企业信息化大失败案例
企业信息化大失败案例————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业信息化8大失败案例调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。
由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、现炒现卖失败理由使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌"走吧走吧，我们不上信息化！"烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。
两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。
老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。
在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。
保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。
但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。
每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。
老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。
2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。
2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。
说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。
不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样"一片大好"的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。
从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。
但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。
方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种"一切包在我身上"的气势，只是一味地要求拖延时间。
来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。
但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。
项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。
2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。
直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。
卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。
到此时老王确信，这个产品的开发管理明显成问题，由于缺少测试环节，产品不成熟，项目执行过程怎么可能不反复！2002年5月，分管行政的副总经理终于对项目失去了信心，决定暂停使用PDM，老王也被领导痛批，要求他对这件事情负责任。
2002年6月，老王终于递了辞职信，离开了公司。
后来，老王听说2002年8月A公司正式结束了项目。
而直到结束的那一天，各种信息化模块离规划方案仍然相差甚远，一百多万元都打了水漂。
点评转炉瓜子、糖炒栗子，当然是热乎出锅的好。
但是上信息化系统，要赶时髦，您还是悠着点儿吧。
不成熟的产品成为国内信息化项目失败的一个重要原因，"什么叫成熟产品？只要有一个成功案例的产品就是成熟产品！"某国内大型软件公司CEO的这个经典观点为人们所传颂，其中显而易见的逻辑错误不提也罢。
PDM？我们做！PLM？我们也做！刚刚起步的中国软件企业居然一夜间全成了万能公司。
而没有经过严格测试等环节的软件产品只能给客户带来悲剧。
二、小脚穿大鞋失败理由产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到2000家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
无奈之下，双汇集团向信息化求助。
1999年，经过招投标后，双汇集团与国内一家知名的ERP公司签约。
该ERP公司经过调研后，系统采用C/S结构，在数据同步问题上，设立Modem池，一天同步一次或两次。
可是事实上，双汇有100多个办事处，几十个分公司，200多个连锁店，如果每个门店都要装前台，要装一年才能完成，费用大不说，实际操作也是有困难的。
