研发项目管理工具与模板实战训练
工具使用培训方案
工具使用培训方案1.培训目的本培训方案旨在提供对于公司内部常用工具的使用培训，以提升员工的工作效率和技能水平。
通过培训，员工将掌握工具的基本操作和高级功能，能够灵活运用工具来解决工作中的问题。
2.培训内容2.1 工具一：项目管理工具基本介绍：概述项目管理工具的作用、功能和优势。
日常使用：创建项目、制定任务、添加成员等基本操作。
高级功能：时间轴管理、任务优先级、报表生成等高级功能的使用。
2.2 工具二：文档协作工具基本介绍：介绍文档协作工具的特点和作用。
文档操作：新建、编辑、保存、共享等基本操作。
协作功能：多人协作、评论、修订历史等协作功能的使用。
2.3 工具三：数据分析工具基本介绍：介绍数据分析工具的基本功能和应用场景。
数据操作：导入数据、数据清洗和转换等基本操作。
分析功能：数据可视化、统计分析等高级功能的使用。
2.4 工具四：团队沟通工具基本介绍：概述团队沟通工具的作用和优势。
即时通讯：消息发送、文件传输等基本功能的使用。
协作功能：团队群组、视频会议等协作功能的使用。
3.培训方法理论讲解：通过PPT、演示视频等形式进行工具的介绍和操作演示。
实际操作：提供实际案例和练，供学员实际动手操作。
互动讨论：鼓励学员提问和交流，加深对工具的理解和使用技巧。
案例分析：通过真实案例，探讨工具在实际工作中的应用。
4.培训评估培训前评估：了解学员对工具的基础知识，制定个性化的培训计划。
培训后评估：通过测试、问卷调查等方式进行培训效果评估。
反馈收集：鼓励学员提供对于培训的反馈意见，以不断改进培训方案。
5.培训时间根据具体情况安排培训时间，在工作日或空闲时间进行培训。
6.培训人员由公司内部专业人员或外部培训师担任培训讲师，具备丰富的工具使用和培训经验。
7.培训场地和设备提供适当的培训场地和设备，包括电脑、投影仪、白板等。
8.培训资料提供相关工具的使用手册、操作指南和练材料，供学员参考和练。
9.培训后支持为学员提供培训后的技术支持和咨询服务，解答学员在使用工具过程中遇到的问题。
项目管理的方法和工具
项目管理的方法和工具随着社会的发展和经济的繁荣，各种类型的项目在日益增多的同时，项目管理的地位显然越来越重要。
项目管理的目的是将一个复杂的、多层次的、耗时的项目组织好，让它顺利地完成，达到预期的目标。
那么，项目管理的方法和工具是什么呢？项目管理的方法1.瀑布模型瀑布模型是一种顺序执行的软件开发流程，具有明确的阶段。
每个阶段完成后，才能进行接下来的阶段。
这种模型适用于软件需求明确、稳定的情况，且对开发成本和构建时间要求不那么紧迫的项目。
2.敏捷开发模型相比之下，敏捷开发模型更为灵活。
它采取迭代和增量方式来进行项目开发和管理，可以让开发人员根据需求快速灵活地开发和交付软件产品。
但是，在敏捷开发模型中，需求变更频繁，沟通成本可能较高，需要高效的沟通和合作。
3.项目管理知识体系指南（PMBOK）PMBOK作为业界公认的项目管理最佳实践框架，包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整合管理等十个知识领域。
在项目管理过程中，PMBOK可作为参考框架，帮助项目管理者更好地规划、执行和监控项目。
项目管理的工具1.甘特图甘特图是一种时间轴式的图表，主要显示项目任务的开始和结束时间。
它可以用来展示工作分配、任务优先级、时间表等信息，也可用于调整和预测进度。
2.网络图网络图是一种基于流程或任务之间的关系，以节点和箭头表示工作活动的图表。
它可以帮助项目管理者更好地理解任务之间的先后顺序，并规划合理的时间表。
3.里程碑图里程碑是表示项目中重要时间点的标记，在项目开发过程中，里程碑图可以帮助团队集中关注项目进展的重大事件。
4.风险矩阵表风险矩阵表是一种可视化工具，它可以将项目中潜在的或实际的风险因素进行分类，并对其进行程度评估和处理方案制定。
5.决策树决策树是一种图形化展示决策过程的工具，它可以帮助项目管理者更好地理解和维护复杂的决策关系，并制定合理的决策方案。
总体来说，项目管理的方法和工具是非常多样的，需要针对具体的项目情况选择合适的工具和方法。
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
项目管理技巧与工具应用培训
项目管理技巧与工具应用培训本次培训介绍项目管理技巧与工具应用培训是一次针对项目经理和团队成员的实用技能提升活动。
本次培训旨在帮助学员掌握项目管理的最佳实践和方法论，以及运用各类工具提升项目执行效率。
培训内容涵盖了项目管理的全面知识，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
在项目启动阶段，学员学习了如何明确项目目标、制定项目章程以及进行干系人分析。
项目规划环节中，学员掌握了创建工作分解结构（WBS）、制定项目计划以及风险识别等关键技能。
在项目执行阶段，学员了解了如何有效管理团队、控制成本和监控进度。
在项目收尾环节，学员学习了如何进行项目评估、总结经验以及进行知识分享。
