华为组织成长的动力机制
华为成长的生命逻辑
/以客户为中心、为客户创造价值是华为的生存和发展之本；奋斗者的奋斗是华为生存和发展的基本动能；诚信合法是华为生存和发展的根基；开放创新是华为生存和发展的基本路径；妥协灰度是华为生存和发展的基本生态；自我批判是华为生存和发展的基本动力。
所有这一切都是由共创共享、共生共长这个“灵魂”来统领的华为成长的生命逻辑□喻苗王政剑成立于1987年的华为，历经30多年的艰苦磨难，已由一棵无名小草成长为世界通信技术领域的参天大树。
如今，华为是世界排名第一的通信设备供应商，在芯片和操作系统领域也进入了世界前列，5G技术则领先世界2-3年；在芯片、操作系统、通信设备三大领域同时占据世界领先地位的，目前世界上只有华为一家。
华为以耀眼的业绩走到世人面前，正在为加快万物互联和人类智能化社会建设贡献自己的力量。
那么，华为成长的生命逻辑或者说成功“密码”是什么呢？它对企业发展有哪些重要启示呢？毫无疑问，华为的成功取决于企业内外的许多因素，但最为根本的是由任正非长期倡导和锻造出来的华为核心文化和企业价值观。
如果将企业发展和华为的成长看作是一个生命体的话，那么华为的核心文化、核心价值就是这个生命大厦的“四梁八柱”，其基本的逻辑结构是：客户至上：华为的生命之本一个企业生存和发展的利益相关者很多，但最主要是三大群体：一是投资、出资者或者说是产权所有者的股东；二是企业的员工；三是企业产品（服务）的客户（消费者）。
对企业来说，这三个群体都十分重要，但到底哪个最为关键呢？这实际上涉及到何以是企业、何以是企业存在的意义等根本性问题，也就是企业为谁而存在的问题。
在这个问题上，国内外大致有三大类理念和观点。
第一种观点认为，企业（公司）是为股东价值最大化而存在的；第二种观点认为，企业（公司）的价值是为了员工利益的最大化；还有一种观点认为，企业是为了362019年第22期·浙江经济利益相关者价值最大化而存在的，而企业利益相关者包括客户、员工、股东、供应商、合作伙伴、社区、政府等社会群体。
华为：艰苦奋斗的企业文化
华为：难点奋斗的企业文化引言概述：华为作为一家全球知名的科技公司，向来以来都以其难点奋斗的企业文化而闻名。
这种企业文化是华为成功的重要因素之一。
本文将从五个方面详细阐述华为的难点奋斗的企业文化。
一、自我驱动的员工1.1 高度责任感：华为员工具有高度的责任感，他们认识到自己的工作不仅仅是为了自己，还是为了公司和客户。
他们愿意承担更多的责任，为公司的发展贡献力量。
1.2 自我激励：华为鼓励员工自我激励，不仅仅依赖于外部的奖励和惩罚机制。
员工被激励去追求更高的目标，并不断提升自己的能力和技术水平。
1.3 创新精神：华为员工具有强烈的创新精神，他们不断尝试新的方法和技术，以提高工作效率和产品质量。
他们愿意接受挑战，并勇于面对失败。
二、追求卓越的品质2.1 严格的质量管理：华为注重产品和服务的质量，实施严格的质量管理体系。
他们从产品设计、生产创造到售后服务的每一个环节都进行严格的控制，以确保产品的可靠性和稳定性。
2.2 持续的技术创新：华为不断进行技术创新，投入大量资源用于研发和创新。
他们致力于提供先进的技术解决方案，以满足客户不断变化的需求。
2.3 用户至上的理念：华为将用户需求放在首位，致力于为用户提供最好的产品和服务。
他们深入了解用户需求，不断改进产品和服务，以提高用户满意度。
三、开放合作的态度3.1 与合作火伴共赢：华为秉持着开放合作的态度，与全球的合作火伴共同发展。
他们与供应商、客户、研究机构等建立密切的合作关系，共同推动科技创新和产业发展。
3.2 共享资源与经验：华为愿意与他人分享自己的资源和经验，以促进共同进步。
他们通过开放的合作模式，共享技术、知识和市场信息，实现互利共赢。
3.3 良好的沟通与合作：华为注重团队合作和良好的沟通，鼓励员工之间的交流和合作。
他们通过定期的会议和交流活动，促进团队之间的合作与协作，以实现共同的目标。
四、持续学习与成长4.1 学习型组织：华为鼓励员工不断学习和成长，将学习视为持续发展的重要手段。
解码OD——组织成长的底层逻辑与创新实践
一赛相结合的选拔机制 二契约化的任用机制 三以赛代练、训战结合的培养机制 四结果导向的评价机制 五共创共担共享的激励机制 六持续激活的竞争机制
一人才规划七步法 二人才供应链：源源不断打造人才梯队 三人才发展链：人才组织同发展 四人才服务链：“人才客户化”服务体系建设
一构建组织效能评估体系 二组织效能评估五步法
第18章华为OD：从 战略到执行
第19章阿里巴巴OD： 五项修炼与独孤九剑
第20章京东OD：OTC 价值主张
