通化钢铁重组 案例 ppt课件
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通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析
钢铁行出 现转机
2009年7 月24日
省国资委与建龙集团达成新的协议，建龙集团向通钢增资控 股，持股66%。建龙的重新回来对通钢的职工完全是“突然 打击”，被通钢职工认为是不义之举。而重组过程中完全不 考虑职工的意见更激发了职工心中的怒火。
陈国军代表建龙集团到通钢进行接管时，被通钢员工殴打致 死。事情发生后政府高度重视，当晚便紧急叫停了这桩重组 并购。
其次，在市场经济的条件下，像通钢 这样的传统国有大型企业，除了比民 营企业背负了更多的社会职能外，比 宝钢，首钢还缺少了适应经济的经营 和管理的理念，导致了它在市场经济 环境中的诸多不适应，造成了企业效 益日渐萎靡，通钢集团若想在市场经 济中换发新生，走企业产权改制重组 的道路是必然的，也就是说，通钢改 制是市场经济的要求，是企业自身生 存和发展的要求。
通化钢铁重组过程中的 企业理财目标案例分析
组长：房晓通 组员：王楠、房卉、祝雯 雯、董晓楠、臧颖、郑怡 婷、王燕、王羽丹
目录：
❖ 案例概述 ❖ 从通钢角度分析 ❖ 从建龙角度分析 ❖ 从国资委角度分析
一、通钢重组案例概述
2005年
随着振兴东北老工业基地的国家战略与中国钢铁业重组浪潮 的兴起，816户吉林地方国有及国有控股工业企业被要求在 年内完成改制。为了不失去掌握本地钢铁业布局的主动权， 吉林省国资委引进建龙集团对通钢进行改制。
建龙入主 通钢
2009年 3月
带来的不仅仅是董事会和管理层的改变，同时更进行了一系 列“减员增效、降低成本”、行的薪酬体系等追求股东财富 最大化目标的改革措施。这些改制确实使通钢实现了跨越式 的发展，但却损害了员工的利益。
金融危机背景下，通钢生产经营形式严峻，建龙见“形式不 妙”，提出从大幅度裁员，降低内退标准，变 成一把裁员的“砍刀”。2006年后，建龙集团的管 理人员基本把持通钢的关键管理职位，并从2006年 下半年开始主导并继续裁员。
财务案例分析
企业在发展中如何保护员工的利益？
一是企业坚决执行劳动法，依法维护员工权 益。 二是支持工会开展劳资薪酬协商制度。 三是企业效益增长，与职工共享发展成果 。 四是建立职工利益保障体系 五是建立企业的日常沟通机制
六是建立完善的员工成长通道
在保护员工利益的过程中社会国家怎么做？
• 建立健全法律法规制度 • 建立良好有效的市场机制
• 然而看到通钢开始盈利，宣布离开仅3个月的建龙又杀了个“回马枪 ”，同时宣称将大幅度裁员。这被判读为引爆惨案的导火索。 • 笔者以为，暂且不论工人的非理性行为究竟只是为了维权，还是被背 后的利益集团所利用成为“过河卒子”，此次悲剧事件的发生足以引 起当局在国有企业重组方面无法回避的问题——谁在决定着国企的命 运？谁是国企的主人？谁在真正为工人说话？国企背后的地方政府究 竟应在企业经营管理、乃至重组中扮演什么角色？ • 主导建龙并购通钢的吉林市国资委就被指是问题的关键所在，坊间评 论指正是其执意将通化钢铁交给建龙集团“拉郎配”，最终引爆了积 蓄已久的矛盾，引发了通化钢铁工人的极端行为。
重组的实际理财目标
一 股东财富最大化 行为表现： 1、减员增效
2、不公平的薪酬体系
3、员工权利边缘化
（1）企业重大经营决策的不透明 性
（2）改制后职工维权渠道的丧失
通化钢铁重组失败的原因
1、忽视员工利益，单纯追求经济利益的理财目标 2、国企并购中职工权益保护中的法律风险 • 在有关国企的并购中，职工的权益保护问题是关系并购重组成败的关键因素。建龙 此次对通钢的并购即是一次惨痛的教训。通钢作为一个有着上万工人的大型国有企业 ，职工的力量是决不可忽视的。而且根据国家颁布的大量有关企业改制过程中职工权 益保护的法规，职工有权参与企业的并购重组，企业也要保证职工的相关权益。 从通钢企业改制的过程可以看出，通钢并没有严格执行上述法规，作为建龙一方来 讲，也没有对此进行充分的重视，而继续采取传统民营企业收购国有企业的“摆平政 府+市场进入”的套路。