600808马鞍山钢铁股份有限公司战略规划管理办法
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
宝钢2024商业计划书
宝钢2024商业计划书1. 介绍宝钢是中国最大的钢铁生产公司之一，成立于1999年，总部位于上海。
作为全球最大的钢铁生产商之一，宝钢在国内外市场享有盛誉。
本商业计划书旨在探讨宝钢在2024年的发展战略，包括市场分析、竞争对手分析、产品创新、营销策略和财务规划等方面。
2. 市场分析2.1 钢铁行业概览钢铁是现代工业化社会的基本原材料之一，广泛应用于建筑、汽车、机械制造等领域。
目前，全球钢铁行业正处于艰难时期，面临着产能过剩和国际贸易摩擦等挑战。
然而，中国是全球最大的钢铁生产和消费国，因此仍具有巨大的市场潜力。
2.2 中国钢铁市场中国钢铁市场在近年来经历了一系列的调整和整合。
政府通过限制产能、推动供给侧结构性改革等措施，有效缓解了产能过剩的问题。
此外，随着国内经济的不断发展，钢铁需求也呈现出稳步增长的趋势。
2.3 市场竞争对手分析在中国钢铁市场，宝钢面临着来自其他大型钢铁生产商的激烈竞争。
具有代表性的竞争对手包括鞍钢集团、武钢集团和沙钢集团等。
这些竞争对手在生产规模、技术实力和品牌影响力等方面与宝钢相当。
3. 产品创新为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，宝钢需要不断创新，提高产品质量和技术含量。
在2024年，宝钢计划推出一系列高端特种钢产品，以满足汽车制造和装备制造等行业的需求。
同时，宝钢将加大在环保领域的投入，研发和生产符合环保标准的绿色钢铁产品。
这不仅符合社会发展的要求，还能够提升宝钢在国内外市场的竞争力。
4. 营销策略4.1 品牌推广宝钢拥有悠久的历史和良好的品牌声誉，但在竞争激烈的市场中，品牌推广非常关键。
宝钢将通过参加行业展览、举办技术研讨会和加强与合作伙伴的合作等方式，提升品牌知名度，树立行业领导地位。
4.2 渠道拓展宝钢将积极开拓新的销售渠道，包括与经销商、建筑公司和汽车制造商等建立战略合作伙伴关系。
同时，宝钢还将加强与电子商务平台的合作，开展在线销售和营销活动。
4.3 客户关系管理宝钢将致力于与客户建立长期稳定的合作关系，通过提供优质产品和及时的售后服务来赢得客户的信任。
钢铁行业管理制度的产能调控
钢铁行业管理制度的产能调控随着中国经济的快速发展和工业化进程的推进，钢铁行业在国家经济中扮演着重要的角色。
然而，随之而来的是过剩产能的问题，严重影响着行业的可持续发展和正常竞争秩序。
为了解决这一问题，中国政府积极推动并实施了一系列钢铁行业管理制度的产能调控措施。
一、背景随着市场需求的激增，钢铁行业的产能迅速扩张。
然而，过多的产能却导致了严重的产能过剩问题。
过剩产能不仅浪费资源，还导致了激烈的价格战，严重影响了钢铁生产企业的盈利能力和行业的发展前景。
因此，制定有效的管理制度成为解决产能过剩问题的关键。
二、产能调控的重要性1. 缓解产能过剩压力：通过调控产能，可以减少市场上的供应量，缓解由过剩产能带来的市场竞争压力，为行业的可持续发展创造良好的环境。
2. 提高行业集中度：通过调控产能，可以实现行业内部的资源整合和优胜劣汰，提高行业集中度，减少低效企业的存在，提高整体竞争力。
3. 保护环境和资源：过多的产能同样会导致环境污染和资源浪费。
通过调控产能，可以减少排放和资源消耗，更好地保护环境和资源。
三、产能调控的具体措施1. 健全准入机制：建立健全钢铁行业的准入机制，引导企业合理规划产能，避免新增产能过多。
同时，加强对新项目的审批和监督，严格控制新增产能的数量。
2. 推进产能置换：通过产能置换，将低效企业的产能换给高效企业，实现资源的优化配置和行业的结构调整。
同时，还可以减少因关闭低效企业而导致的失业问题。
