管理的组织职能

老张
管道工C
木工B
秘书A
•
随着时间的推移，老张业务不断增加，需要 更多工匠来帮忙，老张雇佣了两个木工，并且从 木工中任命B为生产监工。 • 老张的企业规模也在不断扩充，他又雇用了 一个清洁工、一个勤杂工和一个保安。 • 秘书A提出在行政管理上需要助手，于是他又 招收了一名打字员，打字员和清洁工归秘书A监督 管理。 • 组织结构图随企业一起扩大了。
• 职能部门化
经理
工程经理
财务经理
生产经理
人力资源经理
采购经理
• 地区部门化
销售副总裁
东北销售主管
华北销售主管
华中销售主管
华南销售主管
• 产品部门化
燃料副总裁 润滑油副总裁
总裁
石蜡副总裁
化学制品副总裁
• 过程部门化
浇铸经理 冲压经理
工厂经理
制管经理
精轧经理
检验包装
• 顾客部门化
零售部经理
销售经理
常见的组织结构的类型
• 一、直线型结构
• 直线型结构是一种最早也是最简单的组织形式。组织从上 到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各 级主管负责人对所属单位的一切问题负责。不另设职能机 构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
• 优点： • 结构简单，管理人员少，职责权力明确，上下级 关系清楚。
• 管理者的管理幅度是有限的，必须通过增 加层次，把工作交给下级去做。
• 管理幅度同管理层次成反比关系
假定跨度数为4 组 织 层 次 假定跨度数为8
1
4 16 64 256
1
8
64 512 4096
1024
4096
• 扁平结构和高耸结构
• 扁平结构 • 有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快，被管理者 有较大的自主性和创造性，有利于选择和培训下属人员。 但不能严密地监督下级，增加了同级间相互沟通联络的困 难。 • 高耸结构 • 具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。 但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧增加，影 响下级人员的积极性和创造性。 • 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下属保持紧 密控制，管理层次多。近年来，越来越多的组织努力扩大 管理幅度，出现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
• 缺点： • 组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联 系；要求管理人员了解掌握多种专业管理知识。
• 适用于： • 规模不大，职工较少，业务和管理都比较简单的 组织。
• 二、职能型结构
• 各级部门除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 这种结构要求主管把相应的管理职责和权力交给相关的职 能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级部门 发号施令。因此，下级主管负责人除了接受上级主管主管 人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
• 一个公司按地区或按产品类别分成若干个 事业部，从产品的设计，原料采购，成本 核算，产品制造，一直到产品销售，均由 事业部及所属工厂负责，实行单独核算， 独立经营，公司总部只保留人事决策，预 算控制和监督大权，并通过利润等指标对 事业部进行控制。 • 也有的事业部只负责指挥和组织生产，不 负责采购和销售，实行生产和供销分立， 但这种事业部正在被产品事业部所取代。 还有的事业部则按区域来划分。
批发部经理
政府机构部经理
• 大型组织通常要将上述大部分或全部的部门化方 式结合起来使用。思考下面的公组织高层延伸到基层的一条 职权线，它界定了谁向谁报告工作。帮助 员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或 者“我对谁负责”这类问题。包括职权、 职责和统一指挥。
职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但 其本身并不包括指挥权和决策权。参谋的形式有个人参谋 和专业参谋两种。
• 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限的对下
行政指令权。
• 三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意发挥参
谋职权的作用；适当限制职能职权。
4、管理跨度
• 管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量。
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事业部的三个特性： 1，具有独立的产品和市场 2，具有独立的利益，实行独立核算 3，具有足够的权力，能自主经营 组织最高层保持的三方面的决策权： 1，战略发展的决策权 2，资金分配的决策权 3，人事安排权
• 优点： • 使企业的最高层摆脱了日常的行政事务， 可以集中经历决策企业的战略问题；便于 组织专业化生产，开展多元化经营。 • 缺点： • 增加了管理层次，机构重叠，管理人员和 管理费用大大增加，对于事业部一级的管 理人员的业务和管理水平要求较高。
•
非正式组织是指在组织中由于地理位 置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋 好友关系而自然形成的群体。 • 非正式组织不是经过程序化而成立的。
• 比较正式组织和非正式组织
• （二）实体组织和虚拟组织 • 实体组织就是一般意义上的组织。通 常包括营利组织和非营利组织。 • 虚拟组织是一种基于信息网络的组织。
• 传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职 权和职能职权三种类型。 • 现代的组织设计更重视权力，比如矩阵结构就是 对统一指挥的否定。
