作进展、解决问题和调整计划。
•监控项目进度：跟踪项目的进展情况，确保工作按时完成，并及时调整计划。
2.4 项目收尾在项目收尾阶段，对项目进行总结和评估，并进行相关的知识沉淀和经验总结。
主要包括步骤：•收集项目成果：整理项目交付物，包括开发文档、测试报告、用户手册等。
•进行项目评估：根据项目目标和计划，评估项目的成果和效果，总结项目经验和教训。
•进行知识沉淀：将项目中获得的知识和经验进行整理和归档，为后续项目积累经验。
3. 团队协作与沟通团队协作和沟通在产品研发项目中起着至关重要的作用。
为了保证团队高效协作和信息畅通，需要建立相应的机制和工具。
3.1 团队协作工具•管理工具：使用Git等版本控制工具管理代码的修改和合并。
《产品设计及开发》教学大纲和实验大纲
《产品设计及开发》教学大纲和实验大纲一、课程简介本课程旨在培养学生在产品设计和开发领域的综合能力，包括产品需求分析、市场调研、创意设计、原型制作、项目管理等方面的知识和技能。
通过课程学习和实践，使学生掌握产品设计和开发的基本理论和方法，并能够运用所学知识解决实际问题。
二、教学目标1.掌握产品设计和开发的基本理论和方法；2.了解市场需求和行业动态，进行产品需求分析和市场调研；3.能够进行创意的产生和筛选，并进行创新的产品设计；4.掌握产品原型制作的基本工具和技术；5.了解项目管理的基本原理，并能够进行项目计划和控制。
三、教学内容及学时安排1.产品设计和开发概述（2学时）-产品设计和开发的概念和意义-产品设计和开发的步骤和流程2.产品需求分析和市场调研（4学时）-产品需求分析的方法和技巧-市场调研的方法和步骤-用户调研和竞品分析3.创意设计（6学时）-创意的概念和特点-创意的产生和筛选方法-创新的产品设计和创意改进4.产品原型制作（8学时）-产品原型制作的基本工具和技术-原型制作的步骤和流程-原型测试和改进5.项目管理（6学时）-项目管理的基本原理和方法-项目计划和控制-项目评估和总结四、教学方法1.理论课以讲授和讨论的形式进行，引导学生思考和分析问题。
2.实践课注重学生的动手操作和实践能力培养，包括案例分析、团队合作等形式。
五、教学评估1.平时成绩占比50%，包括作业、小组讨论和参与度等方面的评估。
2.期末考试占比50%，主要考察学生对产品设计和开发的理论和方法的掌握程度。
一、实验目的通过实验，学生将进一步了解产品设计和开发的基本流程和方法，培养学生的实践能力和创新思维。
二、实验内容1.产品需求分析实验学生将选择一种现有产品进行需求分析，包括用户调研、竞品分析等方面的内容。
通过实地调研和数据收集，了解用户需求和产品的市场竞争情况。
2.创意设计实验学生将进行一次创意设计实验，根据给定的主题或问题，产生新的创意并进行筛选。
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产品研发项目管理实战课程大纲
（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）
【课程关键词】项目管理新发展，研发项目管理流程，产品研发项目
【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）
【课程对象】研发项目总监，研发项目经理、其他各级研发经理和主管
【课程形式】
演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
【课程背景】
凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。
本课程侧重于开发您及您的团队的产品研发项目管理能力，学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理，并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。
通过项目管理最新发展概述部分的培训，使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态，如建立“动态项目组合”企业的理念，最新的项目管理成熟度模型OPM3，三层次项目管理办公室（PMO）方法论进展，最新的项目组合（PORTFOLIO）管理技术进展，帮助学员站到国际项目管理的前沿，能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。
美国项目管理协会（PMI）历经数十年研发，提出的项目管理五大过程，包括启动，计划，实施与控制，收尾，形成企业产品研发项目管理卓越流程，在各行业普遍推行项目化管理的背景下，本课程结合行业经典案例和最佳实践，严格按照项目管理卓越流程步步推进，并提供适当机会，参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例分析，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。
在此基础上，本课程要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型自身产品研发项目参与实战演练。
一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目完成产品研发项目管理卓越流程实战演练。
因此，课程结束时，学员将自然形成本组的典型自身工作项目的一整套亲手制作的，规范的项目管理卓越流程电子化文档模板。
这一宝贵的实战成果不仅帮助学员现场掌握专业项目管理技术，而且可以直接学员今后的工作中加以直接应用！。
本课程采取小组深入互动式教学，精心设计的一系列参与式项目管理体验活动，引入了若干项目管理背景故事，以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
【课程收益】
了解在企业实际中常用的产品研发项目管理卓越流程和方法。
迅速形成极具实战性的产品研发项目管理卓越流程能力
在产品研发项目实践工作中能够使用课程中介绍的方法或工具,提高项目执行表现。
提高产品研发项目管理能力,能够独立组织实施较复杂项目
使企业在产品研发项目中的投入更加经济、更加高效，从而保证利润最大化
提高公司整体项目管理能力，高屋建瓴地体会企业项目管理卓越流程
在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台；
在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆；
增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的项目管理团队
【课程大纲】
概论单元：项目管理最新发展概述（概念与案例分析结合，估计耗时1小时）
一、项目管理的历史
背景故事：从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙
全球化下的企业管理的发展路径
背景故事：IBM的危机与犹太总裁的拯救
“动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
背景故事：偷天陷阱中的典型项目
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例：某高科技企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
项目化管理规划概述
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
多项目管理与项目组合管理概览
第一单元项目启动产品研发项目实战
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握
项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习
项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之一（项目粗估与章程）
项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例：干系人分析表
项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之一（项目粗估与章程）
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之二（干系人分析，组织结构图）
第二单元项目计划产品研发项目实战
项目计划的重要作用
基线概念
项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧
项目范围计划
项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习
项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习
项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析
项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析
项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例：资源计划范例
项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例
项目质量计划
质量计划编制：质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任项目数据收集
项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析
项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求(5W1H)
项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析
项目采购计划
采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制：采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之三(人力资源和职责分配)
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之四（风险管理）
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之五（WBS和网络图）
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之六（预算表）
相应功能体验：
项目与任务
甘特图向导
资源分配视图等
任务工作表
任务信息界面
比较基准
关键路径自动计算
第三单元项目实施产品研发项目实战
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例：会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之七（挣值分析报告）
相应功能体验：
项目中任务的限制
对任务和资源的排序和筛选
项目跟踪原则
比较基准
纪录项目实际进展
第四单元项目控制产品研发项目实战
范围变更控制技巧
项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例
进度控制技巧
费用控制技巧
质量控制技巧
检查表
控制图
因果图
帕雷托图
项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会机制分析
整体控制
项目管理正面范例性案例：赶工范例分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之八（总进度提前20% 的综合解决方案）相应功能体验：
定位并解决项目的资源冲突
资源分配视图-资源调配延迟
跟踪项目的实际进程
项目进度报表
第五单元项目收尾产品研发项目实战
项目移交
项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
产品研发项目实战：项目管理产品研发项目实战指引之九（项目完成清单）。