第21章腾讯OD：管 体系、管人、管组织
一组织历程：围绕战略不断调配组织 二文化历程：以客户为中心不动摇 三激励方式变革：坚持以奋斗者为本 四 OD方法论：BLM模型
一战略飞轮：五环构建“规模企业” 二组织载体：搭建内外赋能平台 三企业文化：六脉神剑寻“同道人” 四人才管理：干部培养“三板斧” 五机制建设：合伙人与职级体系
一 OD系统铁三角 二诊断是OD的起点 三变革是OD的过程 四效能是OD的标准
一 ODer的职责 二 ODer的能力要求
一 OD与HRM的区别 二 OD的矩阵式运作模式 三如何开展项目制管理 四如何评价ODer的工作成果
第8章组织诊断工 具：ETA问卷
第7章组织诊断工 具：麦肯锡7S
第9章组织诊断工 具：盖洛普Q12
读书笔记
从OD理念，到OD实践（诊断、战略、组织、文化、机制、人才、效能评价），再到典型的案例，逻辑清晰， 对OD的整体模式有了全面认知。
大多都是一些基本理念很粗的框架，无法操作落地，基本没啥用，作者在关键部分都是保留的，怕泄露所在 组织的实操方法。
本书为非常粗浅的框架，可以作为了解性认知。当然一个客观事实是，组织发展工作是一个庞杂的系统，而 且基于不同历史阶段、行业特征、企业性质与发展阶段等的定制求欢迎沟通～。
华为的企业座右铭
华为的企业座右铭引言企业座右铭是一个企业内部和外部都非常重要的标志，也是企业文化建设的核心内容之一。
华为作为中国最大的民营通信设备制造商和全球领先的信息与通信解决方案供应商，拥有着自己独特的企业座右铭。
本文将以华为的企业座右铭为主题，探讨华为的企业文化和核心价值观。
1. 华为的企业座右铭：创新驱动，持续进取华为的企业座右铭是“创新驱动，持续进取”。
这个座右铭准确地概括了华为一直以来的企业理念和行为准则。
华为始终坚持创新驱动，将创新作为企业发展的核心动力，通过技术创新不断提升产品和服务的竞争力。
同时，华为也深知创新不是一次性的事情，而是需要持续进取。
2. 创新是华为的核心竞争力创新是华为赖以生存和发展的根本。
华为在全球范围内拥有庞大的研发团队，投资巨大的研发经费，为其持续不断地推出创新产品和解决方案提供了强大的支撑。
华为积极推行战略先见性和技术先进性，注重技术的引领作用，致力于打造全球领先的创新能力。
在华为的企业文化中，鼓励员工进行创新是一个重要的方面。
华为倡导员工在工作中勇于创新，并且提供了广阔的舞台供员工发挥创新潜能，例如内部的创新大赛和创新实验室等。
华为鼓励员工进行跨界创新，打破创新壁垒，搭建开放的创新平台，促进不同领域之间的交流和合作。
3. 持续进取是华为的成功之道华为在创新的基础上，持续进取是华为取得成功的关键。
华为始终保持着对技术和市场的敏锐洞察力，不断调整和优化战略，迅速适应不断变化的市场环境。
华为注重产品质量和用户体验，持续推动组织变革和创新管理，不断提升自身的竞争力。
持续进取也是华为对员工的要求之一。
华为鼓励员工不断学习和成长，提供广泛的培训和发展机会。
华为提供了多种职业发展路径，让员工能够根据自身兴趣和能力进行个性化的发展规划。
同时，华为也注重激励机制的建设，通过竞争激励和有效的绩效考核，激发员工的持续进取精神。
结论华为的企业座右铭“创新驱动，持续进取”体现了华为在全球市场竞争中不断追求创新和进步的精神。
华为团队工作法解读
华为团队工作法解读华为团队工作法具体内容包括以下方面：1.精准匹配人才，建立人才画像，建立面试题库，进行能力与岗位的匹配。
这包括选拔合适的人才以及设置能进能出、能上能下的机制。
2.进行横向和纵向的培养，帮助员工快速成长。
这包括经验的萃取以及管理者的直接帮带培训。
3.激励驱动，不仅要有组织激励，同时也要有精神激励，相辅相成，激发员工的核心源动力。
这些方法都旨在实现人才的精准选配、人才的快速成长以及激励员工的核心源动力，从而推动团队的高效运转和企业的持续发展。
华为团队工作法是华为公司19万员工力出一孔的人才管理法则，其背后的核心是文化和价值观。
华为相信，只有合适的人放在合适的岗位上，才能实现人才的有效管理和利用。
在人才选拔上，华为有两个核心要素：企业核心价值观和岗位能力素质。
华为认为，长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。
因此，与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业核心价值观持认同态度的人。
此外，营销工作的本质不只是展示自身，更重要的是了解客户需求，将客户最需要的一面展示出来。
这与生活也是相通的，人们总是喜欢被肯定和赞美，而不是被忽视和否定。