而且，如果系统要升级，还得每个门店跑一回，万一前台出点故障，就是去那调试也是不现实的。
系统设计还有一些其他的缺陷，比如它对计算机型号有要求-双汇当时的计算机就都成了摆设，门店和数据库不能真正实现数据同步-领导不能及时掌握销售状况，无法做出快速响应。
意识到这些问题之后，该ERP公司试图进行修改。
可是一旦真的开始修改，ERP公司就发愁了。
因为双汇的模式非常特殊，他们既是集团化运作，同时又独立核算，下属有属于工业的生产厂商，又有属于商业的直销门店，又有代销方式的批发商，因此系统复杂，还要能形成模块，可以随时升级。
更重要的是，由于大部分职工对计算机的认识程度有限，还要求软件能够易操作，好管理。
那家ERP公司不知道该怎么完成任务，只好交白卷走人了事。
双汇从第一次信息化失败中吸取了经验教训，开始了第二次信息化之旅。
采用J2EE平台，B/S四层结构；ERP软件采用了"一次编码、到处运行"的纯Java语言编写，可以在主流硬件环境及操作系统平台上运行，实现了跨平台应用；双汇集团真正实现了内外数据共享，协同商务，工业与商业一体化。
点评杀鸡用牛刀，那是大材小用，不过也出不了什么大问题。
但要是搁在信息化领域，如果小脚穿了双大鞋，那可就走不动路啦。
由于对信息化项目的不了解，信息化项目中产品不匹配的现象时有发生。
由于产品不匹配而造成的信息化项目失败比比皆是。
对于企业而言，信息化的大鞋既要花不少银子，还要在实施过程中伤筋动骨，可不是一件小事。
双汇集团的案例或许能够给您一些启发，无论是小脚还是巨足，只要找准了自己的尺码，信息化就能带企业行万里路。
三、水土不服失败理由淮南为橘、淮北为枳本土化是洋ERP要过的第一关2002年6月，号称"中国ERP第一案"的北京三露诉联想案在经历了15个月的马拉松式审判之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)"退货"，实施服务方给付用户方200万元人民币。
1998年，北京市三露厂感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。
3月，三露与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿元，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场本应美满的"婚姻"，却因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题，进而出现了"婚变"。
与其他ERP案例的开始大同小异，联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。
在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题：首先，Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施。
当时MOVEX在中国没有支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。
后虽经过实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题，但是由于汉化、报表生成等关键性的本地化问题仍旧无法彻底解决，2001年7月，项目失败。
合作的结果不欢而散，双方只得诉诸法律，此案大量地涉及了技术问题，而且合同签订不严密不规范，在争论中双方无法说清ERP验收标准。
计划书上没有双方当事人的签字，每一次业务修改双方负责人也没有签字，这些问题其实都暴露了技术项目管理人的法律认知缺失及实施经验的严重匮乏。
第一次实施ERP失败8个月后，北京市三露厂开始了新一轮ERP选型。
2002年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，ERP带来的效益逐步显现。
点评ERP不是服务器，需要实施，需要本地化。
当时的Intentia不了解国内情况，只用一个代理完成所谓的实施任务，对很多国内问题没有意识到或也没机会意识到，无论是国内企业的管理实情，还是国内财务制度，根本不清楚，导致好东西到了新地方就水土不服，是项目失败的关键。
直到今天Intentia在中国仍然有很多成功的案例，而三露厂后来和合佳的配合，证明三露是一个对信息化有认识而且有能力的企业。
信息化失败的原因在于彼时的产品还没有足够的本土化。
四、朝令夕改失败理由客户决策不稳定使得信息化项目无所适从，最终走向失败某半导体设备制造商，年产值2亿多美元。
1995年3月，该公司从某软件公司购买了一套在当时算是比较不错的ERP软件，并计划在一年内完成项目实施，取代公司原有的、已经过时的MRP系统及其他管理软件。
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
信息管理系统失败案例分析
3．信息化不是软件的事。 将一个新系统安装就绪是很容易的，真正难的是 改变那些将要使用该系统的人们，使他们能适应 新的业务流程。 4．当没有准备的时候不要随意变革。 那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注， 项目实施过程中应多进行交流沟通，在实施前、 中、后衡量人们的接受认可度。