除了理论知识学习，本次培训还重点介绍了各类实用的项目管理工具。
包括Microsoft Project、Trello、Asana等工具的应用，帮助学员提高项目组织、任务分配和进度跟踪的效率。
通过案例分析和实操演练，学员们在实际项目中运用工具解决实际问题的能力得到了提升。
本次培训还特别强调团队协作与沟通的重要性。
通过团队建设活动和沟通技巧练习，学员学会了如何加强团队凝聚力，提高沟通效果，避免项目管理中的常见误解和冲突。
培训学员进行了模拟项目演练，将所学知识和技能付诸实践。
在实践中，学员遇到了各种挑战，通过团队合作和培训师的指导，他们成功解决了问题，完成了项目目标。
本次项目管理技巧与工具应用培训为学员了一个全面、实用的项目管理知识体系，以及丰富的工具应用经验。
通过培训，学员们的项目管理能力和团队协作水平得到了显著提升，为今后的工作打下了坚实的基础。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在日益激烈的市场竞争环境下，项目管理作为企业运营的重要环节，其效率和质量直接影响着企业的发展。
然而，许多企业在项目管理实践中存在着诸多问题，如项目目标不明确、规划不完善、执行效率低下、团队协作不畅等。
为解决这些问题，本次培训应运而生，旨在通过系统的项目管理培训，提升企业项目管理人员的能力，从而提高项目成功率。
高级DOE(实验设计)研修实战训练班
高级DOE（实验设计）研修实战训练班（3天）【培训对象】技术副总裁、总监、经理、产品流程工程总监、经理、工程师、研发总监、经理、工程师、六西格玛领航员/黑带大师/黑带.【课程背景】如何以最低成本实战顾客满意最大化，是所有企业目前共同的目标。
但是，所有工程技术和管理人员都会面临下列问题而导致目标很难实现：1）大部份时间用于救火，花大量时间解决重复发生的问题，最后还是解决不了。
2）工程师们一个个参数调整，看来优化了，可验证，结果却又不一样了。
3）90％的公差可能是不合适的。
4）想降低材料采购成本，却担心质量问题。
5）面对复杂的制造工艺参数无从下手优化。
6）天天培训工人，期望他们更认真，但还是出错。
如果应用DOE（实验设计），上述问题便可彻底解决。
DOE作为一种产品研发的最强大工具可以帮助管理者解决上述问题。
DOE（实验设计）不但可帮助研发工程师一开始从质量和成本进行最优化设计，而且可把产品工艺和使用因素都考虑周全，从而设计出先天性健壮产品（这恰恰是大多数工程师的困惑）。
同时DOE（实验设计）也是寻找原因、分析和优化复杂因子最强大的解决问题的工具和方法。
在不少日本企业，不懂DOE（实验设计）的工程师不能称之为合格的工程师。
DOE（实验设计）包括传统经典DOE（析因实验设计）、RSM（响应优化曲面）、混料DOE （生化行业最有用）、田口DOE（抗噪声设计）和谢宁DOE（快速解决问题实验设计），每种DOE（实验设计）各有其特点。
DOE（实验设计）除了与六西格玛其它工具联合起来发挥巨大功能外，本身也是一套系统地解决问题方法。
思慧徳国际咨询资深黑带大师设计的本课程将从应用角度出发为顾客设计二到三天的实用DOE（实验设计）培训课程，而不考虑复杂的数理统计公式和计算。
【课程目的】本课程重点针对从事产品研发人员和相关工程技术人员而设计。
旨在帮助学员系统、全面地应用DOE（实验设计）在产品研发、产品和过程之改善时分析重要因子，优化结果，提高产品和过程健壮性（先天性高免疫能力）。
项目管理培养方案
成功项目经理 46 个综合能力
项目教育机构贷款办常务副主任、北京奥组
委综合处处长、联合国创业教育项目负责人。
3
从技术高手到优秀管理者 （软性技能）
本课程通过讲解新任经理的角色认知、 隋老师
2天
领导力塑造和高效沟通等软技能提升 MBA，高级工程师，北京市评标专家，工业
初级管理者的角色转变和管理技能。 与信息化部信息系统项目管理师、系统集成
果：原理讲解、案例体验、成果
分享、团队比拼
2
课程收益 本课程旨在使参训人员： 如何当好项目经理 如何组建高校的项目团队 如何制定项目管理的战略与实施
计划 如何运用项目管理工具来有效地
管理项目
如何保证项目的交付结果满足客
户的要求
项目管理流程设计与优化 本课程主要是针对如何规划、设计和优 隋老师
企业有效地制定高质量的决策，系统地解 PMP，《行动学习》催化师。
决问题，建立共同的管理逻辑和语言并使
团队达成共识。本课程学习不仅学会一套
系统的解决问题的方法，而且学员可以在
现场应用学到的方法解决当前面临的问
题，现场验证方法的有效性余科学性
6
3.方案三：组织项目管理能力提升
很多项目出现问题并不是因为项目化管理本身的漏洞，而是因为项目所处的
但不限于：
华大学项目管理客座教授工作，中国十佳杰
项目经理五大困境及应对
出国际项目经理，国家外专局特聘认证体系
项目经理的五大核心素质
培训师，国际项目管理高级评估师，中国（双
项目经理的我大综合能力
法）项目管理研究委员会委员，长期专业从
项目经理如何做正确的事
事项目管理领域的工作。曾任世界银行贷款