最终导致职工在企业改制中的知情权完全被漠视，更不用提 参与相关方案的表决，职工安置方案也没能得到大多数人的认同。 通钢职工只能被动去接受这些关乎自己生计，甚至决定自己命运的不可知的决策。 决策者对该法律的漠视造成了请愿群众的“不明真相”，“不明真相”群众的累积使 得危机一触即发，任何矛盾都可能是导火索。 • 建龙集团作为一个私企，通钢作为一个老国企，二者的特点决定了他们在并购重组 后，企业管理模式、人力资源等必然会发生各种冲突问题。能否妥善地解决这些冲突 、化解各种矛盾是非常重要的。而建龙在这点上的失败可以说正是此次事件的直接导
企业重组案例课件
16
• 思考题：江中不动产资产成 功转移过户案例给我们的启 示？是否还有更好的办法？ 是否可以复制？
17
• 思考题： • 什么是产权转让？
产权转让的主体是 企业本身还是企业 产权所有者？
18
收购兼并企业的征免税分析
• 思考题：
•
1.江中制药采取什么方式兼并南昌资产管理
公司？
•
2.上海华庭连锁酒店总公司将全国各地子公
31
• （一）分公司和子公司设立选择 • 增设机构有两种形式：子公司、分公司。 • 1、子公司单独缴纳企业所得税，分公司合并缴纳企业
所得税。一般来说，机构设立之初，费用较大，亏损 的可能性较大，设立分公司有利；如果分支机构盈利 或所在地可以享受税收优惠的情况下，设立子公司有 利。 • 选择：机构之间需要相互抵补亏损的情况下，设立分 公司有利。
•
③企业设立代理机构可以分解代收收入，房地产
企业还可以解决售后回租问题。
33
• 分解收入案例
•
某房地产公司开发一幢写字楼销售给某商业银行，
建筑成本8000万元，装修成本6000万元，销售价格
20000万元（各10000万元）。按照正常销售纳税情况
如下：
• 营业税及相关税费＝20000×5.5％＝1100万元
企业重组案例
百年通用申请破产保护
2
破产重组方式
•
根据美国政府先前态度，联邦政府已向通用注资约
200亿美元帮助其维持经营。如果实施破产重组，通用
将在这一过程中额外接受大约300亿美元政府注资，用
以清偿拖欠担保债权人债务以及提供破产保护融资和退
出融资。
•
作为交换，美政府对重组后通用公司的持有股份比
• 思考题：江中不动产资产成 功转移过户案例给我们的启 示？是否还有更好的办法？ 是否可以复制？
17
• 思考题： • 什么是产权转让？
产权转让的主体是 企业本身还是企业 产权所有者？
18
收购兼并企业的征免税分析
• 思考题：
•
1.江中制药采取什么方式兼并南昌资产管理
公司？
•
2.上海华庭连锁酒店总公司将全国各地子公
31
• （一）分公司和子公司设立选择 • 增设机构有两种形式：子公司、分公司。 • 1、子公司单独缴纳企业所得税，分公司合并缴纳企业
所得税。一般来说，机构设立之初，费用较大，亏损 的可能性较大，设立分公司有利；如果分支机构盈利 或所在地可以享受税收优惠的情况下，设立子公司有 利。 • 选择：机构之间需要相互抵补亏损的情况下，设立分 公司有利。
•
③企业设立代理机构可以分解代收收入，房地产
企业还可以解决售后回租问题。
33
• 分解收入案例
•
某房地产公司开发一幢写字楼销售给某商业银行，
建筑成本8000万元，装修成本6000万元，销售价格
20000万元（各10000万元）。按照正常销售纳税情况
如下：
• 营业税及相关税费＝20000×5.5％＝1100万元
企业重组案例
百年通用申请破产保护
2
破产重组方式
•
根据美国政府先前态度，联邦政府已向通用注资约
200亿美元帮助其维持经营。如果实施破产重组，通用
将在这一过程中额外接受大约300亿美元政府注资，用
以清偿拖欠担保债权人债务以及提供破产保护融资和退
出融资。
•
作为交换，美政府对重组后通用公司的持有股份比
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
通化钢铁重组案例总结汇报
通化钢铁重组案例总结汇报通化钢铁重组案是中国钢铁产业调整结构的一个标志性案例。
本文从案例的背景、重组方案、实施过程和效果等方面进行总结和汇报。
首先要介绍的是通化钢铁的背景。