5．需要整合 单单安装新系统是不够的，要确保各个部分能相互协同工 作。 （1） 分析总体需求，确定系统整合的原则与目标系统整 合基本目的是为了满足企业与业务管理的需求。进行系统 整合，首先要确定系统整合的原则和目标，信息系统整合 的原则要坚持实用性、先进性、可靠性和经济性的原则。 目标是满足企业管理的需求，为业务管理提供方便的操作、 更多人性化的功能、更高的工作效率。
？
失败→失败在？→失败原因？
系统分析的一般步骤
现行系统的详细调查 组织结构和功能分析 业务流程分析 数得到了很多惨痛的教训，实施不成功下 列5个主要因素。 1．没有采用工程化的做法为项目实施过程预先 设定期限。 应该先分析项目需求，然后确定需要多长时间实 现这些需求，定期调查用户的反应情况，如有异 常，暂停实施，学习适应，再继续推进。 2.定期需更新预算估计 在项目实施的漫长过程中，往往会发生很多意想 不到的事情，能在某一时间段基本达到预期目标 就不错了，更不要说在整个实施过程中。经常检 查预算可以将棘手的问题降至最少。
知识点
建立管理信息系统的条件
1.科学管理基础 2.领导重视 3.管理信息系统的专门人才 4.开发管理信息系统的总体规划
MIS应用失败案例
---失败的案例（雀巢）
背景：近年来，随着我国信息化社会的迅速发展，国内企 业的计算机应用普遍开展并取得了成功，特别是MIS的建 设更是企业十分关注的热点。计算机在企业的广泛成功应 用，有力地推动了企业的技术进步，促进了企业管理水平 和素质的提高，为企业带来了效益和财富。
4大知名企业失败案例分析
4大知名企业失败案例分析面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT……面对一个“宠大的”ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP？是定制开发还是选择几个现成的ERP模块？等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。
另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。
三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码 签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。
ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
ERP失败案例
内外部 后勤支撑
定单管理 统一配销
储运
生产外包
销售服务
ห้องสมุดไป่ตู้
市场竞争力分析
迈克尔.波特提出的五 因素模型
1. 现有竞争对手之间的 敌对状态；
2. 新进入者的威胁； 3. 替代产品和服务的威
胁； 4. 买方的议价能力； 5. 供应商的议价能力；
AERO公司的竞争力危机分析
在运动鞋领域Reebok、Nike占有 很大份额，时装鞋竞争激烈， AERO公司跨两个领域之间；
R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够
试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过
成功案例大多在欧洲，管理背景不同
JBA的对比分析
成功用户少； 名气不大。
集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。
很多公司都放弃了r3的实施如alcoadellnecerp系统将带来公司组织结构的剧大变化但该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体会议这样造成不能明确成员之间的分岐以及互相的依赖性而且也没有机会进行公司组织结构的有效调整放弃r3项目的表面原由续由于鞋业的独特性和复杂性使得afs很难开发出来同时afs包含很多新的从来没有在生产环境中被使用过的编程代码增加了风险历史上r3中的afs尽管被开发出来但许多公司试图实施这个系统时都失败了从而被迫转向其他系统小结企业领导人追求高速发展对信息系统寄予厚望但又过分专注业务不能真正参与企业信息化改造产品和服务提供商出于自身利益的考虑往往会误导用户用户方需要具备真正的评价能力问题解答概要aero公司实施r3项目的组织结构问题和技术问题企业重组和持续改进产品建议的快速sap
都是缺少全局观惹的祸——一个集团企业的信息化开发失败案例
个经营活动分析决策小组。 组长由副总经
理林刚担任 ， 小组全盘 负责整个集 团的经营 信息的收集 、 整理和分析 ， 并提 出决 策思路 。
Ｃ公司有一个信息中心 ， 要负责企业的计 主 算机管理 系统 的维护和 开发 ， 中 ， 发这 其 开
块是一 个叫梅铁 的人负责 。
止进 前 １ ・ ） 数 （
一
级子公司分布在 四省两市 ， 作为整个集 团
企业 的 Ｃ公 司在综 合协调管理 方面存在非