• 职权的类型
• 直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权
做出决策，有权进行指挥，有权发布命令。凡是主管人员 对其部属都拥有直线职权。
• 参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋
• 五、矩阵型结构
• 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有 按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组 织结构。
• 矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立 跨职能部门的专门机构上。 • 例如组成一个专门的项目小组去从事新产品开发 工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协 调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织 结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁， 谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负 责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散， 有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非 常适用于横向协作和攻关项目。 • 优点：有利于集思广益，加强不同部门间的配合 和信息交流，实现了人才资源的共享。改进直线 职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点 • 缺点：稳定性差和权责不清；项目组内成员需接 受双重领导。
• 你就读的学校是否设有学生服务办公室？ • 是否设有管理学生住宿的办公室？ • 你现在正在修的管理学课程是经济与管理 学院还是艺术设计学院开设的？
• 工作活动通过工作专门化划分为单独的工 作任务之后，还需要将其组合起来，才能 协调工作任务并进行整合，最终完成工作。
• 部门化就是指将若干职位组合在一起，形 成一个可以管理的单位的过程。常用的部 门化方式：职能部门化、产品部门化、地 区部门化、过程部门化、顾客部门化。
第二节 组织设计
• • • • 一、组织设计的目的 合理的配置组织的人力和财力等资源， 实行分工合作， 建立相对稳定的工作秩序
• 二、组织设计的步骤
1、根据组织目标进行任务划分、归类， 为每一类任务确定关键管理岗位。 2、选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门
3、确定管理跨度、规定岗位权责
4、配备部门的主管人员
• 优点： • 专业分工明确，组织具有很强的稳定性，减 轻各级行政领导人员的工作负担。
• 缺点： • 每一级直线人员或行政领导人员都需服从多 头领导，不利用划分责任权限；弹性较差。
• 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代 企业一般都不采用职能制。
• 三、直线职能型结构
• 也叫直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础 上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起 来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式。
管理的组织职能
第一节 组织的概念
• 一、组织的含义 • 组织是指为了实现既定的目标，按一定规则 和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员 隶属关系的权责角色结构。
• • • • 1、有明确的目标； 2、是实现特定目标的工具； 3、有不同层次的分工合作； 4. 是一个有机的系统整体
二、组织类型
• （一）正式组织与非正式组织 • 正式组织：为了实现组织的总目标 而设立的功能结构，这种功能结构或部门 是组织的组成部分并有明确的职能。 • 正式组织的基本特征：设立的程序 化、解散的程序化、运作的程序化。
6、正规化
• 正规化指组织中各项工作标准化以及员工 行为受规则和程序约束的程度。
• 高度正规化的组织有明确的职位说明和许多的规则条例， 对工作过程制定明确的程序。员工对于工作没有什么自主 权。反之，组织正规化程度低，员工对如何做他们的工作 则拥有较大的自主权。 • 在不同的组织中，正规化程度有很大的差别，即便是在同 一个组织内，正规化程度也可能不同。例如报社里的新闻 记者和编辑的工作在正规化方面的差别。
5、集权与分权
• 集权是指决策权集中在组织中较高层次。 • 分权是指决策权下方给组织中较低层次。
• 分权实现的途径：一是改变组织设计中对管理权限
的制度分配；二是促成主管人员在工作中充分授权。 • 授权：上级把手中的权利部分委让给下级的过程。（职权 可以下授，责任不能下授，上级管理者要承担最终责任。） • 传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和 授权。
老张
生产监工 B
• 优点： • 既保持了直线型结构的集中统一指挥的优 点，又吸收了职能型结构的专业分工管理 的长处；具有较高稳定性。 • 缺点： • 横向部门之间缺乏信息交流，各部门缺乏 全局观点；最高领导的工作量较大。
• 四、事业部结构
• 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提 出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞 大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合 公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集 团或公司也引进了这种组织结构形式。