第六讲 管理的组织职能
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《管理的组织职能》课件
1
简化冗余
组织结构要尽可能简化，减少冗余和重叠。每个部门和岗位的职责要明确，不重 不漏。
2
分清主次
不同部门和岗位之间要有明确的职责和关系，有利于分清主次，减少冲突和摩擦。
3
强调协作
组织结构应该鼓励协作和团队精神，有助于提高效率和工作质量。
职能协调与整合的作用
职能协调和整合是组织职能的重要作用之一，能够帮助企业实现协同发展和资源优化。
协调
• 避免部门之间矛盾和利益冲突 • 协调并优化资源分配 • 提高工作效率和质量
整合
• 整合不同资源和要素 • 创新性整合，开发新产品和服务 • 提高组织士气和凝聚力
职能评估与职能创新
职能评估
通过对组织职能的评估，可以发现问题和改进点， 提高组织的各方面绩效和效益。
职能创新
通过开展创新活动，可以提升组织职能的水平和创 造力，增强企业的竞争力和发展潜力。
3 实例
例如，营销部门的职能是种类
职能型组织
按照不同业务功能划分部门，比如人力资源部、财 务部、市场部等。
事业部型组织
根据产品线或地理区域等因素划分部门，每个事业 部都有自己的职能和目标。
矩阵型组织
以项目为单位组织，同时存在多个上级领导，部门 之间形成网状的工作关系。
企业治理与组织职能
内部治理机制
企业应该建立健全的内部治 理机制，明确职责和权限， 监督绩效和成果。
信息公开透明
企业应该尽可能地公开信息， 让各方面的利益相关者能够 清楚地了解企业的运作和业 绩。
法律法规遵守
企业应该严格遵守相关法律、 法规和规范，确保组织职能 的合理性和合法性。
组织结构与职能分工
结论与展望
管理的组织职能课件
展。
组织职能的历史与发展
传统层级制组织
以直线职能制为代表， 强调分工和层级控制。
现代扁平化组织
以团队和项目组为主要 形式，强调灵活性和快
速响应。
网络化组织
以信息化和数字化技术 为基础，强调跨部门、 跨组织的协作与共享。
平台化组织
以互联网和大数据技术 为支撑，构建开放、共 享、共赢的组织生态。
CHAPTER
提高领导力水平
领导者的领导风格和素质对组织氛围的营造 具有重要影响，应提高领导力水平。
CHAPTER
04
组织沟通与协调
组织沟通的方式与技巧
01
面对面沟通
直接、高效，适合解决复杂问题或 进行决策。
电子媒介沟通
便捷、快速，适用于远程交流和团 队讨论。
03
02
书面沟通
正式、准确，适用于传达重要信息 或文件。
管理的组织职能课件
CONTENTS
目录
• 组织职能概述 • 组织结构设计 • 组织文化与组织氛围 • 组织沟通与协调 • 组织决策与领导 • 组织绩效管理
CHAPTER
01
组织职能概述
定义与特点
定义
组织职能是指为实现组织目标， 对组织内部各个要素进行合理配 置和有效协调的过程。
特点
系统性、目标导向性、动态性和 适应性。
将组织的任务外包，以降低成本，提高效 率，增强组织的竞争力。
组织结构设计原则
目标一致性原则
组织结构设计要与组织目标保 持一致，确保组织目标的实现
。
分工协作原则
组织结构设计要合理分工，明 确协作关系，提高工作效率。
管理幅度原则
组织结构设计要合理确定管理 幅度，确保管理有效性和效率 。
组织职能的历史与发展
传统层级制组织
以直线职能制为代表， 强调分工和层级控制。
现代扁平化组织
以团队和项目组为主要 形式，强调灵活性和快
速响应。
网络化组织
以信息化和数字化技术 为基础，强调跨部门、 跨组织的协作与共享。
平台化组织
以互联网和大数据技术 为支撑，构建开放、共 享、共赢的组织生态。
CHAPTER
提高领导力水平
领导者的领导风格和素质对组织氛围的营造 具有重要影响，应提高领导力水平。
CHAPTER
04
组织沟通与协调
组织沟通的方式与技巧
01
面对面沟通
直接、高效，适合解决复杂问题或 进行决策。
电子媒介沟通
便捷、快速，适用于远程交流和团 队讨论。
03
02
书面沟通
正式、准确，适用于传达重要信息 或文件。
管理的组织职能课件
CONTENTS
目录
• 组织职能概述 • 组织结构设计 • 组织文化与组织氛围 • 组织沟通与协调 • 组织决策与领导 • 组织绩效管理
CHAPTER
01
组织职能概述
定义与特点
定义
组织职能是指为实现组织目标， 对组织内部各个要素进行合理配 置和有效协调的过程。
特点
系统性、目标导向性、动态性和 适应性。
将组织的任务外包，以降低成本，提高效 率，增强组织的竞争力。
组织结构设计原则