常大 的难 度。 为了搞 好全 公司的综 合管理 ， 使总公 司
能够全盘了解整个企业 的经营状况 ， 协调各 方面有效运 作 ， 各个分公司步 调一 致地运 使 转， 从而发挥整 体优势 ， 公司专门成 立了 总
提交 。 除了子 公司统计上报有时不及时 外， 各公司数 据上传方式也各不相— — 传真 、 寄书面报 表 、 邮 通过 电话线直 接 报数据 ， 还有 的是提供软盘 ， 五花ｊ． ｋｑ。 ｆ 这些数 据到总 公司各部 门后 又经过 手
工 汇 总 填 表 才 成 为 决 策 分 析 能 够 用 的
适从 。
财务 系统不仅 没有 充分利用 ， 且还 要 而 增加 财 务人 员的数据录 入量 。这样 的
话， 等于又重复开发了部分财 务报 表系 统， 不仅 得不偿失而且在时 间上 也是 来 不及的。 燃耗系统和人力资源管理 系统 都有 相同 的情况 。边界统 一划在 子公 司， 还面 临是否与子公司现有 系统接 口 的问题。经过反复考虑 ， 梅铁决定不统
模 型对数据进行深入分析。 考察了相关 工具和 平台后 ， 梅铁 认为这方面没有太 大 的问题。确定了这些大政方针后 ， 梅 铁 就带 领开 发队伍边 作详 细设计 边开
数字化转型失败案例(1)——企业一场活动把钱败光了
数字化转型失败案例（1）——企业一场活动把钱败光了 />一、企业业务背景大型贸易服务商，旗下管理X个快消类品牌，包含各品牌的线上、线下销售。
旗下品牌不乏全球知名大牌，SKU数量2000个以上，年销售额20亿左右。
二、企业管理团队CEO自创企业，CEO有战略眼光，紧贴未来产业发展布局，和多个大厂战略布局异曲同工。
在渔歌服务过的诸多CEO中，这位CEO虽然业务规模和团队不大，但眼界和野心在第一梯队。
同时，管理上CEO一言堂，公司的VP们看似是一方大员，实际上没有业务决策权。
三、企业数字化转型的出发点CEO的管理边界已到极限，但CEO必须需要花时间在更重要的事上。
作为一家上升期的贸易服务商，老板最应该忙的事之一是拓展更多的品牌，但老板已经被内部问题整沦陷了。
各类决策都要上升到CEO，但CEO又没有决策依据，比如这个品类的利润率是多少？这个SKU计划采买多少件？这类问题永远没有答案，不同的团队给不一样的答案，并且差异很大。
那到底谁对？还是都不对？CEO也不知道，很苦恼，成天骂人不是个事，也不解决问题。
公司没有数据团队，也没有数仓，但又人人都是分析师，且人人的数据都对不起来，导致内部资源浪费大。
销售团队、采购团队、库管团队、财务团队、客服团队，每个团队投入大量人力做大量数据分析，从ERP、各销售平台、各财务结算平台等拉数，而后做各类分析，比如品牌/品类利润率、库存分析、销售计划等。
这引发的问题：1）同一个指标各团队给的堪称百花齐放，相差十万八千里，管理上无法决策；2）各团队都投大量资源在数据分析上，荒废了主业；3）从公司层面看，没有结果但投大量资源，这是损失；4）更要命的，公司团队管理协同上形成各自为政的内耗，每个人、每个团队都有理有据的把问题推给别人或者别的团队。
四、数字化转型的两种解决方案企业自建数据开发、数据分析团队，让专业的人干专业的事。
企业内部评估后，认为成立新的团队，得招在数据开发、分析领域够强的人来带领团队，这样人力成本高，公司也没有这方面的管理经验。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到”铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日,新系统独立运行;5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一,集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43％以上.联想原来开发的信息管理系统(MIS）已经不能适应业务高速增长的需求.第二,国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3．成功实施ERP给联想带来什么？联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。
【参考文档】信息不全面导致失败的案例-范文模板 (9页)
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由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。
客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，以上是造成此类失败的三种类型。
来自软件企业的因素也很重要。
最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。
为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。
出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。
最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。
