2011-4-23王家尧《丰田式精益生产战略的规划与导入》

略：营销、生产、财务、人事、研发。
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从市场环境看生产战略的效果
中国企业面临着市场价格不断下降的压力。
中国企业面临原材料价格不断上升的压力。 中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。 中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力（中国企业 目前的平均寿命是八年）。 今天，中国开始进入买方市场，投资的边际机会在减少，投资收益率 也逐步降低，企业间的竞争压力日趋增大。这时，企业所需要的就绝 不是简单的投资判断，或一两个点子，最亟需的是前进的路线图和指 南针，切实地改造旧有的管理理念，采用先进的生产战略管理，在减 少产品成本的基础上，实现整条供应链的双赢。
丰田式精益生产战略的规划与导入
如何学习管理
没有最好的管理，只有适合的管理；
没有完美的管理，只有可行的管理；
没有理想的管理，只有现实的管理；
没有对与错的管理，只有得与失的管理； 没有对不对的管理，只有做没做到的管理。
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目
一
录
什么是企业的生产战略
二
三
精益生产战略实施的七个要素
精益生产战略导入的认识与基础工作
特性化 改善. 面改善.
第四阶段
第三阶段
点改善.
第二阶段 第一阶段
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2、推行生产战略应抓好的
六项基础工作
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1）策划——适合自己的才是最好的
企业的经营模式大体相同，但因各企业的环
境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿
来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引
进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自
生产秩序及其背后的管理思想和管理秩序，并不是见钱就 赚。而是有所为，有所不为。君子爱财，取之有道。
① 重物更重人，以人为本、相信员工、爱护员工。 ② 培养员工具备“厂兴我荣、厂衰我耻”的“爱厂如家、扬善止恶
”的职业意识。
③ 开发员工的创造力，鼓励员工致力于岗位创新。 ④ 没用的钱少花、有用的钱多花（培训、改善、奖励）、质量不打 折扣、服务不摆花架子。 ⑤ 不断地努力提高管理效率，提高物流效率，提高资产的使用率。
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二、精益生产战略实施的七个要素
1. 战略制定的目的 —— 实现可持续性发展 2. 战略制定的宗旨 —— 剩者为王 3. 战略制定的思路 —— 不走弯路 4. 战略制定的方向 —— 做对的事情 5. 战略实施的手段 —— 减少浪费 6. 战略绩效的衡量 —— 降低成本 7. 战略实现的条件 —— 三现主义
企业，不选XX又选谁呢？这是中国企业领导不计成本、不顾企业
实际、争相选择XX的真实原因。
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③ 曾服务于XX中国公司的某高级经理痛心地表示，中国企 业以为用了XX就能跻身了世界500强了，其实人家是先
成为世界500强才用XX软件的。当企业管理基础比较薄
弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高 、企业规模没那么大时，用XX软件就如同从中关村开飞 机到天安门广场一样，很浪费。 ④ 有些企业用XXERP就好像百姓买奢侈品一样，是充门面 、显示身份与地位的，而非择取所需。同时，这些企业 也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。
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⑥ 不断地促进技术创新。
5、战略实施的手段——减少浪费
浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。 ① 5%的人不知道自己该干什么。 ② 25%的人在等待。 ③ 30%的人在为增加库存而工作。 ④ 25%的人在以低效率或低标准工作。
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常见的七大浪费
1. 制造过剩的浪费；
2. 搬运的浪费；
身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨
越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在
他人的后面亦步亦趋。
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引进管理模式的方法： – 请咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的 差距。 – 管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执 行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保 证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。 – 要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前， 要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业 的影响和自身的特点对前进的作用。 – 请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改 革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。 – 改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进 型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推 进措施、注意事项和推进步骤。
任务不足
过量生产
过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房
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第三个误区：精益生产与ERP
三分软件，七分实施，十二分管理。
① 实现信息化，企业需要拥有一支自己的、了解ERP以及公司业务
的技术团队。而ERP的复杂性导致技术人员很难掌握其核心技术， 人才培养很困难，即便培养出来了，ERP实施顾问的高收入又诱
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从企业绩效看生产战略的效果

