基于行为素质的结构化面试

基于行为素质的结构化面试1
樊宏戴良铁
结构化面试是目前使用较为广泛的人事测评工具，在员工招聘、选拔和任用中发挥着越来越重要的作用。

但对于基于行为素质的结构化面试的研究刚刚起步，而行为素质是预测未来工作绩效的有效指标，许多知名公司如华为公司在招聘中采用行为面试考查应聘者的行为素质。

因此加强对行为素质的结构化面试的研究不仅有助于提高组织的招聘面试效度，而且为招聘面试开辟了新途径。

一、基于行为素质的结构化面试的开发模式
本文提出基于行为素质的结构化面试的开发模式，如图1所示。

虚线框内代表组织内部，开发模式主要针对组织自身而设计的，第一步是开发组织的素质模型，是行为素质的结构化面试的基础：第二步根据建立的素质模型与组织的已有岗位说明书，重新确定岗位的任职资格：第三步根据组织的需要确定录用标准和结构化面试问题；第四步确定面试问题的评价标准评分表。

与此同时，也要兼顾考虑组织的外部环境（虚线框以外），由于环境的变化、组织的发展及对任职者的要求的变化，要相应修订素质模型以适应新的变化和要求，进而修订岗位的任职资格，重新确定录用标准、面试问题及评分标准。

1、行为素质标准化——开发素质模型
目前，开发素质模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。

在我国企业界都有案例，基于职位开发素质模型的组织，如华为公司和中集集团；北电网络开发了其整体价值与核心能力的素质模型，包括四个维度22种能力；国内一家国有房地产开发企业开发了基于KSFs的经营管理者的素质模型等。

其中以基于岗位的素质模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性要强于其他两种模式。

其开发步骤主要有：岗位分类、确定绩效标准、选取分析效标样本、获取岗位素质模型数据、资料整理及统计分析、验证素质模型；其方法主要有行为事件访谈（BEI）、问卷调查法、全方位评价、专家小组讨论法等。

无论采取什么方法选取样本开发素质模型，都要确保使用素质模型的人力资源管理者全程参与。

1资料来源：樊宏，戴良铁. 基于行为素质的结构化面试. 中国人力资源开发.2004(10)
图1 基于行为素质的结构化面试开发模式
2、任职资格标准化——确定岗位任职资格内容与结构
根据开发的素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定。

一般来说，岗位任职资格由四部分组成：专业知识、专业经验、行为素质、专业技能。

由岗位说明书确定所需的专业知识、经验和相关技能相求，由素质模型确定人员所需要的行为素质。

具体操作上可以将这些要求一一列出，然后对这些要求按重要程度进行排序，分出哪些是必需的、主要的要求，哪些是次要的要求，必要时需设计各部分的权重比例。

3、面试问题标准化——按照录用标准确定面试内容与结构
在岗位要求与行为素质分析的基础上，确定录用应聘人员的基础标准。

再根据基础标准，拟定要对应聘者提出的问题。

拟定问题的原则是：根据素质模型中素质因子及行为描述形成面试问题；通过应聘者对所有问题的回答，应能全面考察应聘者是否具招聘岗位所需要的行为素质，以及素质水平的高低。

也就是说，问题是有确定的内容要求的。

另外，注意行为面试与情景面试问题的结构比例搭配，对于有相关工作经验的应聘者应全部采用行为面试；对无相关工作经验的应聘者，或无工作经验的应届毕业生应以情景面试为主，行为面试为辅的方式；对于复杂岗位的人才选拔应采用行为面试。

4．评分标准化——确定评分标准
对每个问题，都要有确定的评分标准，其来自素质模型中的评价等级。

具体操作中，按照设计好的面试问题，根据素质模型等级评价来制定评分表，以便及时给应聘者评分，也就是说，应聘者描述完一个行为事例就给其表现出来的素质因子及所处等级进行评分。

二、基于行为素质的结构化面试应用举例
以CC集团公司人力资源部经理岗位为例，结合开发模式详细阐述具体的操作过程，以有助于理解基于行为素质的结构化面试。

1、确定岗位素质要求，列出行为素质清单，确定任职资格和录用基础标准。

从CC集团人力资源管理者素质模型中，列出人力资源管理部经理岗位行为素质清单：客户导向、影响力、培养人才、人际理解力、目标管理能力、灵活性、关系建立、献身组织精神、战略视角，与此同时确定录用的基础标准；从CC集团岗位说明书及技能等级中提取岗位专业技能：人力资源专长、人员配置、薪酬福利、培训与发展、员工关系、HR信息系统、经营知识及录用的基础标准。