因此，营销人员需要学会倾听和观察，了解客户的真实需求和想法，才能更好地推销产品或服务。
对于管理者的两个维度，即领导力和管理力，华为也有自己的看法。
领导力的核心要素包括专业力、方向感、人格魅力和思想魅力等，而管理力的要素则包括目标、计划、组织、协调和控制在内。
这些要素都为团队的高效运转提供了重要支撑。
华为的团队工作法并非适用于所有企业。
首先，华为的团队工作法是基于其自身的发展历程、企业文化和业务特点而形成的，具有一定的独特性。
其他企业如果想要借鉴华为的团队工作法，需要先了解自身企业的特点、文化和业务需求，并根据实际情况进行调整和优化。
其次，华为的团队工作法强调的是一种以文化和价值观为导向的人才管理方法，注重员工的价值观和职业素养的培养。
华为团队运营管理方案
华为团队运营管理方案一、引言华为集团作为全球领先的信息通信解决方案提供商，一直将人才视作企业最宝贵的资源。
团队运营管理是每个企业不可或缺的一环，其重要性无需赘言。
本文旨在探讨华为团队运营管理的方案，以期为提高团队协作效率、培养优秀的团队精神和促进企业发展提供有益的建议。
二、团队建设方案1.明确团队目标与使命华为团队的目标是提供全球最优质的信息通信解决方案，实现数字化世界的连接。
为了实现这一目标，团队成员需要明确自己的使命，即在行业内取得领先地位，为客户提供最佳的产品和服务。
团队成员需要充分理解公司的发展战略，不断调整团队目标，追求最优的团队使命。
2.建立有效的团队沟通机制沟通是团队运营管理中至关重要的一环，任何团队的成员都需要保持高效的沟通。
为了建立有效的沟通机制，华为可以采用多种方式，例如开展定期团队会议、建立团队内部的沟通平台、实行跨部门的信息共享等。
此外，团队管理者需要提倡开放的沟通文化，鼓励成员发表看法、建议和问题，促进团队内部的信息交流和共享。
3.培养团队合作意识团队合作是华为团队运营管理的核心价值观之一。
为了培养团队成员的合作意识，华为可以开展一系列团队建设活动，例如组织团队培训、举办团队游戏、实施团队合作项目等。
此外，团队管理者需要设立明确的团队责任和奖惩机制，激励团队成员建立积极的合作关系，推动团队的协作效率。
4.激发团队成员的创新能力创新是企业发展的动力源泉。
为了激发团队成员的创新能力，华为可以建立一套完善的创新激励机制，例如设立创新奖励计划、开展创新思维培训、鼓励成员提出创新建议等。
此外，团队管理者需要创造宽松的工作环境，给予成员充分的自由度，鼓励他们尝试新的想法和方案，促进创新理念的传播和落地。
5.建立职业发展规划体系作为员工最重要的成长支持机制之一，职业发展规划体系对华为团队成员的职业发展至关重要。
为了建立健全的职业规划体系，华为可以开展个人职业规划辅导、提供多元化的职业发展路径、实施员工培训计划等。
华为成长模式对中小企业启示
华为成长模式对中小企业启示华为成长模式已成为中国企业发展历程中的一个成功案例，在其高速稳健的增长背后有许多值得中小企业借鉴的启示。
本文从华为成长模式中总结出以下几个方面：1.创新驱动华为一直秉持着创新驱动的理念，从公司成立之初就专注于技术研发，不断推出领先的产品和解决方案。
华为在成长道路上始终紧跟科技前沿，维持着强劲的技术创新动力，通过不断创新推进企业持续成长。
中小企业可以学习华为，从技术角度出发，在产品研发、解决方案制定等方面尽可能多地借鉴各种技术，用技术研发的进步推进自己的发展。
2.市场战略华为在市场战略方面也可提供中小企业许多启示。
传统的市场营销手段难以胜任现代市场营销，华为采用了全球化的方式，以客户为中心，分别深入不同的市场，因地制宜，精雕细琢，不断适应和适应客户需求，根据所在国家和地区的文化、语言、法规等差异，制定不同的行销策略，取得了成功。
中小企业如果要在竞争激烈的市场中生存，也需要学习华为的全球化思路，依据不同的客户需求和不同的市场状况，制定相应的营销策略。
3.组织管理华为不断创新自己的管理模式，整合创新资源，提升组织管理水平。
华为的组织架构十分平坦，实现了信息、决策和资源的顺畅流动，建立了高效的工程设计管理和研发管理机制，形成了强大的项目管理和研发团队。
中小企业可以从华为的管理模式中借鉴其信息、决策和资源的顺畅流动，在组织构架的设计上更加注重平坦、开放、高效。
4.人才培养华为推崇“人才第一”的理念，以“创建较好的人才环境”为目标，注重培养、挖掘、激励人才，以员工的发展为企业的销售和创新提供源动力，打造了稳定的人才储备和较高的员工士气。
中小企业可以按照自身的实际情况，通过建立完善的人才选拔和培养机制，更好地吸引和扶持人才储备，以优秀的人才为企业的发展赋能。