我国企业的不良品率平均10%左右，而工 业发达国家仅为0.3%。

我国每生产一美元的GDP，能耗是美国的 4.3倍，德、法的7.7倍，日本的11.5倍。
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从企业发展看生产管理的五大转变
① 从随意性到规范化转变。 ② 从经验型向科学化转变。 ③ 从机会型向规划型转变。 ④ 从粗放式向三精型转变。 ⑤ 从战略增长向能力增长转变。
浪费。
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7、战略实现的条件——“三现主义”
改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没有现 场员工的参与，现场改善永远是空谈。因为问题产生在现场，只 有深入现场才能及时、准确地发现问题，才能找出产生问题的“
真因”，才能迅速解决问题。所以，丰田公司认为管理者在研究
问题和解决问题时，一定要亲自（现时）到现场（现地），具体 问题具体分析（现物）。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验
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5、生产战略所必备的七个核心
① 理念：追求零浪费、零库存、零切换、零缺陷、零故
障、零停滞、零事故，以降低产品成本。
② 工作：现地现物、全员参与、持续改善。
③ 管理：以市场销售为企业生产过程的起点，按客户需
求编制多品种、小批量的生产计划，生产客户需要的 产品。 ④ 加工：改“推动式”生产为“拉动式”生产，以尽可 能少的投入获取尽可能多的产出。
年达到1.3∶1，2004年更是高达1.39∶1。 陈锦华说，“为了追求经济高速增长，这些年我们采取了高消 耗、高投入的办法。在我们看来，多数企业或者大多数企业的 工作是粗放的。”
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中国能源研究会副理事长鲍云樵：
我国目前能源利用效率仅为３４％，相当于发达国家２０
年前的水平。……每公斤标准煤创造的ＧＤＰ仅为0.36美
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持续改善的基本步骤
改善目的是什么？—需要明确化
确定评价指标和目标.
现状把握（标准化）. 问题点（浪费）的发现.
寻找真因.
实施改善.
标准化.
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2、战略制定的宗旨——“剩者为王”
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3、战略制定的思路 —— 不走弯路
1. 企业利润最大化 2. 5S管理 8. 少人化 9. TQM
3. 团队合作
、凭感觉去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正
地认识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题“真 因”的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。
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三、生产战略导入的认识与基础工作
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1、跨入精益门槛必经的四个阶段
建设八个现 代生产管理 体系 •工艺领域 •自働化 •管理工具运用 专家指 导改善 自主 改善 构筑管理平台.
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⑤ 研发：采用并行工程进行产品开发，在保证产品的质
量、成本和用户要求的同时，大幅度地缩短产品开发
周期，快速抢占市场，夺取市场的“第一桶金”。 ⑥ HR：以人为核心，充分调动人的工作热情和团队精神 ，推行标准作业、现场改善、多机操作、多技能工。 ⑦ 物流：消除一切影响物流效率的“节点”，以最佳工 作环境、条件和最佳工作态度，追求“尽善尽美”。
4. 合理化建议/改善提案
10. 均衡生产
11. JIT物流
5. TWI（一线主管训练）
6. TPM （全员设备保全） 7. 标准化作业
12. 看板管理
13. 准时化生产 14. 成本大幅度降低
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工作思路
精战略制定的方向—做对的事情
精益生产战略遵循的是“企业管理之道”，它关注企业的
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6、解开对精益生产战略的三个模糊认识
① 对小批量、多品种的生产不适用。 ② 很容易，不需要那么复杂的推进过程。 ③ 上ERP就可以解决生产问题了。
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产品成本增加
第三层次动作、等待的浪费
多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出
第二层次：搬运、加工、不良品和库 存的浪费
第一层次：等待
第一层次（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）
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一 什么是企业的生产战略
1、从国家发展战略看企业的战略定位
我国能源消费增长速度已经连续４年超过ＧＤＰ的增长速度。 2001年到2004年，中国能源消耗年平均增速为9.89%， 2003年为13%，2004年为15.2%。上世纪80年代到2000年
，我国能源消费增速与ＧＤＰ增速之比为0.5∶1，到了2003
3. 在制品过多的浪费； 4. 修复不良品的浪费； 5. 动作的浪费； 6. 加工的浪费；
7. 等待的浪费。
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6、战略绩效的衡量——降低成本
现场是产生效益的地方，但现场也会产生巨大的浪费， 现场管理的目的就是要发现浪费、消除浪费，不断地降低 生产成本，提高企业的效益。
现场管理的目的就是发现价值流，消除对顾客没有意义的
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2、强化生产战略才能最有效地降低成本