在具体操作中，面试人员对素质模型是非常熟悉的，只要列出行为素质因子及等级即可，如表2所示：
2、按照岗位所需的行为素质，形成行为面试提纲
提纲（如表3所示）包括申请者简单信息、考查的素质因子和发问的题目，在具体操作中，面试问题可从素质模型中进行抽取和提炼。

本文以影响力作为例子来进行阐述。

3、制定评分标准及评价表
评分标准直接从素质模型中进行提取。

本文为详细说明评分标准，故将需要考查的行为素质等级评价的描述如表4所示。

表4 行为素质面试评分标准
影响力1口2口3口4口5口6口
1级：寻求说服他人的机会（发现说服他人的机会，确定重要的信息和观点）。

2级：通过事实和信息说服他人（为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或信息；思考视
觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂）。

3级：精心准备（在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据来认证观点；
从听众的需求的角度摆出有说服力的观点）。

4级：预测言行的结果（调整言行以达到预期的影响力；预先思考，精心计划，使自己和提
供的信息对相应的听众产生具体的影响）。

5级：组织行动和方法（通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排，产生预期的
反应和行动）。

6级：预期反应（预期他人可能的反应，并准备适当的例证和信息，组织讨论和说服）。

灵活性1口2口3口4口
1级：承认灵活性的必要（在日常工作中会运用一些技巧／措施或采取间接的方式促成工作
中小问题的解决，具体操作中体现在选取解决问题方法上的多样化、全面性）。

2级：适当改变规则（在需要的时候改变规则，替于借助外力／其它资源来帮助自己有效解
决工作难点问题）。

3级：采取一定的战术，做出重大改变（注重解决问题方法上的选取，针对问题本身设定有
效解决问题的计划和行动，经过多次行动达到解决问题的目的）。

4级：采取特别的策略，对计划目标进行全面的调整（根据现有的资源重新制定可行计划，
通过多次行动，从而达到实现既定目标）。

有了评分标准，面试人员就可以根据应聘者讲述的行为素质在表5上进行评分了。

4、案例分析
应聘者对第一题回答，即对影响力的行为事件的描述如下：
去年，建立集团公司人力资源管理数据库。

我们集团公司每年都在兼并、购买厂房，下面几十个分公司人力资源配置每年员工进进出出，人员结构比例如何，我们都不清楚。

因此
我想做一个现有集团公司人力资源配置状况全面普查。

这个工作量比较大。

因为我们总部人力资源部成立不久，与下面分公司的人力资源部的人也不熟，每个公司都发动起来了，至少都有一个小组，这个做起来特别难，开始X总不同意做这个事情，这个事情太耗资源了。

我在做人力资本管理制度的时候就想做这个事情的了。

这事几乎差不多流产了，后来又出现了转机。

当时大家都很丧气了，我就说我不做全部普查的方式了，我在调查中发现有一家分公司AA正准备做这件事，我就把这个单位作为我们普查的试点。

我就跟他们说，这个事是复杂，但是不是不可操作的，你要按照我说的做就行。

我们就跟他们一起做，做了两个月，我们这个普查的工作做了两个月把基本情况就搞清楚了。

我们就给了X总一个报告，里面有我们做了什么事情、有什么样的结果，有什么样的发现、下一步改进的方向。

这是很重要的，也是他很关心的，X总看了就很重视了。

他说不是不让你做，而是涉及到很多关系和利益，最后说，我还是给Y总看看吧，如果Y总同意就做。

大家那时都达成共识了，做肯定是要做的。

后来Y总同意了，经过半年时间集团公司进行全面普查完了。

按照评分标准（见表4），该应聘者在：
影响力得第5级，应聘者考虑X总的意见后，采取周密的计划即先选试点做普查，提交一个报告来说服X总，从而影响X总的看法，因此做出改变当初的决定。

超出录用基础标准3级（见表2）。

灵活性得第3级，对原定的计划做出重大调整，从全面普查改成先做试点单位的局部调查，后来，待时机成熟时，再做全面普查，最终达到了既定目的。

刚好达到录用基础标准（见表2)。

有时应聘者描述一个行为事件可能包含多个行为素质，比如上面的案例，应聘者表现出两个行为素质，这需要面试者对素质模型的准确把握和全面理解。

三、小结
对于组织中关键、复杂岗位的人才的招聘、选拔和任用，基于行为素质的结构化面试是目前最为有效的测评方法，因而逐渐被组织广泛接受、应用。

但其不足之处一是开发素质模型的成本较高：二是对招聘者的行为事件访谈技术、技巧要求较高，培养一个合格的行为事件访谈者需要投入大量的时间和物力。

而它一旦开发成功，其为组织带来的收益是难以估量的。

因此，开发、掌握、运用基于行为素质的结构化面试对组织人力资源管理有重要的意义。