5.品牌建设华为在品牌建设方面重视形象推广和社会责任。
华为不仅在企业形象、品牌名称、产品方案等方面进行细致设计，还注重社会影响力，开展了多项公益活动，参与社区建设，提升企业信誉度及造福社会。
【精品】华为管理学分析
引言概述：华为是一家中国领先的跨国科技公司，专注于电信设备制造、电信解决方案和智能方式制造。
作为全球最大的电信设备供应商之一，华为的成功不仅在于其先进的技术和创新产品，更在于其独特的管理学实践。
本文将通过分析华为的管理学实践，揭示其在管理理念、组织结构、人力资源管理、创新与变革、全球化战略等方面的成功之处。
正文内容：一、管理理念：1.使命和愿景：华为始终坚持以“成为客户的首选、员工的首选、股东的首选、行业的首选”为使命和愿景，通过不断提供高质量的产品和服务来实现，以客户为中心。
2.高效创新：华为鼓励员工敢为人先，推崇创新精神，并通过建立有效的研发体系和创新激励机制，为员工提供良好的创新平台。
3.全球化视野：华为秉持“全球思维、本地行动”的管理理念，主动适应当地市场和文化，灵活调整业务策略，实现全球化经营。
二、组织结构：1.平面化管理：华为采用扁平化组织结构，避免过多的层级，减少信息传递层面，提高决策效率和执行力。
2.功能多元化：华为通过将不同功能的团队组合在一起，如研发、销售和服务等，加强协作和沟通，提高整体业务效率。
3.激励与授权：华为提倡激励与授权的管理方式，通过设立灵活的激励机制和赋予员工更大的责任和决策权，激发员工的工作动力和创造力。
三、人力资源管理：1.人才培养和发展：华为注重培养内部员工，提供全面的培训和发展机会，鼓励员工通过内部晋升和跨部门/项目的轮岗方式，不断提升个人能力和职业发展。
2.激励和奖励机制：华为建立了完善的激励和奖励机制，包括股权激励、绩效奖金等，通过激励和奖励吸引和留住优秀人才。
3.共同成长：华为重视员工的成长和发展，通过提供良好的工作环境、完善的福利待遇和关怀体系，帮助员工实现事业与家庭的平衡。
四、创新与变革：1.开放创新：华为推崇开放合作的创新模式，与合作伙伴共享资源和技术，加速产品研发和市场推广，实现合作共赢。
2.敏捷变革：华为在面对市场和技术变化时能够快速作出反应，灵活调整战略和组织结构，保持业务的持续增长和竞争优势。
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战略执行能力
基层动员能力
管理改进能力以客户为中⼼的战略执⾏机制
组织成长的动⼒机制
持续变⾰与学习发展机制
组织能力
-引言-
组织成长的动力机制
以客户为中心的战略执行机制组织持续变革和学习发展机制
组织能力三大部分及相应机制保障
组织能力三大部分
基层动员能力战略执行能力管理改进能力
机制保障
企业成长的隐形力量
“思想权和文化权，是最重要的权力。
”
让创造价值的人分享价值
组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。
”
企业成长的隐形力量
“思想权和文化权，是最重要的权力。
”
让创造价值的人分享价值
组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。
”
第一部分：企业成长的隐形力量思想权和文化权，是最重要的权力
企业文化
—企业中最基本的矛盾，是企业成功的关键因素。
—包含广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为和担当。
—是持续保持竞争优势和改写公司命运的重要动力。
创始人文化是企业创建早期的首要资产，这个资产价值一旦被反复验证，组织将产生十分强大的凝聚力！
创始人在企业文化形成过程中始终扮演着一个特殊角色，
即他始终是企业文化的创建者、发展者和管理者。
在企业创建早期，文化就成了企业的首要资产。
领导力是组织能力的核心要素，而企业文化本身就是领导力
组织能力的形成需要领导力。
当一个人有权力塑造他人的行为和价值观，或创造形成新的文化价值观时，这正是一个人最伟大的领导力所在。
因此文化的创造和管理的动态过程正是领导力的精髓。
文化的无意识属性是组织的一种强大力量
如果一个人生命的大部分时间都处于某一个特定的行业或组织里，他就不仅会获得这个组织的共享信念、假设和价值观，而且这些文化元素会进入到他的无意识之中，成为这个人的观念或假设，决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式和价值观念。
共享愿景：让有志向者成就自己
分享利益：欲望是组织动力之源