工程项目管理实训模板
一、实训目的为了使学生在具备相关专业理论知识的基础上，能够将理论知识与实际工作相结合，提高学生的实践操作能力，培养工程项目管理的综合素质，特制定本实训模板。
二、实训时间（实训周期可根据实际情况调整）三、实训地点校内实训室或校外合作企业四、实训内容1. 工程项目管理基础知识（1）工程项目管理概述（2）工程项目组织与管理（3）工程项目策划与决策（4）工程项目进度管理（5）工程项目成本管理（6）工程项目质量管理2. 工程项目管理软件应用（1）项目管理软件简介（2）项目管理软件的基本功能及操作（3）项目管理软件在实际工程项目中的应用案例3. 工程项目管理实训项目（1）项目背景及概况（2）项目组织结构设计（3）项目进度计划编制与优化（4）项目成本估算与控制（5）项目质量管理措施（6）项目风险管理五、实训步骤1. 实训准备（1）学生分组，每组人数可根据实际情况确定。
（2）每组选择一名组长，负责组织协调本组实训工作。
（3）指导教师对实训内容进行讲解，明确实训要求。
2. 实训实施（1）学生按照实训内容，分别完成相关实训任务。
（2）组长负责组织本组成员讨论、交流，确保实训任务顺利完成。
（3）指导教师巡回指导，解答学生疑问，纠正实训过程中出现的问题。
3. 实训总结（1）每组撰写实训报告，总结实训过程中的收获与不足。
（2）指导教师对各组实训报告进行评阅，并提出改进意见。
（3）组织学生进行实训成果展示，分享实训经验。
六、实训评价1. 实训报告质量2. 实训过程表现3. 实训成果展示4. 指导教师评价七、实训资料1. 工程项目管理教材2. 项目管理软件操作手册3. 实训项目资料4. 实训报告模板5. 指导教师批改意见通过本实训模板的实施，旨在提高学生的工程项目管理能力，使其能够适应实际工作需求，为将来从事工程项目管理工作奠定坚实基础。
项目管理实战培训ppt
培训注重培养学员的领导力和执行力，通过案例 分析和角色扮演等形式，让学员们了解如何发挥 领导力、提高执行力，为今后担任项目负责人打 下了基础。
对未来项目管理的展望与建议
持续学习与更新知识
强化实战操作能力
随着项目管理理论的不断发展和完善，学 员们应保持持续学习的态度，不断更新项 目管理知识，以适应时代发展的需要。
定期监控项目进度，及时调整计划和资源 ，确保项目按时完成。
05
06
建立风险管理机制，提前识别和应对潜在 的项目风险。
项目成本超支与对策
总结词：项目成本超支是项目
管理中需要关注的问题，需要
采取措施来控制成本。
01
详细描述
02
制定合理的项目预算，充分考
虑资源和时间的成本。
03
建立成本控制机制，对项目过
团队协作与沟通技巧
培训强调了团队协作和沟通在项目管理中的重要 性，学员们通过分组讨论、团队作业等活动，提 高了团队协作能力和沟通技巧，有助于在今后的 工作中更好地发挥团队作用。
实战经验分享
培训中，学员们通过案例分析和实际操作，积累 了丰富的实战经验，学会了如何应对项目管理中 的各种挑战和问题，提高了解决实际问题的能力 。
分工与协作
根据团队成员的特长和能 力进行合理分工，同时鼓 励团队协作，共同完成任 务。
激励与认可
通过适当的激励和认可， 可以提高团队成员的工作 积极性和工作质量。
项目管理中的风险控制
风险识别
在项目开始阶段，进行全面的风 险识别，了解项目中可能存在的
风险和问题。
风险评估
对识别出的风险进行评估，确定其 可能的影响程度和发生的概率。
风险应对
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
研发项目管理工具与模板实战训练【时间地点】2011年6月11-12日(上午9：00-12：00下午13：30-17：00)北京清华大学（常年多地循环开课，如果以上安排已过期，请来电查询最新安排）【参加对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等【费用】￥2800元/人（含学费、资料费、茶点）同一单位3人以上报名可享受9折优惠●课程背景curriculum background科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；●培训收益training income1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏●讲师资质张永杰研发管理资深顾问2010年度亚太软件研发团队管理年会特邀专家之一，清华大学EMBA研发管理课程特聘专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。
