胜任力模型的构建流程
如何建立胜任力模型
如何建立胜任力模型人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator ），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key CompetencyIndex ），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
PMC经理胜任力模型机制
PMC经理胜任力模型
胜任力模型是构建企业人才长效机制的基石，胜任力模型对于企业的精准招聘、人才梯队的有效培养起着非常重要的作用。
而如何才能建立胜任力模型呢？简单来说，胜任力ACED建模有四步法：第一步：Analysis 分析岗位职责：按照业务定位进行岗位分析，结合业务流程分析，确定工作模块，提炼关键的岗位职责。
第二步：Communicate 沟通绩优行为：通过BEI访谈绩优及绩普人员，确定行为事件、行为发生的频率、经过验证和确认数据的有效性等对于绩优人员的关键行为进行提炼，同时与业务专家进行行为验证，提炼绩优者关键行为，为岗位胜任能力项提炼打好基石。
第三步：Epurate 提炼能力模型：结合岗位的具体工作内容及侧重点，抽象提炼岗位胜任能力项。
第四步：Describe 描述分级行为：结合岗位人员规模及能力要求设定分级行为描述。
掌握了知识、方法、工具，建立了胜任力模型，而如何将胜任力模型在企业中有效运用？胜任力模型在企业人员甄选及招聘、晋升、绩效考核、人才盘点与培养、薪酬管理等方面均能发挥有效的作用及影响。
随着中国企业的人力资源管理已进入到人力资本运作阶段，如何画像优秀员工，复制高效团队？打好企业的“ACED”球是关键！！。
1.胜任力模型的建立步骤
谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料， 并将获得的信息与资料进行归类和整理。
6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、
思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩 效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为 及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。
2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管
理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用 的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征， 最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。
3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要
胜任力模型的建立流程
2020-6-30ALEN
主要内容
一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图
详细内容 一、胜任力模型建立的步骤
1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应
首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业 要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。
7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，
并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。
8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜
胜任力模型构建的步骤
胜任力模型构建的步骤
构建胜任力模型的步骤可以分为以下几步：
1. 需求分析：明确组织或岗位的胜任力要求，了解所需的专业技能、知识和能力。
2. 胜任力的拆分：将整体的胜任力要求拆分为具体的胜任力维度和指标，并进行分类和组织。
3. 确定权重：对每个胜任力维度和指标进行权重的确定，根据其对整体胜任力的重要性进行排列。
4. 数据收集：收集相关的胜任力评估数据，包括个人自评、上级评估、同事评估等多个角度的评估数据。
5. 数据分析：对收集到的数据进行分析，计算每个胜任力维度和指标的得分，并进一步分析得出强项和待提升的区域。
6. 结果反馈：将分析结果反馈给被评估者，并进行解释和讨论，帮助其认识自己的优势和发展需求。
7. 发展计划制定：根据评估结果和反馈，与被评估者一起制定个人发展计划，明确提升的目标和具体行动计划。
8. 发展实施：被评估者根据个人发展计划，进行相关的学习和培训，提升自身的胜任力水平。
9. 绩效评估：定期对被评估者的发展进展进行监测和评估，可以通过再次进行胜任力评估来检测是否达到了预期的水平。
10. 持续优化：根据实际情况，对胜任力模型进行调整和优化，保证其与组织需求的匹配，并不断改进组织的人才管理和发展策略。
胜任力模型的构建
第一节 胜任力概述
胜任力 概念
胜任力 的特点
胜任力 模型
什么能预测工作 绩效呢？
什么能决定行为 和绩效呢？
一、胜任力的概念
胜任力（competency）:能区分在特 定的工作岗位和组织环境中工作绩效 水平的个性特征。
与工作绩效具有高度关联性的、适合 通过一定的方法和技术加以测量和评 价的个体特质。
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或பைடு நூலகம்绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
2、推导法。根据实施战略对企业能力的要求和 企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一 个逻辑推导过程，其基本步骤是：
（1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； （2）了解岗位角色和职责；（3）推导胜任力。 • 这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观 密切相关，逻辑清晰。 • 缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过 于抽象空泛，容易脱离现实。
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
➢ 因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
胜任力模型的构建
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
建立胜任力模型包括以下七个步骤
建立胜任力模型包括以下七个步骤第一步：确定目标和范围在建立胜任力模型之前，需要明确明确目标和范围。
这包括确定所要建立的模型的用途、领域或岗位的定义以及所需的关键能力的范畴。
第二步：收集数据在建立胜任力模型之前，需要收集相关数据和信息。
这可以通过多种方式实现，包括文件和文献研究、访谈和调查问卷等。
收集到的数据应涵盖与目标和范围相关的各方面信息，如工作描述、工作要求、成功的关键要素等。
第三步：分析数据在收集到数据后，需要对其进行分析，以识别出与成功相关的关键能力。
可以使用统计分析方法、主题分析、内容分析等方法来处理数据。
该过程旨在识别出与目标和范围相一致的关键能力。
第四步：制定胜任力模型在分析数据后，需要将识别出的关键能力整合为一个胜任力模型。
胜任力模型应包括具体的能力项、能力层级、能力之间的关系以及能力的具体描述。
可以使用文本、图表、层级结构等方法来呈现胜任力模型。
第五步：验证模型在制定胜任力模型后，需要进行验证。
这可以通过与内部或外部的专家进行讨论和审查来实现。
他们将评估模型的准确性、有效性和适用性，并提供反馈和建议，以便对模型进行修正和完善。
第六步：应用模型在验证通过后，可以将胜任力模型应用于实际情境中。
这可以包括使用胜任力模型进行人才招聘、培训和评估等活动。
