企业战略管理与执行培训课件

思维
少即是多
• 业务规划：专注才有 力量（专一战略）
• 品牌定位：用户喜欢 只需要一个理由
• 做减法：选择不做什 么比做什么更重要。
简约即美
• 外观设计：简洁 • 操作流程：减化
• 找到痛点，解决关 键需求。
大道至简
➢ 看起来简洁：一目了然； ➢ 用起来简化：一键到底； ➢ 说起来简单：一传十、十传百。
关于经营理念和消费者
互联网 用户思维：一切以用户为中心
思维
1
个性化
2
参与感
3
用户体验
用户第一、客户第二
巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制。原来是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。
第 20 页
互联网 简约思维：大道至简，互联网时代的产品战略第 21 页
第 23 页
产品为王
• 匠人精神 • 只有第一，没有第二 • 好产品会说话
让用户尖叫
• 需求要抓得准 • 自己要逼得狠 • 管理要盯得紧
服务即 营销
• 超越期待 • 同理心 • 人人都是服务员
迭代思维：
互联网 思维
快：先开枪，再瞄准； 微：微创新、微调正； 渐：多频次、总迭代。
第 24 页
平台思维：动车理论与生态圈
经济环境
经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消
（Economical） 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。
社会&自然
（Social）
①教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等； ②人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。
技术环境
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命
互联网 思维
1 上司更多倾听专家下属的——颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习——人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策——最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论——自我实现的时代
4个思路
第 27 页
决策是否需寻求意见一致？
互联网 思维
第 28 页
1
2
3
4
决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的
有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” ——松下的环境观。
战略 二、外部环境分析-宏观环境
分析
第 31 页
工具：PEST外部环境分析
宏观环境分析的具体内容
政治&法律
（Political）
①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
战略：做正确的事，战术：正确地做事。为实现长期的生存和发展，
综合分析组织内部条件和外部环境，做出的一系列全局性和长远性的谋划。
企业战
第4 页
略概述 毛泽东：战略是战争全局性规律的东西。
论 名家 战略
冯·纽曼：一种完整的计划，在每一种情况下应该做出怎样的选择。
德鲁克：一种统一、综合、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。
战略管 理概述
战略管理的原则
第 10 页
一、适应环境原则 二、全程管理原则 三、全员参与原则 四、整体最优原则 五、反馈修正原则
战略管 战略管理的基本步骤
理概述
第 11 页
目录页
Transition Page
第 12 页 第 12 页
02 互联网时代的战略思维
这是一个VUCA的时代
互联网 思维
战略 六、业务投资组合分析——波士顿矩第阵36 页
分析
高
类型：问题业务；
类型：明星业务；
收入：低、不稳定；
收入：高、稳定；
现金流：负
现金流：中等
业
战略：仔细分析；
战略：增加投资促增长；
务
增 长
类型：瘦狗（潜在业务）； 类型：现金牛产品；
率
收入：低；
收入：高、稳定；
现金流：中等或负；
现金流：高、稳定
4大误区
互联网 思维
互联网思维“独孤九剑”
第 19 页
跨界思维 平台思维 大数据思维 社会化思维 流量思维 迭代思维 极致思维 简约思维
关于产业边界、创新 关于商业模式、组织形态 关于企业资产、核心竞争力 关于传播链、关键链 关于业务运营 关于创新流程 关于产品和服务体验 关于品牌和产品规划
用户思维
（Technological） 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。
练习：请用房地产行业或所在行业进行PEST分析
战略 三、外部环境分析-微观环境
分析
第 32 页
波特的“五力模型”
供应商谈 判能力
新进入者威胁 现有同行间竞争
替代品威胁
客户砍价 能力
战略 四、内部环境分析-核心竞争力
互联网 思维
第 16 页
③ 增长的放缓，预示“互联网”悄然来袭。
一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。500强中172家企业研 究，95%的企业增长停滞时，只有4%能够重启增长引擎。
互联网 思维
打造多方共赢的生态圈 把企业打造成员工的平台
第 25 页
火车理论
火车跑的快，全靠车头带
动车理论
人人都应成为发动机
互联网 组织设计：从“金字塔”走向“扁平化第 2”6 页；
思维
分工+标准化=傻瓜式体系
互联互通智慧式
如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了——杰克•韦尔奇
决策体系：让一线成为引擎；
战略 五、内外环境分析-SWOT分析法 第 35 页
分析
附表：SWOT业务策略矩阵
优势（S）
劣势（W）
机会（O）
SO战略：增长型战略（依靠优势，WO战略：扭转型战略（利用 利用机会，创建最佳业务状态） 机会，克服劣势，机不可失）
威胁（T）
ST战略：多种经营战略（依靠优 势，回避威胁，果断迎战）
WT战略：防御型战略（减少 劣势，回避威胁，休养生息）
3 战略原点：即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。
海量用户 群，功能 捆绑推送
研发实力 抄袭及超
越功力
整合并购 快速响应 市场需求
腾讯战略版图
企业战 略概述
第6 页
战略基本特征
全局性 长远性 纲领性 客观性 竞争性 风险性
企业战 三、为什么需要战略
略概述
第7 页
指明 方向
名家观点
爱 默生
美国思想家
每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。
克服 短视
杰克•韦尔奇 我整天没有做几件事，但有一件 GE前董事长 做不完的工作，那就是规划未来。
成败 关键
彼得•德鲁克
现代管理学之父
在超级竞争的环境里，正确的做事很容易， 始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕 效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。
第1 页
企业战略管理与执行
主讲：蒋小华
目录页
Transition Page
第2 页 第2 页
01 企业战略概述
企业战 一、什么是战略
略概述
第3 页
战略源于军事，历史久远，古称“韬略”， “战”指战争，“略”指谋略，指对战争全局的 筹划和谋略。《孙子兵法》是中国最早对战争全 局筹划的著作。《隆中对》是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被引申至政治和经 济领域，其涵义演变为统领性、全局性、左右胜 败的谋略和对策。
战略：分析决定是否放弃； 战略：尽量维持；
低
低
市场占有率/市场份额
高
目录页
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第 37 页 第 37 页
04 战略制定
战略 制定
第 38 页
远景
我们要成为什么？
谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人
价值观 我们要遵前最听话的人
战术
• 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、 方法、规范等。
战略管 理概述
什么是战略管理
第9 页
为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。
相当于个人的“职业生涯规划”，做到“忙得有意义，忙到点 子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。
① 过去的成功，成为互联网转型难以超越的障碍。
“互联网”给企业的4个预警
互联网 思维
第 15 页
② 路径的依赖，如陷阱一样让互联网寸步难行。
打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的“解决方案”形成了路径依赖和惯性思 维，会造成“陷阱局面”，错失机遇。
“互联网”给企业的4个预警
在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解
通过决策前反馈 ，考虑每一种可 能的方案
决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础
运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的俘 虏。反面意见本 身是正式决策所 需的“另一方案 。反面意见可以 激发想象力
我们是不是需要 这样一个决策？
企业战 公司战略体系/层次
略概述
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公司总战略
• 强调“做正确的事情”，如增长战略、维持战略、紧缩 战略、组合型战略。
• 即在我们的每一项事业里应当如何进行竞争，如成本领
事业部战略