◆教育背景及曾任职务：==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为&迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、研发管理部经理、产品经理等◆书籍：先后参与研发管理类有影响力书籍的翻译及校对工作，如：《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》……感谢您的真诚，愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部1◆工作经验：多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（HW）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。
在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（MR）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。
同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：==>中国电子科技集团公司第七研究所（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。
==>广州威创股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。
==>深圳国人通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。
==>深圳艾伯资讯研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。
==>TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。
该项目已于2009年5月份结项。
==>厦门敏讯信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。
==>上海宝钢股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。
==>北京天碁科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。
==>上海艾帕电力电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。
==>深圳创维RGB电子有限公司（LED液晶电视）产品链管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品规划等模块，该项目已于2010年8月份结项。
==>广州市怡文环境科技股份有限公司（水检测设备）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年12月份结项。
==>北京金羽杰服装有限公司（羽绒服）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及产品技术评审等模块，该项目已于2010年11月份启动，目前正在进行中。
==>深圳市中诺电子有限公司（电话机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2010年12月份启动，将于2011年4月中旬结项。
==>桂林市星辰科技有限公司（激光切割机）产品开发流程与研发项目管理体系咨询：作为项目经理主导研发流程和研发项目管理模块，该项目已于2011年3月份启动，将于2011年6月底结项。
苏州阿特斯太阳能有限公司（太阳能），该项目将于2011年4月下旬启动，2011年6月份结项。
主讲课程：《研发项目管理工具与模板》《研发流程优化与研发项目管理》《研发及技术人员绩效考核与激励》《集成产品开发管理》《市场驱动的产品研发管理体系》《从技术走向管理》《卓越的产品经理》●课程内容curriculum introduction感谢您的真诚，愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部2一、研发项目管理的基本知识及案例分析1.项目管理的起源2.项目和项目管理的定义3.书籍推荐：《PMBOK2008》、《培思的力量》4.术语解释：平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理5.项目管理的9大知识领域6.项目管理的5大过程组7.项目管理在电子行业实施的现状研究8.研发项目管理过程应注意的3大分离：a.技术开发与产品开发相分离b.产品线与资源线相分离c.商业决策和技术评审相分离9.研讨：我们公司产品成功的标准是什么？在项目的源头如何控制？10.案例分析：《我的项目为什么会失败》二、项目管理中的组织与团队1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的项目组织模式：职能型、项目型、矩阵式3.成功的产品开发团队具备的典型特征4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位5.项目经理和部门经理的关系如何协调？