不同层次的管理者24页PPT
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职位序列、层级划分与职位管理幻灯片
预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心财务经理、 厂长
部门副经理：计划跟单部副经理、 IT部副经理、
11
各类别所包含的职位（续）
类别
职能类
包含职位
××员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、平 面设计类、IT类、营销机关人员、商品管理类
类别
基础服务类
包含职位
保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员
总监 部长 经理 专员主、任员工 主管 **员
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管理引导
支
职能配合
持
业
后勤服务
务
5
几种常用的分类方式的适应性分析
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类 基础服务类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭 凭忠诚吃饭
适合管理模式
适合的薪酬模式 举例
技术等级评定
员工
结合企业战略，应该设 计什么样的组织结构？
在组织结构下应该设置 多少职位，招收多少人？
每个职位应该付多少报 酬？
哪些人可以胜任这个职 位？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？
我应该选什么样的人就 任该职位？
我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？
我如何评价员工的工作 业绩？
我应该如何指导下属在 企业内的发展
技术族
系列
包含职位
设计系列
首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师
工艺技术类 版型设计师、 技术组组长、技术员、IE专干、工艺员
8
各职族所包含的职位类别及职位
服装技工族 类别
包含位
基层管理类 操作技工类
层级管理PPT课件
03
OPTIONS
领导交办的非常紧急任务
04
OPTIONS
其他酒店安全、质量管理预案所规定的情况
上述情况发生时执行特殊政策，既不按常规的层级管理原则进行管
理，而是根据特定情形有当场行政或技术职级最高的管理者进行指
挥，同时在第一时间向直接上级汇报。
22
层级管理培训
层级管理政策执行要点
23
层级管理培训
7
层级管理培训
·分工必然分权，任何一级管理者的权利都是受到分工 限制的
8
层级管理培训
·任何管理者的能 力都是有限的，所 以，每个人都只在自 己的权限范围内行使 权力，而不能依靠工 作热情到处干预和瞎 指挥
9
层级管理培训
·固定授权给每一个人，有权制止任何危害酒店和顾客利 益的行为
10
层级管理培训
25
层级管理培训
总经理
经理
常规的工作指令传送程序
由上而下
主管
领班
员工 26
层级管理培训
由下而上
员工
领班
常规的工作指令传送程序
主管
经理
总经理
27
层级管理培训
·一项工作涉及不同部门时，始发部门向下一环节部门 发送“工作任务与责任转移单”，由下一环节负责人签字 认可。下一环节拒绝接受属于本职工作范围内的工作任务 与责任的转移时层级，视为抗拒政策，由此产生的一切责 任由当事人负责。
• 禁语：“我不 同意”、“商榷”、“讨论”、“
5
我商有量X”个等问题请示，第一-第二-等。言简意赅，杜绝啰嗦
6 上级讲话时要进行记录，不清楚时，可以礼貌询问
7 请示完毕时，下级应说“谢谢：；上级会礼“不客
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
17
管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
18
管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
5
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
6
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
9
管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
2024版管理者ppt完整版
管理者ppt完整版•管理者角色与职责•团队管理与协作•员工激励与沟通技巧•时间管理与工作效率提升目•领导力培养与自我发展•变革管理与创新能力提升录管理者定义及角色定位管理者定义通过协调和监督他人的工作，以实现组织目标的人。
角色定位在组织中担任领导、决策、协调、监督等角色，对组织的发展起关键作用。
制定计划和目标根据组织战略和市场需求，制定具体的工作计划和目标。
组织协调资源合理配置人力、物力、财力等资源，确保工作顺利进行。
监督与指导对工作过程进行监督，给予员工必要的指导和支持。
评估与反馈对工作结果进行评估，给予员工及时的反馈和奖惩。
人事权对员工进行选拔、任用、调动、奖惩等。
财务权对组织财务进行预算、审批、监督等。
决策权参与组织重大决策，制定政策和规章制度。
领导能力能够带领团队朝着共同目标前进，激发员工积极性和创造力。
沟通能力善于倾听和表达，能够与员工和上级进行有效沟通。
决策能力能够在复杂情况下做出明智的决策，具备前瞻性和战略性思维。
创新能力能够不断推陈出新，探索新的工作方法和思路。
通过参加培训课程、阅读专业书籍等途径，不断提高自身专业素养和管理能力。