目标一致性原则
组织结构设计要与组织目标保 持一致，确保组织目标的实现
。
分工协作原则
组织结构设计要合理分工，明 确协作关系，提高工作效率。
管理幅度原则
组织结构设计要合理确定管理 幅度，确保管理有效性和效率 。
第6章 组织职能概述 (《管理学》PPT课件)
– 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特 定的程序、业务、政策等进行控制的权力。
38
第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
24
第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
14
第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
33
第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
38
第3节 组织中的职权配置
三种职权关系的特点：
• 直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施，是协调 组织的人、财、物，保证组织目标实现的基本权力。
• 参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，它的行使是保证 直线主管人员做出的决策更加科学与合理的重要条件。
24
第3节 组织中的职权配置
指挥链
• 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样， 组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
• 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层 次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力 线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。
– 现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存 在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观 上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定 条件下的各种因素的综合作用。
14
第2节 管理宽度与组织层次
影响管理宽度的各种因素
1. 上下级双方的素质与能力 2. 计划的完善程度 3. 面临变化的激烈程度 4. 授权的情况 5. 沟通的手段和方法 6. 面对问题的种类 7. 个别接触的必要程度 8. 其他因素
第3节 组织中的职权的态度 2. 要有放手的态度 3. 要允许别人犯错误 4. 要善于信任下级 5. 要善于适度控制
33
第3节 组织中的职权配置
组织成员的活性化（empowerment）
• 活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着 这样一种状态：
1) 员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行 动的知识、技能、职权以及意愿：
扁平型结构与高耸型结构
管理的组织职能概述(PPT 61张)
按业绩提升
优点 – 对过去工作的肯定,重要的激励方法 – 业绩与企业的目标联系最紧
缺点 – 业绩衡量的科学性(外力作用) – 新的岗位要求不同的能力
按能力提升
什么叫能力? – 概念能力 – 人事能力 – 技术能力
选择标准 – 又红 – 又专 – 迎接挑战
优缺点 – 有能力的人上得快,才 能能得到发挥 – 能力的评价没有说服 力 – 能力与业绩的关系 – 能力与态度的关系
2.直线制 直线制 最大特点,职能部门有权,有 积极性,但违反统一指挥原 则,下级比较反感.
3.直线职能制
优点 – 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
缺点 – 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制
本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用.