通化钢铁成立于1958年，是中国最早的一批大型国有钢铁企业之一，曾经是中国钢铁行业的龙头企业之一。
然而，随着国内外市场的变化和环保政策的加强，通化钢铁在产能过剩和环境污染方面遇到了严重的困扰。
为了应对这些挑战，通化钢铁于2017年启动了重组计划。
其次，介绍通化钢铁的重组方案。
通化钢铁的重组方案主要包括两个方面：产能压减和转型升级。
首先，通化钢铁关闭了一些落后产能，减少了对市场的竞争压力。
其次，通化钢铁通过引进先进设备和技术，推动企业的转型升级，提升产品质量和市场竞争力。
此外，通化钢铁还积极与其他企业进行合作，共享资源和优势，以实现产能的互补和优化。
然后，介绍通化钢铁重组的实施过程。
通化钢铁的重组过程经历了多个阶段。
首先是前期准备阶段，包括调查研究、规划设计和方案制定等工作。
然后是实施阶段，通化钢铁根据制定的方案，对产能进行压减，引进新设备和技术，并与其他企业进行合作。
最后是整合阶段，通化钢铁将各项措施整合起来，形成统一的生产体系和管理流程。
最后是通化钢铁重组的效果。
通化钢铁的重组取得了显著的效果。
一方面，通化钢铁通过关闭落后产能，有效缓解了市场的供应压力，提高了供需关系的平衡度。
另一方面，通化钢铁通过转型升级，提高了产品质量和市场竞争力，增强了企业的可持续发展能力。
此外，通化钢铁与其他企业的合作，进一步优化了产能布局和资源配置，提高了整个钢铁行业的效益和效率。
综上所述，通化钢铁的重组案是一个成功的案例。
通过减少落后产能、引进先进技术和设备，并与其他企业进行合作，通化钢铁实现了产能的优化和结构的升级，提高了企业的竞争力和盈利能力。
这为中国钢铁行业的调整和转型提供了一个实践经验和借鉴。
希望中国钢铁行业能够从中吸取经验教训，不断推动行业的可持续发展。
劳动关系的合作与冲突
案例三：
盐田国际集装箱码头有限公司(下称“盐田国际”)是由和记黄埔 港口(占 75％ 股权)和深圳盐田港集团(占25％股权)共同合资成立的中外合资港口企 业；于 1994年中正式营运，负责经营和管理一、二、三期、扩建工程和盐田西港区码头，盐 田国际历年吞吐量均保持双位数增长，2006年吞吐量达到886．5万标箱，目前已经成 为单体全球最大的集装箱码头。 2007年4月7日凌晨，盐田国际280名“塔吊”和“龙吊”司机因工资、工时、成立工会 等问题集体罢工，导致港口营运停顿，影响班轮14艘，国际影响很大。后经过深圳市 委市政府的大力协调和市总工会的强力指导，罢工在4月8日结束，企业恢复正常生产。 在市委市政府领导的直接协调下，4月7日凌晨2点，罢工结束。资方同意了职工提出的 以下几项诉求：一是同意给全体员工工资普涨3％；二是“塔吊”和“龙吊”司机每月增加 500元高空作业津贴；三是劳资双方签订了包括加薪、成立工会、加强双方沟通等7条 内容的集体谈判协议。 正如深圳市总工会副主席王同信所言，盐田国际罢工事件之所以在短时间内得到 了圆满的解决，主要得益于三个方面的原因：一是工人自发行动所带来的利益诉求， 给资方、工会和地方党政造成了一定的压力；二是资方对罢工事件虽有指责，但还是 愿意在能够承受范围内就职工提出的权益诉求进行协商；三是地方党政的支持，事件 发生后，深圳市委市政府主要领导亲自批示，并组成包括工会在内的工作组，第一时 间控制了事态的发展，并强力协调劳资双方的集体谈判。
针对案例提出问题：
问题一
请结合此案例，阐述对冲突和合作的理解以及它 们产生的根源。
问题二
.在解决冲突的过程中，此案例赋予了哪些借鉴意义
L/O/G/O
冲突与合作
劳资关系的矛盾和问题是普遍存在的。 虽然劳动关系非常复杂，但最终都可以归 结为冲突和合作两个根本方面。 劳动关系的实质：冲突与合作。
钢铁行业案例(新)(共77张PPT)
短流程
原料处理
电炉 二次冶炼 连铸
加热炉
热轧机
炼钢
钢压延 加工
8
混合流程
9
1.3 钢铁行业产排污特点
传统的重污染行业、“三废”产、排放量大
原因：工业炉窑多、工艺过程复杂、流程长、 工况严峻、二次污染
“三废” 排放总量得到有效控制
原因：废水循环利用、除尘效率提高、固废资源化利用
10
1.3 钢铁行业产排污特点--烧结
36
产品 原料 名称 名称
工艺 名称