相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。
一、小脚穿大鞋失败理由：产品不匹配，再好的系统也带不来成功的信息化在许多人的印象中，肉类加工是个作坊活儿。
但像双汇那样，把"杀猪卖肉"做成一个大产业，达到年产值近百亿元的，在国内还是绝无仅有。
双汇集团拥有40多个子公司，7个生产基地，80多个销售分公司，上百家办事处，200余家连锁店。
随着业务不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。
过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等通过手工汇总统计来完成，工作量极大。
几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在"十五"期间发展到201X家分店，得要多少人统计数据？而且数据缺乏准确与及时性，经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。
管理信息系统(MIS)失败案例分析
管理信息系统（MIS）失败案例分析专业：工程管理班级：1106班姓名：***学号：**********MIS系统开发的失败案例分析一．概述1.1项目背景某化工厂是一个只有500人的小型企业，为了提高企业管理水平，提高经济效益，1990年决定与某大学合作开发管理信息系统。
委托单位进行了可行性分析，认为该厂技术力量薄弱且管理人员对计算机应用缺乏认识，思想上阻力较大，根据企业的条件还不适于立即开始MI S的全面开发，可先研制一些子系统。
但是，厂长决定马上开始中等规模的MIS开发，他认为，做个试验，即使失败也没有关系，于是开发工作在1991年1月就全面上马了。
首先是系统调研、人员培训、规划了MIS的总体方案，并购置了以太局域网软件和五台IBM-PC机。
整个MIS由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库等五个子系统组成。
系统开始正式运行后获得了上级领导和兄弟企业的好评。
此时企业环境却发生了很大变化，一是厂长奉命调离，新上任的厂长认为计算机无太大用处，对MIS不予关心；二是开发人员移交后撤离，技术问题时有发生；三是由于市场变化，整个工厂效益急剧下滑，无暇顾及MIS的问题，掌握了主要维护技术的人员也调离工厂，整个MIS陷入瘫痪状态，最后以失败而告终。
1.2 目的该化工产开发管理信息系统的目的是为了提高企业管理水平，提高经济效益。
1.3成本该化工长为开发新系统采用了和其它单位合作开发的策略，并进行了系统调研、人员培训，购置了以太局域网软件和五台IBM-PC机。
1.4技术该厂技术力量薄弱且管理人员对计算机应用缺乏认识，所以委托单位进行了可行性分析，根据企业的条件还不适于立即开始MI S的全面开发，先研制一些子系统。
整个MIS由生产管理、供销及仓库管理、成本管理、综合统计和网络公用数据库等五个子系统组成。
二.失败原因分析2.1失败表现（1）新上任的厂长认为计算机无太大用处，对MIS不予关心。
（2）MIS技术问题时有发生。
“c公司eis的失败”案例分析
C公司EIS的失败比利•皮瑞——C公司信息系统的副总裁，积极倡导一套“执行经理信息系统”（简称EIS）的开发，以满足公司高层经理们的信息需求。
从商业性文章、会议中，以及与其他信息系统经理们的交谈中，皮瑞已听说了EIS在多家公司中成功的先例。
皮瑞相信，EIS不但能够帮助高层管理人员，还能够提高信息系统部的形象。
多年来，在公司经理们通过同意的数百万美元的预算中，没有对信息系统给予多少支持。
然而，EIS将改变这种状况。
皮瑞安排了一位EIS的销售人员给总经理及其他高级经理作了演示，收到了非常好的反响。
通过触摸一下屏幕，表格和报告就迅速地以各种各样的格式和颜色出现。
各级经理们对EIS 印象深刻，于是经过一个短会后，就拍板投资25万美元开发EIS系统。
下一个步骤是组成一个小组开发EIS。
山姆•约翰逊，被吸收为项目的负责人，他在C公司的多个部门工作了20年。
约翰逊是一个好的人选，因为他对公司业务、经理职能以及组织的政策有充分了解。
皮瑞还为该项目配备了两位最好的系统分析师。
经过审查备选的软硬件设施，EIS小组选择了他们认为是最好的方式。
一套EIS主销售商的软件将被采用。
该产品是围绕共享概念而设计，其中由PC机执行图形功能，大型机进行数据存储。
经理们将拥有IBM PC-2系统，它们通过“环标”网络与一台IBM 4381大型机相联。
主要的硬件设施已经到位。
让经理们具体描述他们的信息需要却很成问题。
EIS工作人员发现，由于经理们出差等工作的需要，很难安排与他们的谈话时间。
即使双方见了面，经理们对其信息需求也表达得含糊而且不确定。
结果是，经理们身边的工作人员成了决定EIS应包含哪些内容的重要因素。
3个月后，5位经理用上了最初的系统。
几十屏的信息可提供主要的财务报告，过去这些报告都是以纸上的表格形式出现的。
该系统还提供了反映公司绩效的主要指标方面的信息，这些指标一直在C公司战略计划制定过程中发挥作用。
通过自动调用数据库中的数据，屏幕上的信息总是最新的。