为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起
来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权 力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题(续)
直线职能制中如何处理好职能与直线领
负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
权力的来源
上级赋给的
权力来自下级(巴纳德的观点) – 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
管理者的责任
执行责任与终级责任
如何用人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让
管理的组织职能教学课件
管理的组织职能教学课件 PPT
这个教学课件PPT将帮助您更好地了解管理的组织职能，从而在职业生涯中 取得成功。
概述
管理的组织职能涉及管理和组织之间的密切关系。了解这些基本概念对于有 效领导和运营组织至关重要。
组织与管理
组织的基本结构
不同的组织结构对于实现目标和有效沟通起 着关键作用。
管理的基本职能
资源管理
资源分配
合理分配组织的物质和人力资源，确保最佳利 用和目标的实现。
成本控制
有效管理组织的成本，并寻求节约和提高效率 的方法。
沟通管理
1
内部沟通
建立良好的内部沟通渠道，促进团队合作和信息共享。
2
外部沟通
与外部利益相关者和合作伙伴进行有效沟通，建立良好的关系和合作。
变革管理
变革的必要性
了解变革的重要性，掌握管理变革所需的技能和 策略。
管理的基本职能包括规划、组织、领导和控 制，这些职能共同构成了一个成功的管理过 程。
管理战略
1
战略规划
制定明确的目标和战略规划，以引导组织实现长期成功。
2
战略实践
积极实施战略，并根据实际情况进行调整和改进。
3
战略评估
评估战略的效果和成果，为未来的决策提供基础。
组织结构
组织设计
确定适合组织目标和需求的结构，以最大化效率 和协作。
变革的方法
采用适当的方法和工具，有效地管理和推动组织 变革。
总结
1 管理的组织职能的重要性
管理的组织职能是组织成功的关键因素，对领导者和组织的未来发展至关重要。
2 如何有效地实施管理的组织职能
通过投资培训和培养领导能力，建立高效的沟通和决策机制，以及不断适应并引领变革。
这个教学课件PPT将帮助您更好地了解管理的组织职能，从而在职业生涯中 取得成功。
概述
管理的组织职能涉及管理和组织之间的密切关系。了解这些基本概念对于有 效领导和运营组织至关重要。
组织与管理
组织的基本结构
不同的组织结构对于实现目标和有效沟通起 着关键作用。
管理的基本职能
资源管理
资源分配
合理分配组织的物质和人力资源，确保最佳利 用和目标的实现。
成本控制
有效管理组织的成本，并寻求节约和提高效率 的方法。
沟通管理
1
内部沟通
建立良好的内部沟通渠道，促进团队合作和信息共享。
2
外部沟通
与外部利益相关者和合作伙伴进行有效沟通，建立良好的关系和合作。
变革管理
变革的必要性
了解变革的重要性，掌握管理变革所需的技能和 策略。
管理的基本职能包括规划、组织、领导和控 制，这些职能共同构成了一个成功的管理过 程。
管理战略
1
战略规划
制定明确的目标和战略规划，以引导组织实现长期成功。
2
战略实践
积极实施战略，并根据实际情况进行调整和改进。
3
战略评估
评估战略的效果和成果，为未来的决策提供基础。
组织结构
组织设计
确定适合组织目标和需求的结构，以最大化效率 和协作。
变革的方法
采用适当的方法和工具，有效地管理和推动组织 变革。
总结
1 管理的组织职能的重要性
管理的组织职能是组织成功的关键因素，对领导者和组织的未来发展至关重要。
2 如何有效地实施管理的组织职能
通过投资培训和培养领导能力，建立高效的沟通和决策机制，以及不断适应并引领变革。
第六章 组织职能 《管理基础》PPT课件
PROJECT
06
项目六 组 织职能
Mission one
一、认识组织
（一）什么是组织
组织是指为了实现共同目标而形成 的协调行动的有机整体。例如，医 院、学校和工厂等，都是组织的具 体形式。直观外在的组织形象，可 能是一幢建筑物、友善的员工等。 组织的关键要素是组织目标、组织 结构和组织成员。
一、认识组织
三、团队建设的途径
（一）确立清晰明确的愿 景和目标 01
（二）明确角色 组合与任务设计
02
（三）培养良好的团队氛 围 03
（六）提高团队管理者的领 06 导力
05 （五）注重培训
（四）建立健全有效的管理
04
制度和激励机制
三、团队建设的途径
（一）确立清晰明确的愿景和目标
1
明确原则
2
激励性原则
3
切实可行原则
Mission two
一、人力资源
（一）人力资源的含义
从企业的角度来认识，人力资源是指在一定时期内，组织中的人 所拥有的能被企业所利用，且对价值创造起贡献作用的教育、能 力、技能、经验、体力等的总称。
一、人力资源
（二）人力资源的特点
A 主导性 B
社会性
C
主动性
D
自控性
E
成长性
二、人员配备的主要内容
A 工作专业化和简单化 B
工作扩大化及丰富化
C
有利于信息沟通与绩效反馈
D
职位的工作团体设计
E
以人为本
三、组织结构设计
（三）组织的纵向结构设计
1．管理幅度设计 管理幅度亦称管理宽度，是指一名管理者直接有效管理的下级人 员的数量。 影响管理幅度的因素主要有以下几个方面：
06
项目六 组 织职能
Mission one
一、认识组织
（一）什么是组织