规模等级 污染物指标
单位
产污系数 末端治理技术名称 排污系数
工业废气量 标立方米/吨-烧结矿
3246② 4000③
烧结矿
铁矿 石灰 焦粉 煤粉
带式 烧结法
50-180 平方米④
烟尘 工业粉尘
千克/吨-烧结矿 千克/吨-烧结矿
12.553② 19.2③
静电除尘法/ 多管旋风除尘法
烧结 球团 炼铁
带式烧结法
竖炉法 链蓖机-回转窑法 带式焙烧法
高炉法 直接还原铁法
回转窑法 隧道窑法
3
1.1 基本概念
3220 炼钢
转炉法 电炉法
碳钢（或低合金钢、合金钢） 不锈钢
合金钢(或碳钢、低合金钢） 不锈钢
电渣法 真空自耗法
特种钢
4
1.1 基本概念
3230 钢压延加工
热轧法
冷加工法 锻造法 叠轧法
化学混凝沉淀、 中和法+化学混凝沉淀法
中和法+化学混凝沉淀法
钝化
钝化槽
含铬废水（六价铬）
化学沉淀
热处理
退火炉 （工业炉窑）
烟尘、NOx、SO2、CO
原料处理
电炉 二次冶炼 连铸
加热炉
热轧机
炼钢
钢压延 加工
8
混合流程
9
1.3 钢铁行业产排污特点
传统的重污染行业、“三废”产、排放量大
原因：工业炉窑多、工艺过程复杂、流程长、 工况严峻、二次污染
“三废” 排放总量得到有效控制
原因：废水循环利用、除尘效率提高、固废资源化利用
10
1.3 钢铁行业产排污特点--烧结
36
产品 原料 名称 名称
工艺 名称
规模等级 污染物指标
单位
产污系数 末端治理技术名称 排污系数
工业废气量 标立方米/吨-烧结矿
3246② 4000③
烧结矿
铁矿 石灰 焦粉 煤粉
带式 烧结法
50-180 平方米④
烟尘 工业粉尘
千克/吨-烧结矿 千克/吨-烧结矿
12.553② 19.2③
静电除尘法/ 多管旋风除尘法
烧结 球团 炼铁
带式烧结法
竖炉法 链蓖机-回转窑法 带式焙烧法
高炉法 直接还原铁法
回转窑法 隧道窑法
3
1.1 基本概念
3220 炼钢
转炉法 电炉法
碳钢（或低合金钢、合金钢） 不锈钢
合金钢(或碳钢、低合金钢） 不锈钢
电渣法 真空自耗法
特种钢
4
1.1 基本概念
3230 钢压延加工
热轧法
冷加工法 锻造法 叠轧法
化学混凝沉淀、 中和法+化学混凝沉淀法
中和法+化学混凝沉淀法
钝化
钝化槽
含铬废水（六价铬）
化学沉淀
热处理
退火炉 （工业炉窑）
烟尘、NOx、SO2、CO
公司治理的制度架构讲义
公司治理的制度架构讲 义
2021年7月11日星期日
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
通钢事件是指发生在2009年7月24日，吉林省通化市通钢集团通化钢铁 股份公司部分职工反对国有企业改制的大规模群体性事件。 2005年，通钢股权改制方案实施，建龙集团入股通钢，下岗和提前退 休的人数超过万人，引起大量上访。 在通钢亏损上亿元的情况下，建龙集团2009年3月退出通钢。但后来由 于钢材市场回暖，通钢扭亏为盈，建龙集团再次提出参股，此举激怒了通钢 职工和退休人员，致使事态失控。 2009年7月22日，吉林省国资委召集通化钢铁副总经理以上干部开会并 宣布，建龙集团增资，持有通钢集团65%股份。 2009年7月23日，吉林省国资委部分领导、建龙集团部分高管到召开通 钢重组大会，当即遭到近百名通钢公司员工的包围抗议。
？ 接，图2-2
经理
或者由控制 股东充当
2.1 公司治理系统的角色定位
一、权利分离与公司契约结构的简化模型
股权与法人财产权的分离，本质上是个人财产权中的各项权能的分离， 出现了“一物两权”的产权结构： 对于同一笔财产，当其成为股本后，股东保留该财产价值形态上的股 权，公司法人保留该财产物质形态上的法人财产权； 两种形态的权利并行且分离。股东对其股票的分割和转让，是独立于 公司物质资产的价值运动，不影响法人财产的完整性，也不影响法人支配 其财产的独立性。同时，在一定范围内，法人无需股东同意可独立经营管 理法人财产； 理想情况下，一物两权并不存在权能上的冲突。法人财产权主要获得 了对实物的占有权、使用权和处分权，股东主要保留了价值形态上的收益 权。
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