学习与进修实践与反思合作与交流在工作中不断尝试新方法、新思路，并及时总结经验教训进行反思和改进。
积极与同事、上下级、合作伙伴等进行交流合作，分享经验和资源，共同提升管理能力。
03020103建立团队文化通过制定团队规范、培养团队精神和建立信任关系，打造积极、高效的团队文化。
01明确团队目标和任务在组建团队之前，首先要明确团队的目标和任务，以便确定所需的人员数量和技能。
02成员角色分配根据团队成员的特长和经验，合理分配角色，确保每个成员都能充分发挥自己的优势。
团队组建及成员角色分配团队目标设定与实现路径SMART原则设定目标确保团队目标符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性和时限性）。
制定实现路径分析目标实现的关键步骤和所需资源，制定详细的实现路径。
领导力五个层次.ppt
L5 做人
关键词：尊重，大家把你当成一个值得尊敬的人 1-4都成功，经历一段时间自然就到5了。
职位是公司赋予你的 2-4是你自己去争取的 5是别人给你的，因为他们觉得你值得
你上的台阶越高，旁边的人一定越少
你作为领导，同样一句话，对于认为你站的台阶越高的下属 越有影响力。
历史ⅱ岳麓版第13课交通与通讯 的变化资料
没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。
L1
喜欢说：我是领导，我说什么你做什么
提问：怎么做才能让公司变得更好？ 如果我身为领导改变了，我的公司究竟能变得多好？ 领导最大的挑战在于领导自己！ 阶段1的坏处，如果你是一个靠职位领导的人，描述一个员工等下班的场景；如 果某天你不在公司，员工像过年一样轻松。 阶段一的重点是改变你自己，去学习，去成长！ 你可以在职位上不断成功，让人追随你，但一旦你失败，他们可能会绊倒你。
副总2小时做一个报表样本的case； 我与员工沟通，在公司困难时期HR应该扮演什么角色，提供什么价值 的case！
L4 培育
关键词：复制 人们听你的是因为你为他们着想，不只是一个领导，而是导师，他们 把自己成长的功劳归功于你。 一个好的领导，不在于他管了多少人，而在于他培养了几个人。 你在投资自己/他人身上做了什么？ 你希望未来别人记得你什么？ 第四阶段就是如何去培养更多的领导者。培养追随者，你的速度是加 号；培养领导者，你的力量是乘号，次方。
救亡图存 的强烈愿望。
京张铁路 建成通车；民国以后，各条商路修筑
正轨。
二、水运与航空
1．水运
(1)1872年,
轮船招商局 正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。
(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是
不同层次的管理者.ppt
总结与反思是制定短期计划与长期计 划的重要依据。
2020/5/2
10
*回归教材
高层管理者
中层管理者
基层管理者
202 层的指示精神，创造性地结合部门的实际 情况，贯彻落实所确定的大政方针，指挥 个基层管理者开展工作。他们的主要管理 对象是基层管理者。
他们通常是根据上级的指示，吧任务 具体本分配给各个基层单位，了解基层管 理者的要求，帮助其解决困难，检查并监 督他们工作，通过基层管理者的努力带动 第一线的操作者完成各项任务。他们注重 的是日常管理事务。
11
班组管理标准化
——浙江吉利汽车有限公司
2020/5/2
12
吉利汽车有限公司
浙江吉利控股集团有限公司是中国最早也是
最大的民营汽车企业，创建于1986年。浙江吉利 控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入 轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自 主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过 1000亿元（含沃尔沃），连续九年进入中国企业 500强,连续七年进入中国汽车行业十强，被评首 批国家"创新型企业"和"国家汽车整车出口基地企 业"
2020/5/2
7
第五件事 解决问题
结构性问题的解决，可以根据人、机、料、法、环、时 六个因素找出内在原因，然后用制度化程序来规范解决。
非结构性问题的解决，一般需要追查出问题背后的真正 原因。可以采用连问多个“为什么”的方式。下有一例。
地面上有油渍：
为什么地面上有油渍？因为A机器漏油；
为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好；
•
中国经济网了解到，此次召回是在国家质检总局缺陷
调查影响下开展的。召回范围内部分金刚、金鹰轿车因燃
2020/5/2
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*回归教材
高层管理者
中层管理者
基层管理者
202 层的指示精神，创造性地结合部门的实际 情况，贯彻落实所确定的大政方针，指挥 个基层管理者开展工作。他们的主要管理 对象是基层管理者。
他们通常是根据上级的指示，吧任务 具体本分配给各个基层单位，了解基层管 理者的要求，帮助其解决困难，检查并监 督他们工作，通过基层管理者的努力带动 第一线的操作者完成各项任务。他们注重 的是日常管理事务。
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班组管理标准化
——浙江吉利汽车有限公司
2020/5/2
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吉利汽车有限公司
浙江吉利控股集团有限公司是中国最早也是