组织是指为了实现共同目标而形成 的协调行动的有机整体。例如，医 院、学校和工厂等，都是组织的具 体形式。直观外在的组织形象，可 能是一幢建筑物、友善的员工等。 组织的关键要素是组织目标、组织 结构和组织成员。
一、认识组织
三、团队建设的途径
（一）确立清晰明确的愿 景和目标 01
（二）明确角色 组合与任务设计
02
（三）培养良好的团队氛 围 03
（六）提高团队管理者的领 06 导力
05 （五）注重培训
（四）建立健全有效的管理
04
制度和激励机制
三、团队建设的途径
（一）确立清晰明确的愿景和目标
1
明确原则
2
激励性原则
3
切实可行原则
Mission two
一、人力资源
（一）人力资源的含义
从企业的角度来认识，人力资源是指在一定时期内，组织中的人 所拥有的能被企业所利用，且对价值创造起贡献作用的教育、能 力、技能、经验、体力等的总称。
一、人力资源
（二）人力资源的特点
A 主导性 B
社会性
C
主动性
D
自控性
E
成长性
二、人员配备的主要内容
A 工作专业化和简单化 B
工作扩大化及丰富化
C
有利于信息沟通与绩效反馈
D
职位的工作团体设计
E
以人为本
三、组织结构设计
（三）组织的纵向结构设计
1．管理幅度设计 管理幅度亦称管理宽度，是指一名管理者直接有效管理的下级人 员的数量。 影响管理幅度的因素主要有以下几个方面：
管理学6--组织职能
SCHOOL OF MANAGEMENT OF DALIAN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
岗位职责说明书Βιβλιοθήκη 元素说明岗位职责说 明书岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。
组织设计理论 设计观点
大连理工大学管理与经济学部
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
2006-9/2007-9修改
SCHOOL OF MANAGEMENT OF DALIAN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
一、组织设计
–组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
–设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织职能——组织结构设计
这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
大连理工大学管理与经济学部
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
2006-9/2007-9修改
成的系统集合
只有分工和协作结合 起来才能产生较高的 集团力量和效率
推论３：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能使各项工作落到实处，从而保证目标的实现
大连理工大学管理与经济学部
版权所有：浙江大学管理学院邢以群
2006-9/2007-9修改
管理学-第6章-组织职能
重指挥线。
26
常见的矩阵组织结构图
总经理
职能部门1 A项目小组 B项目小组 C项目小组
27
职能部门2
职能部门3
2.矩阵组织的特点
⑴ 具有很大的弹性和适应性； ⑵ 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和 设想的产生； ⑶ 促进各个部门间的协调和沟通。
28
2. 矩阵式结构局限性 ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
19
产品部门化组织结构图
总经理 总经理办公室 法律事务所 研 发 部 人 事 部 财 务 部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
20
1.产品部门化具有的优势：
⑴ 能使企业将多元化经营和专业化经营结合 起来
⑵ 有利于企业及时调整生产方向
9
二、组织设计的影响因素分析
1. 战略
⑴ 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职
务的设计；
⑵ 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各
部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理
职务以及部门之间的关系作相应的调整。
10
2.环境
⑴ 对职务和部门设计的影响； ⑵ 对各部门关系的影响； ⑶ 对组织结构总体特征的影响。
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平
衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和
解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人
际关系方面的特殊的训练；
②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开
会上，并且可能提高管理成本。
29
பைடு நூலகம்.矩阵组织的适用情况