3. 强化环境和能耗考核：加强对钢铁企业环保和能耗指标的考核力度，鼓励企业将节能减排作为重要目标，并采取措施激励和支持节能减排工作的开展。
4. 建立市场化退出机制：通过市场化机制，引导低效企业退出市场，提高市场竞争力，并为更优质的企业提供更好的发展空间。
5. 加强监管力度：加强对钢铁企业的监管力度，确保其按照产能规划和环保要求生产经营，禁止非法违规行为，维护市场秩序和公平竞争。
四、产能调控的效果评估通过钢铁行业的产能调控措施，中国政府取得了显著的成效。
钢铁行业产能管理方案
钢铁行业产能管理方案一、引言在当前全球经济竞争激烈的背景下，钢铁行业作为经济发展的重要支柱产业，扮演着举足轻重的角色。
然而，过去几年来，钢铁行业产能过剩的问题逐渐凸显，已经成为制约行业可持续发展的重要因素之一。
因此，制定科学合理的产能管理方案势在必行。
二、现状分析1. 产能过剩影响经济发展由于长期以来过度的投资和产能过剩，钢铁行业面临着供过于求的局面，造成了市场竞争激烈，价格波动剧烈等问题，严重影响了钢铁行业及相关企业的经济效益和盈利能力。
2. 环境污染问题凸显钢铁行业的产能过剩不仅严重浪费资源，还对环境造成了巨大的破坏。
钢铁生产过程中大量排放的二氧化硫、氮氧化物等污染物对大气和水体造成了严重污染，给生态环境带来了极大的压力。
三、产能管理方案建议1. 建立有效的产能引导机制制定钢铁行业产能管理政策，通过市场化方式合理引导企业投资和增加产能，避免重复建设和产能过剩现象。
同时，鼓励企业加大技术研发和创新，提升产品质量和附加值。
2. 加强行业协同合作建立钢铁行业间的合作联盟，通过资源整合、协同发展等方式，实现行业内企业之间的互利共赢，共同应对产能过剩问题。
企业之间可以进行技术创新、产品开发和市场开拓等方面的合作，提高整个行业的竞争力和市场份额。
3. 推进结构调整和转型升级通过产能管理规划，推动钢铁行业进行结构调整和转型升级，优化产品结构，减少落后产能，提高资源利用率和产品附加值。
同时，加大对绿色环保钢铁生产技术和装备的研发投入，实现钢铁行业的可持续发展。
4. 完善法律法规和监管机制加强钢铁行业的准入管理，建立健全的产能管理法律法规和监管机制，加强对企业的产能监测、核查和处罚，防止新的产能过剩问题的出现。
对于不符合环保标准的企业，应采取严厉措施予以整顿和取缔，维护良好的市场秩序。
五、总结钢铁行业产能过剩问题关系到国家经济的发展和环境的可持续性。
制定科学合理的产能管理方案是解决这一问题的关键所在。
通过建立有效的引导机制、加强行业合作、推进结构调整和转型升级、完善法律法规和监管机制等方面的措施，可以有效应对钢铁行业产能过剩问题，实现产业的可持续发展。
集团公司战略管理办法
集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。
第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。
战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。
第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。
中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。
远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。
第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。
第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。
在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。
第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。