2009年7月24日，8时35分，通钢召开干部大会，宣布重组方案，并任命 陈国君担任通钢总经理。同时，上千名通钢公司职工和职工家属在通钢办公大 楼前集会，高举“建龙侵害国有资产，从通钢滚出去”等标语，高喊“建龙滚 出去”等口号；10时01分，现场的通化市政府领导的随行人员遭到殴打； 11 时30分，一些人对陈国君进行了第一次殴打，陈国君躲进焦化厂旧办公楼二楼 化验室；16时38分左右，聚集人群撞开焦化厂旧办公楼二楼办公室房间的防 盗门，搜出陈国君，实施第二次殴打。现场的防暴警察在接到命令后，多次试 图冲过人群救人未果；17时15分，吉林省国资委主任李来华在遭到聚集人群 石块攻击的情况下，宣布终止建龙集团重组并控股通钢集团的决定；19时，现 场聚集人数已达万人，7个高炉已经全部停产，厂区五个门已被封堵；23时， 白山市警察抢出陈国君。陈国君被送至通化市医院，经抢救无效死亡；晚间电 视台发布公告称：“根据广大职工愿望，经省政府研究决定，建龙将永不参与 通钢重组，希望广大职工保持克制，维护企业正常生产秩序，尽快撤离。”至 夜，通钢恢复生产，鞭炮齐鸣。
2021年7月11日星期日
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
通钢事件是指发生在2009年7月24日，吉林省通化市通钢集团通化钢铁 股份公司部分职工反对国有企业改制的大规模群体性事件。 2005年，通钢股权改制方案实施，建龙集团入股通钢，下岗和提前退 休的人数超过万人，引起大量上访。 在通钢亏损上亿元的情况下，建龙集团2009年3月退出通钢。但后来由 于钢材市场回暖，通钢扭亏为盈，建龙集团再次提出参股，此举激怒了通钢 职工和退休人员，致使事态失控。 2009年7月22日，吉林省国资委召集通化钢铁副总经理以上干部开会并 宣布，建龙集团增资，持有通钢集团65%股份。 2009年7月23日，吉林省国资委部分领导、建龙集团部分高管到召开通 钢重组大会，当即遭到近百名通钢公司员工的包围抗议。
？ 接，图2-2
经理
或者由控制 股东充当
2.1 公司治理系统的角色定位
一、权利分离与公司契约结构的简化模型
股权与法人财产权的分离，本质上是个人财产权中的各项权能的分离， 出现了“一物两权”的产权结构： 对于同一笔财产，当其成为股本后，股东保留该财产价值形态上的股 权，公司法人保留该财产物质形态上的法人财产权； 两种形态的权利并行且分离。股东对其股票的分割和转让，是独立于 公司物质资产的价值运动，不影响法人财产的完整性，也不影响法人支配 其财产的独立性。同时，在一定范围内，法人无需股东同意可独立经营管 理法人财产； 理想情况下，一物两权并不存在权能上的冲突。法人财产权主要获得 了对实物的占有权、使用权和处分权，股东主要保留了价值形态上的收益 权。
引导案例 通钢事件——改制不能承受之重
第2章 公司治理的制度架构
2009年7月24日，8时35分，通钢召开干部大会，宣布重组方案，并任命 陈国君担任通钢总经理。同时，上千名通钢公司职工和职工家属在通钢办公大 楼前集会，高举“建龙侵害国有资产，从通钢滚出去”等标语，高喊“建龙滚 出去”等口号；10时01分，现场的通化市政府领导的随行人员遭到殴打； 11 时30分，一些人对陈国君进行了第一次殴打，陈国君躲进焦化厂旧办公楼二楼 化验室；16时38分左右，聚集人群撞开焦化厂旧办公楼二楼办公室房间的防 盗门，搜出陈国君，实施第二次殴打。现场的防暴警察在接到命令后，多次试 图冲过人群救人未果；17时15分，吉林省国资委主任李来华在遭到聚集人群 石块攻击的情况下，宣布终止建龙集团重组并控股通钢集团的决定；19时，现 场聚集人数已达万人，7个高炉已经全部停产，厂区五个门已被封堵；23时， 白山市警察抢出陈国君。陈国君被送至通化市医院，经抢救无效死亡；晚间电 视台发布公告称：“根据广大职工愿望，经省政府研究决定，建龙将永不参与 通钢重组，希望广大职工保持克制，维护企业正常生产秩序，尽快撤离。”至 夜，通钢恢复生产，鞭炮齐鸣。
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通化钢铁重组过程中的职工利 益与理财目标