主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作 的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组 织中安排临时性工作任务的补充结构形式。 矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论 解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高
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方便事业部
糕点实业部
饮料事业部
华南事业部
A产品线
B产品线
营 销
财 务
采 购
【特点】由相对独立、且拥有有限权限的事业部或业务单元组
成的组织结构，公司总部协调控制各事业部。
2014/12/16 30
常见的三种传统组织设计优缺点
简单结构
• 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人有风险
34
无边界组织
独立的研究 开发机构 广告代理商
咨询公司
物流代理商
经理小组
独立的 制造商
独立的 代理销售商
【特点】不受各种预先设定的各种横向的、纵向的或外部边界
2014/12/16
所定义或限制的一种结构；虚拟组织和网络组织
35
学习型组织
• 扁平式结构
– 从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少
《管理学原理》：第六讲
管理的组织职能
开篇案例：三个和尚没水吃
2014/12/16
2
• 石墨和金刚石都是由碳原子构成的，但他们的价 值却无法相提并论； • 黑猩猩的DNA与人类有99%相似 • 细胞生长分裂失去控制，变成癌细胞
2014/12/16
3
课程回顾：管理职能
计划
定义目标， 制定战略，开 发计划以协调 活动
• • • •
优：促进特定产品或服务的专门化经营； 优：经理人员成为所在产业的专家 优：贴近顾客 缺：职能的重复配置
•
缺：缺乏对组织整体目标的认识
14
2014/12/16
过程部门化
工厂主管
切锯部门经理
压边部门经理
装配部门经理
抛光部门经理
•
•
优：工作活动的更高效流动；
缺：只适用于某些类别的产品的生产
绩效管理
薪酬与福利
职业发展
留住高绩效的 优秀员工
外部环境
2014/12/16 40
（二）识别和甄选合格员工
• 人力资源规划 • 招聘和解聘 • 甄选
2014/12/16
41
1、人力资源规划
• 人力资源规划
– 管理者用来保证他们能够使正确数量和正确类型的合
格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。
– 使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程。
人才需求
影响人才供需的因素
• 战略目标 • 产品和服务的预计需求情况 • 知识、技术和能力的可用性
2014/12/16 44
2、招聘和解聘
• 招聘
– 招聘是指发现、识别和吸引合格的求职者的活动过程。 – 当组织中员工存在空缺，管理者应当利用通过工作分析
简单结构
厂长
车间主任
车间主任
班组
班组
班组
班组
【特点】低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低
2014/12/16 28
职能型结构
总经理
财务部
销售部
生产部
营业组
营业组
营业组
【特点】依职能划分部门，如生产、经营、财务、人力资源、
产品研究与开发
2014/12/16 29
事业部型结构
总公司
国际业务部
– “人尽其才，才尽其用”
• 人力资源管理的作用
– 组织竞争优势的重要来源之一 – 组织战略的重要组成部分 – 组织对待员工的方式会对组织绩效产生显著影响
2014/12/16 39
（一）人力资源管理过程
人力资源 规划 招聘 解聘 向员工提供最新的 技能和知识 甄选 识别和甄选 合格员工
上岗培训
员工培训
力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
2014/12/16 9
工作专门化（2）
2014/12/16
10
2、部门化
• 部门化
– 工作岗位组合到一起的方式 – 有五种常用的方式 • 职能部门化：基于工作职能组合工作岗位 • 地区部门化：基于地理区域组合工作岗位 • 产品部门化：基于产品线组合工作岗位 • 过程部门化 ：基于产品或客户的流动组合工作岗位 • 顾客部门化：依据顾客特定或独特需求组合工作岗位
组织设计的关键要素
工作专 门化 正规化 部门化
组织 设计
集权和 分权 管理 指挥链
跨度
2014/12/16 8
1、工作专门化
• 工作专门化
– 把工作活动划分为各项单独的工作任务
• 分工的优点
– 能够高效利用各种工人的技能；
– 一定范围内有利于生产率的提高
• 分工的缺点
– 过分的专业化将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压
程序指导的程度。
– 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面
很少有分歧
– 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权 – 即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
• 如报社内的记者和编辑 • 公司内的销售人员和研发人员
• 学校内的教师和行政人员
2014/12/16 24
（二）机械式和有机式结构
17
指挥链（2）
组织中的等级关系
A
B
C
D
2014/12/16
E
F