第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。
第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。
战略规划与执行评估管理制度
战略规划与执行评估管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强企业的战略规划和执行评估管理，提高战略决策的科学性和实施的有效性，订立本管理制度。
2.本管理制度依据国家法律法规、企业章程等相关规定订立。
第二条适用范围1.本管理制度适用于本企业内全部部门、各层级管理人员以及与战略决策和执行评估相关的工作人员。
第二章战略规划第三条战略规划的定义1.战略规划是指企业在长期发展目标引导下，通过明确企业愿景、使命、价值观，分析外部环境和内部资源，订立战略目标和具体行动计划的过程。
第四条战略规划的步骤1.战略规划的步骤包含：明确企业愿景、使命和价值观；进行外部环境分析；进行内部资源分析；确定战略目标和行动计划；订立实施方案和时间表；评估和监控战略执行情况。
第五条战略规划的责任分工1.企业高级管理层负责明确企业愿景、使命和价值观，提出战略目标；2.各部门负责依据战略目标和实际情况，订立具体行动计划；3.项目负责人负责订立项目实施方案和时间表；4.战略规划部门负责评估和监控战略执行情况。
第三章执行评估第六条执行评估的定义1.执行评估是指对战略规划目标和行动计划的执行情况进行定期评估和监控，以发现问题及时调整和改进，确保战略顺利实施。
第七条执行评估的内容1.执行评估的内容包含：目标达成度评估、行动计划执行情况评估、资源利用效率评估、风险评估和问题发现等。
第八条执行评估的方法1.执行评估方法可以采用问卷调查、定性定量分析、绩效评估等多种方式，综合运用定性和定量指标进行评估。
第九条执行评估的频率1.执行评估应定期进行，具体频率依据战略目标的紧要性和行动计划的多而杂程度确定，一般不少于每季度一次。
第四章管理与改进第十条监督管理1.各部门负责人要定期向上级汇报战略规划和执行评估的情况，上级负责人要对汇报情况进行监督和评估。
第十一条风险管理1.战略规划和执行评估过程中应充分考虑各种风险因素，订立相应的风险应对措施并定期进行风险评估。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
宝钢战略规划实施方案
宝钢战略规划实施方案宝钢集团是中国最大的钢铁企业之一，也是世界上最大的钢铁企业之一。
随着全球市场的竞争日益激烈，宝钢集团迫切需要制定一项全面的战略规划，以应对挑战并保持竞争优势。
本文将就宝钢战略规划的实施方案进行详细阐述。
首先，宝钢集团需要明确自身的发展定位和目标。
在当前全球经济环境下，宝钢集团应当坚持以市场为导向，以创新为动力，以提高产品质量和技术含量为核心竞争力，努力实现可持续发展。
同时，宝钢集团还需要明确自身在全球市场中的定位和角色，积极参与国际合作，拓展国际市场，提升全球影响力。
其次，宝钢集团需要加大科技创新力度，提升核心技术和关键装备的研发能力。
钢铁行业是一个典型的传统行业，但随着科技的发展和全球环保要求的提高，宝钢集团需要加大对新材料、新工艺、新技术的研发投入，提高产品的附加值和市场竞争力。
同时，宝钢集团还应积极引进国际先进技术和管理经验，不断提升自身的创新能力和竞争力。
再次，宝钢集团需要加强与上下游产业链的合作，形成产业协同效应。
钢铁产业是一个典型的上下游产业链，宝钢集团需要与原材料供应商、下游客户进行深度合作，形成良性的产业生态圈。
通过与供应商的战略合作，可以降低原材料成本，提高供应稳定性；通过与客户的战略合作，可以拓展产品销售渠道，提高市场占有率。
这种上下游产业链的合作，不仅可以提升宝钢集团整体的竞争力，还可以促进产业升级和转型。
最后，宝钢集团需要加强国际合作，拓展海外市场。