成员：
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1
通化钢铁7.24事件
2009年7月24日，吉林通化钢铁厂（简称通 钢）部分工人因不满通钢被民营企业建龙 集团重组，７月２４日聚集抗议，并引发 冲突，导致建龙集团委派的总经理陈国军 被围殴致死，通钢停产11个小时。
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2
通钢集团背景
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6
重组后
重组完成后，省国资委仍是第一大股东，也形成了
国有、民营、理结构。
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7
建龙入住通钢
1、理财目标：股东财富最大化 2、侵害员工利益 3、企业重大决策的不透明性
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8
股东权益最大化
生产力： 2005年-2008年，由2005年的300万吨
建龙钢铁： 中国企业500强 第214位，中国 盈利企业500强 排名78位，中 国钢铁企业17 名，全国钢铁 企业第49位
ppt课件
5
重组原因
2005年随着振兴东北老工业基地的国家战 略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉 林地方国有及控股工业企业被要求年内完 成整改，通钢也在其中。吉林国资委为使 通钢不被并入周边省的钢铁集团，丧失掌 握本地钢铁业布局的主动权，国资委希望 通过重组引进投资者，而建龙作为有实力 的民营企业成了重点对象。
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14
国有企业并购重组中的劳动者权益 保护
一 、建立职工利益保障体系 首先，设计合理的员工薪酬结构。其
次是强有力的工会组织保障。 二 、建立企业的日常沟通机制 三 、建立完善的员工成长通道
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15
传化集团：员工和管理者都是企业 的主人
ppt课件
16
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10
企业重大经营决策的不透明性
1.股权调整决定的突然性
2009年，建龙集团提出从通钢撤资， 然后吉林省国资委协议，由建龙控股通钢。 建龙持股66%，省国资委34%。因此 企业 由国有主导变为民营主导。
2.企业员工没有知情权
企业改制对于企业高层和员工而言事发 突然，利益受损者通过暴力手段对这一决定 行使参与权。
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13
职工利益与理财目标的矛盾分析
员工想法： 企业的核心管理就是管理“人”，所以任
何的企业变革都必须要考虑员工的想法，股东 应当树立起职工是公司最重要的利益相关方的 意识，鼓励职工积极参与到企业的发展中来。 在本案例中，建龙在重组过程中绕开通钢职工 代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃 的炸药，如果建龙在重组过程中尊重职工代表 大会对于企业重大事项的意见，可以适当照顾 到通钢职工的激动情绪，做好安抚工作，也许 重组不会失败，至少不会导致惨剧的发生。
北京建龙重工集团有限公司是创建于1999 年的一家集资源产业、钢铁产业、造船产 业、机电产业于一体的大型企业集团。
2008年底，共拥有控股子公司17家，总资 产319.81亿元，该集团控股企业实现销售 收入407.9亿元。
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4
公司排名
通钢集团：
中国企业500强 第244位，中国 制造企业500强 排名128位，中 国企业纳税200 佳195名