G
18
4、管理跨度
• 管理跨度
– 一位管理者能够有效地管理多少名员工？
– 管理跨度决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量
1
4 16 8 64
1
64
256
512
4096
1024
4096
• 跨度为4时 • 作业人员＝4096 • 管理人员＝1365 2014/12/16
机械式组织 •高度的专业化 •刻板的部门化 •指挥连明确 •窄管理跨度 •集权化 •高度正规化
2014/12/16
有机式组织
•跨职能团队
•跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化
•低度正规化
25
（三）影响组织结构选择的权变因素
• 结构决定受以下因素影响 :
– 组织战略：组织结构运用的策略 （创新 VS 成本） – 组织规模：伴随企业规模增长，将有有机式组织向机
2014/12/16
15
顾客部门化
销售经理
零售部经理
批发部经理
政府部经理
•
• •
优：由专家来满足和处理顾客的需要和问题；
缺：职能的重复配置 缺：对组织整体目标认识有限
16
2014/12/16
3、指挥链
• 指挥链
– 从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界
定了谁向谁报告工作。
– 指挥链所涉及的三个相关概念
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职能部门化
总裁
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
•
•
优：同类专家和拥有相同技能、知识、观念的人组合在一起， 提高了效率；
优：职能领域内部协调；
•
• •
优：获得高水平的专门化
缺：职能部门间沟通不良 缺：对组织整体目标认识有限
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地区部门化
销售副总裁
组织正面临一个生死存亡的重大危机 文化容许底层管理者有发言权 公司规模大 公司各部分在地域上相当分散
公司战略有效执行依赖于高层管理者 企业战略的有效执行依赖于底层管理 对所发生的事拥有发言权 者的参与以及制定决策的灵活性
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6、正规化
• 正规化
– 指组织中各项工作标准化程度以及员工行为受规则和
流畅和灵活的设计使组织能应对环境变化 更快地制定决策
为工作项目分配合适员工时面临的复杂性 工作任务和员工性格之间的冲突
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几种当代组织设计优缺点（2）
无边界组织
• 定义 • 优势 不受各种预先设定的各种横向的、纵向的或外部边界 所定义或限制的一种结构。包括虚拟组织和网络组织。 高度的灵活性和反应能力 能够有效利用自己在任何地方发现的人才
• 职权：管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行
的这样一种权利。（直线职权 VS 幕僚职权）
• 职责：当管理者利用自己的职权向员工分配工作时，这
些员工就承担了履行指定工作任务的义务。这种履行任 务的义务或期望就是职责。
• 统一指挥：指每个下属应当而且只能向一个上级主管直
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接报告工作
• 跨度为8时 • 作业人员＝4096 • 管理人员＝585
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管理跨度（2）
• 锥型式组织
– 优点：方便每一级管理者的管理；升职机会多 – 缺点：信息失真；管理成本高
• 扁平式组织
– 优点：信息沟通快；控制灵活；节约成本 – 缺点：过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员
上升空间小
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• 如：美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4
层，只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，
– 决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的
自主权
• 无边界行为
– 广泛和开放的信息共享 – 提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲
取新思想
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常见的几种当代组织设计优缺点
团队结构
• 定义 • 优势 • 劣势 整个组织由工作小组或工作团队组成 员工参与更多，并得到授权 减少职能部门之间的障碍 指挥连不清晰 工作小组或团队承受较大的绩效压力 组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项 目完成后，专家再返回各个部门
矩阵—项目结构
• 定义
• 优势
• 劣势
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• 组织？（Organizing）