6.项目经理的任职要求7.如何培养项目经理？-资源池8.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）9.矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件10.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制11.实例讲解：某公司跨部门的产品开发团队的组织运作12.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？三、项目管理在产品开发过程中的应用之：结构化的产品开发流程1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）2.开发流程需要结构化的征兆3.开发流程优化的“七步成诗”4.产品开发流程如何结构化：分层分级a)结构化流程的层次划分b)业界的产品开发流程架构示例c)业界的产品开发详细流程示例d)业界的产品开发子流程示例e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程8.工具演练：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发阶段或子流程四、项目管理在产品开发过程中的应用之：研发质量管理1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）感谢您的真诚，愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部32.产品开发中业务决策的意义3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5.业务决策团队的角色构成与职责定义6.产品开发中决策评审点的设置7.各业务决策点的评审要素8.产品开发中业务决策支撑9.业务计划实例讲解10.项目任务书实例讲解11.项目管理办公室（PMO）12.如何建立高效的业务决策机制13.实例讲解：某公司产品业务决策的实际操作14.产品开发过程中的技术评审有哪些？15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化16.实例讲解：某公司技术评审的实际操作五、项目管理在产品开发过程中的应用之：立项管理1.研讨：目前立项时遇到的问题、我们公司的立项模板是否需要改进？2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……3.需求收集表中应注意事项4.项目管理工具之：KANO模型、雷达图5.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》6.项目立项时应关注“四项基本原则”a)市场可行性b)技术可行性c)商业模式-如何赚到钱？d)风险管理：定性描述六、项目管理在产品开发过程中的应用之：时间管理1.研发项目的计划模板如何制定？2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系3.项目计划控制中常见问题和解决办法4.项目的分层实施与分层监控5.监控计划a)监控点设置原则b)监控计划总揽图c)监控计划一览表6.项目控制手段：项目报告a)项目报告种类b)项目报告机制7.项目控制手段：项目例会a)项目例会种类b)例会议程和内容8.项目控制手段：计划变更控制a)变更控制流程b)计划滚动刷新9.项目控制手段：状态转移10.项目控制手段：业务决策评审11.项目控制手段：状态转移12.项目控制手段：业务决策评审13.产品规划要合理、且有节奏感14.项目多时，高层领导从事该做的事情15.质量管理：业务评审、技术评审感谢您的真诚，愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部416.计划监控：演示PERT图等，找关键路径17.计划模板18.情景化的知识管理19.项目资源使用曲线20.人员梯队化21.时间的阶段分布22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》七、项目管理在产品开发过程中的应用之：成本管理1.产品生命周期成本的构成要素2.生命周期成本的冰山模型3.面向目标成本设计的原则（DTC）4.质量成本a)失败成本b)鉴定成本c)预防成本5.设计成本的管理方法：目标成本法6.降低设计成本的方法总结a)设计优化b)物料选型c)DFx7.总结八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2.案例分析：某公司研发项目管理变革失败的案例研讨3.变革失败的八大原因分析4.成功实施变革的关键要素5.企业如何实施变革管理6.如何处理变革管理中人的问题7.成功实施管理变革的案例分享感谢您的真诚，愿我们携手共进——广州森涛培训咨询服务中心公开课事业部5。