达到700万吨。这3年的增长速度是前3年的 4 倍。
利润： 2008年预计利润将达到30亿元，比2007
年底的12.7亿增加一倍多。
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9
侵害员工利益
裁员：国有企业最常见的问题，建龙在重 组谈判时就提出裁员，改制前通钢技师以 上的职工1000多人改制后就剩下300多人。
不公平薪酬体系：员工反映自建龙集团来 了以后收入锐减。建龙推行的薪酬改革的 核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标 准，通过“ABCD”打分决定薪酬，导致管理 层与普通员工的收入差距大，员工工作积 极性减少不能起到激励作用。
通钢集团是一家老牌的国有企业，是吉林 省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北 老工业基地重点支持的钢铁企业。通钢集 团现拥有资产总值268亿元。
下辖通钢股份、吉林钢铁、通钢矿业、磐 石钢管、四平制品、通化网航、通钢国贸 等7家子公司，其中，通钢股份是通钢集团 的钢铁主业主体。
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3
建龙钢铁背景
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11
7.24事件之后
陈国君死于非命后，吉林省国资委宣布建 龙永不参与通钢改制，也标志着建龙的退 出。
国资委主要领导职务被免 2010年首钢总公司与通化钢铁签约重组
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12
职工利益与理财目标的矛盾分析
企业文化 ： 考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的
企业文化。在本案例中，通钢追求“企业价值最 大化”，而建龙追求的则是“股东财富最大化”。 两种企业理财目标的差异造成了两种截然不同的 企业文化，也是重组过程中最难融合的部分。
成员：
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1
通化钢铁7.24事件
2009年7月24日，吉林通化钢铁厂（简称通 钢）部分工人因不满通钢被民营企业建龙 集团重组，７月２４日聚集抗议，并引发 冲突，导致建龙集团委派的总经理陈国军 被围殴致死，通钢停产11个小时。
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2
通钢集团背景
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6
重组后
重组完成后，省国资委仍是第一大股东，也形成了
国有、民营、理结构。
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7
建龙入住通钢
1、理财目标：股东财富最大化 2、侵害员工利益 3、企业重大决策的不透明性
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8
股东权益最大化
生产力： 2005年-2008年，由2005年的300万吨
建龙钢铁： 中国企业500强 第214位，中国 盈利企业500强 排名78位，中 国钢铁企业17 名，全国钢铁 企业第49位
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5
重组原因
2005年随着振兴东北老工业基地的国家战 略与中国钢铁业重组浪潮的兴起，816户吉 林地方国有及控股工业企业被要求年内完 成整改，通钢也在其中。吉林国资委为使 通钢不被并入周边省的钢铁集团，丧失掌 握本地钢铁业布局的主动权，国资委希望 通过重组引进投资者，而建龙作为有实力 的民营企业成了重点对象。
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14