最大的民营汽车企业，创建于1986年。浙江吉利 控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入 轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自 主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过 1000亿元（含沃尔沃），连续九年进入中国企业 500强,连续七年进入中国汽车行业十强，被评首 批国家"创新型企业"和"国家汽车整车出口基地企 业"
2020/5/2
7
第五件事 解决问题
结构性问题的解决，可以根据人、机、料、法、环、时 六个因素找出内在原因，然后用制度化程序来规范解决。
非结构性问题的解决，一般需要追查出问题背后的真正 原因。可以采用连问多个“为什么”的方式。下有一例。
地面上有油渍：
为什么地面上有油渍？因为A机器漏油；
为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好；
•
中国经济网了解到，此次召回是在国家质检总局缺陷
调查影响下开展的。召回范围内部分金刚、金鹰轿车因燃
中层管理者的角色与职责PPT幻灯片课件
21
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
15
对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
16
对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
对部署的正确观念
赞赏员工的能力 了解员工的需求 理解员工的爱恨交集的感情 正确理解“老板永远都是对的”原则 员工的绩效决定你的成败 要升官就得培养接班人
22
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁； 5、自己领导的部门，职责与权限要明确； 6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想； 8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
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对上级领导的正确观念
让领导省事，办实事，做大事，不出事 支持他们 积极正面的看待,处理问题 养成良好的工作习惯 愿意并渴望学习 及时解决人事问题 与同事们合作 不断的创新与改进 不情绪化
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对部属：
——公司代言人 ——指挥者 ——监督者 ——培育者 ——激励者
19
部属希望上级怎样做？
明确工作目标(66.8%) 明确必须达到的目标基准(43%) 委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
20
他们期望你是——
纠纷的调解者 出错的辩护者 利益的保护者 事业的促进者 困境的解脱者 职务的指导者 行为的反馈者
7
中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少
有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从业
务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属于 “半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理职 能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不具 备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然把 自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥其 应有的管理职能。
称职的管理者的几个层次课件
优秀管理者重视团队文化 建设，营造积极向上的工 作氛围，提高团队凝聚力 和执行力。
层次三பைடு நூலகம்例：杰出管理者的引领作用
详细描述
杰出管理者关注行业发展趋势， 能够预见未来市场变化，制定出 具有前瞻性的战略计划。
杰出管理者鼓励团队创新，支持 员工尝试新的工作方法和思路， 推动企业不断变革。
总结词：杰出管理者在企业中扮 演着引领者的角色，具备前瞻性 和创新性思维。
自我反思
定期对自己的工作进行反 思和总结，分析优点和不 足，制定改进方案，不断 提升自己的工作水平。
领导力的培养与提升
团队建设与管理
建立高效团队，激发团队成员的 潜力，提高团队整体绩效。
沟通与协调
有效沟通，协调各方利益和关系， 化解矛盾和冲突，促进团队合作。
激励与辅导
通过激励和辅导提高员工的工作积 极性和能力，促进员工的职业发展 。
详细描述
杰出管理者在管理能力和素养上到达了很高的水平，他们不仅具备战略眼光和创 新能力，还能够引领团队和管理层朝着更高的目标前进，他们重视企业文化建设 和组织变革，能够不断推动组织的发展和进步。
03
如何提升管理者的层 次
学习与实践
01
02
03
持续学习
不断吸取新知识，掌握新 技能，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
沟通能力
管理者需具备高效的沟通能力 ，能够清楚地传达自己的想法 和意图，并倾听团队成员的意 见和建议。
创新能力
管理者应具备创新思维，能够 不断探索新的方法和策略，推
动团队不断进步。
02
管理者的层次
层次一：基础管理者
总结词
具备基本的管理知识和技能，能够执行上级的指导和决策。