随着全球化进程的加速，宝钢集团应当积极参与国际合作，拓展海外市场。
通过与国际知名企业的合作，可以提升宝钢集团的全球影响力和品牌形象；通过在海外建立生产基地，可以降低运输成本，提高市场反应速度。
同时，宝钢集团还可以通过国际并购等方式，快速拓展海外市场，实现全球化布局。
总之，宝钢战略规划的实施方案需要明确发展定位和目标，加大科技创新力度，加强与上下游产业链的合作，拓展海外市场。
只有通过全面的战略规划，宝钢集团才能在激烈的全球市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
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马鞍山钢铁股份有限公司战略规划管理办法
1 目的
为规范马鞍山钢铁股份有限公司(以下简称“公司”)战略规划管理在前期准备、规划编制、规划实施、规划评估等环节的业务分工和流程，降低和防范可能出现的发展规划不明确、规划实施不到位等战略风险，特制定本办法。
2 范围
本办法适用于公司相关部门、下属全资及控股子公司战略发展规划的控制管理。
3 定义和术语
下列定义和术语适用于本办法及股份公司企业标准体系。
3.1战略规划的构成
3.1.1公司战略规划（以下简称“规划”）由规划总纲，职能规划，下属全资及控股子公司规划三大部分构成。
3.1.2规划总纲包括规划期公司的使命、愿景和规划目标，并提出实现公司规划目标的重要举措。
规划总纲是公司职能规划、子公司规划的前提和基础。
3.1.3职能规划包括职能规划的指导思想、目标和举措。
3.1.4子公司规划包括子公司规划总纲、与公司职能规划对应的子公司职能规划（含指导思想、目标和举措）。
3.1.5规划管理：规划管理包括公司使命和愿景的确立、战略目标的确定、规划的制定、战略实施管理、战略评估与调整以及发展战略信息披露等环节。
3.2规划的周期
3.2.1公司一个规划周期的时间跨度为六年,包括前三年的实施规划和后三年的展望规划。
实施规划要求规划目标具体、规划举措详实、规划项目节点清晰；展望规划为后三年发展展望，以揭示远景目标和发展思路为主。
3.2.2公司六年规划每年滚动更新一次，即每年三季度，在进行环境分析和规划实施效果评估的基础上编制下一轮六年规划。
3.2.3根据国资委相关要求，滚动更新规划可能选择三年或五年周期，以集团公司战略规划部下发通知要求为准编制。
4 管理职责
公司规划管理职责自上而下，共分四个层次，即：董事会，公司经理层，运营改善部，各相关部门和全资及控股子公司。
4.1董事会
公司董事会是公司规划管理的最高决策机构，负责审定和批准公司规划及规划评估报告。
4.1.1战略发展委员会
战略发展委员会是董事会下设的专门委员会，对董事会负责，向董事会汇报工作，由公司董事长担任委员会主席。
4.1.1.1对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。
4.1.1.2对公司发展的长期、短期规划进行研究并提出建议。
4.1.1.3对公司规划的实施情况进行监控，对于明显偏离发展战略的情况及时向董事会报告。
4.1.1.4对经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素造成的重大变化进行研究，并就公司是否需要调整发展战略提出建议。
4.1.1.5对影响公司改革发展的其他重大事项进行研究并提出建议。
4.1.1.6董事会授予的其他职责。
4.2公司经理层
公司经理层是公司规划管理的责任机构。
4.2.1负责提出新一轮规划的指导思想。
4.2.2主持召开公司规划编制工作启动会。
4.2.3负责公司规划的论证和提出修改意见。
4.2.4负责公司规划的审核。
4.2.5负责公司规划评估报告的审核。
4.3运营改善部
运营改善部是公司规划管理的职能管理部门。
4.3.1负责提出公司规划期的内外环境总体判断结论。