国有企业并购重组中的劳动者权益 保护
一 、建立职工利益保障体系 首先，设计合理的员工薪酬结构。其
次是强有力的工会组织保障。 二 、建立企业的日常沟通机制 三 、建立完善的员工成长通道
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15
传化集团：员工和管理者都是企业 的主人
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16
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企业重大经营决策的不透明性
1.股权调整决定的突然性
2009年，建龙集团提出从通钢撤资， 然后吉林省国资委协议，由建龙控股通钢。 建龙持股66%，省国资委34%。因此 企业 由国有主导变为民营主导。
2.企业员工没有知情权
企业改制对于企业高层和员工而言事发 突然，利益受损者通过暴力手段对这一决定 行使参与权。
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职工利益与理财目标的矛盾分析
员工想法： 企业的核心管理就是管理“人”，所以任
何的企业变革都必须要考虑员工的想法，股东 应当树立起职工是公司最重要的利益相关方的 意识，鼓励职工积极参与到企业的发展中来。 在本案例中，建龙在重组过程中绕开通钢职工 代表大会，完全不听职工的意见是使重组崩溃 的炸药，如果建龙在重组过程中尊重职工代表 大会对于企业重大事项的意见，可以适当照顾 到通钢职工的激动情绪，做好安抚工作，也许 重组不会失败，至少不会导致惨剧的发生。
北京建龙重工集团有限公司是创建于1999 年的一家集资源产业、钢铁产业、造船产 业、机电产业于一体的大型企业集团。
2008年底，共拥有控股子公司17家，总资 产319.81亿元，该集团控股企业实现销售 收入407.9亿元。
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公司排名
通钢集团：
中国企业500强 第244位，中国 制造企业500强 排名128位，中 国企业纳税200 佳195名
达到700万吨。这3年的增长速度是前3年的 4 倍。
利润： 2008年预计利润将达到30亿元，比2007
年底的12.7亿增加一倍多。
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9
侵害员工利益
裁员：国有企业最常见的问题，建龙在重 组谈判时就提出裁员，改制前通钢技师以 上的职工1000多人改制后就剩下300多人。
不公平薪酬体系：员工反映自建龙集团来 了以后收入锐减。建龙推行的薪酬改革的 核心是多劳多得，以及提高管理层薪酬标 准，通过“ABCD”打分决定薪酬，导致管理 层与普通员工的收入差距大，员工工作积 极性减少不能起到激励作用。
通钢集团是一家老牌的国有企业，是吉林 省最大的钢铁联合企业，国务院振兴东北 老工业基地重点支持的钢铁企业。通钢集 团现拥有资产总值268亿元。
下辖通钢股份、吉林钢铁、通钢矿业、磐 石钢管、四平制品、通化网航、通钢国贸 等7家子公司，其中，通钢股份是通钢集团 的钢铁主业主体。
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建龙钢铁背景
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11
7.24事件之后
陈国君死于非命后，吉林省国资委宣布建 龙永不参与通钢改制，也标志着建龙的退 出。
国资委主要领导职务被免 2010年首钢总公司与通化钢铁签约重组
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12
职工利益与理财目标的矛盾分析
企业文化 ： 考虑进行重组的两个或几个企业在重组前的
企业文化。在本案例中，通钢追求“企业价值最 大化”，而建龙追求的则是“股东财富最大化”。 两种企业理财目标的差异造成了两种截然不同的 企业文化，也是重组过程中最难融合的部分。