模型的应用应与现有的人力资源系统和实践相协调。
第七步：监测和改进模型建立胜任力模型是一个持续的过程，需要进行监测和不断改进。
在模型应用的过程中，可以收集反馈信息、评估模型的有效性，并进行必要的修订和改进。
这有助于确保模型的准确性和有效性，并使其能够适应不断变化的环境和需求。
建立一个有效的胜任力模型需要时间、资源和专业知识。
但是，一个合理的胜任力模型可以帮助组织更好地了解岗位要求，识别和吸引具备所需能力的人才，并为个人的发展提供指导和支持。
胜任力模型构建三步曲
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。
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胜任力模型的构建流程
一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分。
胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。
“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。
“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。
每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。
划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。
在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。
例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。
序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。
例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。
职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。
通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。
因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。
首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。
核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。
例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。
最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。
“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。
通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库；第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选
能力素质；第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。
最后是进行序列专业能力素质的提炼。
“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。
首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库；然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。
这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。
最后一步是进行岗位能力素质要素评级。
首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。
等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。
其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。
例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点；表达观点与传递信息基本上简洁清晰；表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话；听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”；专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。
例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。
最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。
例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。
经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。
岗位薪酬如何定档？
宽带薪酬是现如今较为常见的一种薪酬结构设计方法，其起源于上世纪八、九十年代，其最大特点是压缩级别，将原来可能多达几十个薪酬级别压缩成十几个甚至几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统，以便适应新的竞争环境和发展需要。
笔者在多年管理咨询经历中，为国内企业引入宽带薪酬的概念时，对其进行了必要的调整，不再将所有岗位全部打乱通过岗位评估纳入宽带之中，而是先通过岗位评估得出各岗位的相对位置，然后为每个岗位都建立其独有的薪酬带宽，如下图所示。
这种做法可以避免在将各岗位打乱纳入数个带宽过程中的简单攀比。
那么在上图这种设计方法中，要如何把握好这个简单好用的工具呢？重点是用好宽带薪酬中的四个变量。
变量一是每个岗位的带宽。
如上图，每个岗位对应的彩色带具有的格数称为档位数，一个岗位的总档位数称为带宽。
适当加大带宽，可以增加同岗位进档的次数，延长总激励时间，但弊端是相邻岗位的重叠程度加大，岗位差异感降低。
所以，一般最低端岗位的带宽可以适当加大。
比如上图中最低端的三个岗位是十二档。
在实际操作中，还可以对不同岗位采用不同数量的档位数，比如凡是部门经理级都用6档，普通员工都用8档，技术序列人员单独都用10档等。
变量二是职级的带宽。
如上图，所有岗位分布在5个职级中，职级1分为10档，其他几个职级分8档。
一个职级的总档位数称为这个职级的带宽。
在各个岗位带宽确定的情况下，加大职级的带宽，会加大最高端岗位与最低端岗位之间的差距，即各个岗位的中间档位的连线（岗位中位线）斜率会加大。
减小职级带宽，结果相反。
变量三是岗位系数级差。
如上图，各职级内各细分档的级别称为岗位系数，相邻两档的系数差称为级差。
级差越大，反映高档比低档薪酬增加的越多，最高端岗位与最低端岗位的差异会加大。
级差越小，各岗位的薪酬水平越趋中。
在上图中，职级1中前四个级差为0.1，后6个级差为0.2，职级2中级差为0.3，职级4中级差为0.4.
变量四是基础起薪值。
如上图，职级1的第一档系数为1，起薪值为700，后续各职级各细分档的薪酬水平均为700×该档岗位系数。
这个基础起薪值原则上必须高于法定最低工资线。
常见的做法是，将最低端岗位的中档位薪酬水平大致相当于该岗位的当地社平工资，然后倒推出系数1时的基础起薪值。
如上图中，最低端岗位中的档案管理岗位当地社平工资为900，我们就可以将对应的职级1第四档系数1.3的数值定为910，然后倒推回去，系数1时的基础起薪值为700.毫无疑问，这个变量对整体薪酬水平的影响最大。
一般来说，如果要调高整体薪酬水平，可以增加岗位带宽、增加职级带宽、加大岗位系数级差、调高基础起薪值。
反之则可以降低整体薪酬水平。
如果要增加各个岗位之间的差异增强梯度感，可以减少岗位带宽、增加职级带宽、加大岗位系数级差，反之则可以减少岗位差异降低岗位竞争性。
这四个变量此消彼长，共同作用，就变化出来多种多样的宽带薪酬格局。