分享权力和机会：让更多的人成就自己
野蛮成长
1亿
90亿
100人
8000人
1992年1998年
1个亿到近100亿的野蛮成长
激情、活力与混乱之间仅为一线之隔思想上的混乱组织上的混乱财务上的混乱
思想权和文化权，是最重要的权力《华为基本法》：1996.3~1998.3
大事业追求-共同承诺-心理契约
“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。
我们正在进行《基本法》的起草工作。
《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司
全体员工的心理契约。
要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求。
每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同承诺，达成公约。
”
—《再论反骄破满，在思想上艰苦奋⽃》1996年5月
“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为。
凭着创业者艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模”。
“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。
它的特点是淡化企业家个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力，牵引精神，个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。
氛围也是一种宝贵的管理资源。
这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《基本法》”。
精神牵引和宝贵的管理资源
—《要从必然王国，⾛向自由王国》1998年3月
《华为基本法》与组织的动力机制
组织的发展动力建立在基于价值认同的使命感之上组织的治理与管理建立在制度与理性的权威之上
千⼈人⼤大讨论历经⼋八次修改
一人、一厨、一狗：信念与使命的力量。
企业成长的隐形力量
“思想权和文化权，是最重要的权力。
”
让创造价值的人分享价值
组织的自我净化
能做出改变的是基层的力量火车跑得快，全靠车头带“把钱分好了，组织就活了”
“让听得见炮声的人呼唤炮火。
”
“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。
”“将军如果不知道自己错在哪
里，就永远不会成为将军。
”
动力机制
第二部分：让创造价值的人分享价值
把钱分好了，组织就活了
我在华为20多年做的最重要的事情就是分钱，把钱分好了组织就活了。
——任正非
价值创造、价值评价与价值分配：关键是价值评价体系
“遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压
力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，
以使价值分配制度基本合理”。
“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”
把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值华为供应链管理部的员工与深陷马来西亚加里曼丹岛沼泽地的汽车
人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，却望而却步。
—罗曼.罗兰
建立科学的分配制度
1996/1997年，华为聘请合益公司进行人力资源管理变革
两个政策导向：绩效导向与可持续发展导向解决面向个人和
面向组织的问题
解决当下和面
向未来的问题
激励的政策导向
•经济激励的边际效
用递减规律。
•短期激励将导致短
视与机会主义。
•短期激励与长期有
效增长的矛盾。
根据政策导向，设计具体激励措施
•部门奖金包
•火车头奖金机制
•部门多元化激励
•各类项目团队奖（竞争、突破、重大事件）•金牌团队荣誉•年度颁奖晚会•总裁嘉奖制
•工资
•年度奖金、项目奖
•饱和配股、奖励配股、TUP •各类外派补助、
•社会保险和商业保险•总裁奖、金牌奖•荣誉奖、荣誉奖券•蓝血十杰、明日之星•天道酬勤奖
•零起飞奖
•经济激励的边际效用递减规律。
•短期激励将导致短视与机会主义。
•短期激励与长期有效增长的矛盾。