4.3.2负责提出公司规划的总体框架和编制工作的具体安排。
4.3.3负责编制公司规划总纲。
4.3.4负责公司规划的汇总、组织修改和最终统稿，并提交公司经理层审核。
4.3.5负责编制向董事会汇报的审定材料。
4.3.6负责公司规划文本的编辑和受控下发。
4.3.7参与经营财务部负责的公司年度商业计划书、预算计划与公司规划的衔接。
4.3.8负责公司年度重点工作与公司规划的衔接。
4.3.9负责汇编公司规划的评估报告。
4.3.10组织开展公司规划的调整工作。
4.4各相关部门
4.4.1负责提出本领域规划期各外部相关方对公司的要求和期望，以及本领域规划期的内外环境判断结论。
4.4.2参与公司规划总纲的编制工作。
4.4.3负责编制本领域的职能规划，包括指导思想、目标和举措。
4.4.4参与公司规划评估工作。
4.5全资及控股子公司
4.5.1负责提出本领域规划期各外部相关方对公司的要求和期望，以及本领域规划期的内外环境判断结论。
4.5.2参与公司规划总纲和职能规划的编制工作。
4.5.3负责编制子公司规划总纲、与公司职能规划对应的子公司职能规划。
4.5.4参与公司规划评估工作。
5 流程要求
5.1规划编制
5.1.1前期准备
在规划期前一年的一季度，各相关部门提交给运营改善部本领域规划期的内外环境判断结论，在此基础上，运营改善部提出公司规划期的内外环境总体判断结论。
在规划期前一年的二季度，运营改善部根据公司经理层提出的新一轮规划指导思想，结合规划期的内外部环境判断，负责提出公司规划总体框架和编制工作的具体安排，并组织由公司经理层主持的公司规划编制工作启动会。
5.1.2(关键控制活动)规划编制
各规划编制相关部门根据公司规划前期准备的输出结果，分别制订规划期内的指导思想、规划目标和规划举措，并在规划期前一年的三季度提交运营改善部汇总。
运营改善部组织对规划总纲、职能规划、子公司规划分别进行若干次论证和修改。
5.1.3(关键控制活动)规划审议
运营改善部将论证和修改完善的公司规划提交公司经理层。
公司经理层在规划期前一年的年底之前完成公司规划的审核，由运营改善部组织上报公司董事会审批并报股东大会批准实施。
5.1.4规划下发
由运营改善部负责将董事会审批后的公司规划文本进行统一编辑并受控下发。
5.2(关键控制活动)规划实施
5.2.1各相关部门在收到运营改善部下发的公司规划正式文本的一周内，尽快启动本单位规划的实施和推进。
5.2.2经营财务部在制定公司年度商业计划书、预算计划、运营改善部在确定公司年度重点工作之前，必须根据公司规划的阶段目标和规划举措的要求，实现商业计划书、预算计划和重点工作与规划的紧密衔接。
5.3(关键控制活动)规划评估
5.3.1运营改善部负责组织公司规划的评估工作，每年四季度启动规划评估工作，下一年年初形成一份公司规划评估报告，并提交公司经理层审核。
5.3.2公司愿景、使命、价值观评审
党委工作部（企业文化部）结合上一年度战略规划达成情况，对公司使命、愿景、价值观进行评价，并形成评价报告提交公司领导，评价重点考虑以下方面进行：（1）长短期战略规划与使命、愿景的一致性；
（2）战略规划的进展能否有效支持愿景的达成；
（3）核心价值观与战略规划的一致性；
（4）核心价值观能否有效支持战略规划的达成；
（5）使命、愿景、价值观调整的必要性。
评价报告作为公司战略调整的重要输入项之一。
5.4规划调整
规划期若遇到特殊情况，运营改善部将根据公司的要求，组织开展相应的规划调整工作
并报经理层审核，报董事会审批。
6 过程绩效指标与风险控制
6.1过程绩效指标
表1 规划管理过程绩效指标
7 考核与评价
7.1规划管理考核分为通报（批评和表扬）和绩效考核两种方式。
7.2相关部门、全资及控股子公司按照过程绩效指标考核未合格的，予以通报并进行绩效考核。
8 其他
8.1本办法未尽事宜，按国家有关法律、行政法规和监管机构有关规范性文件的相关规定执行。
8.2本办法由公司董事会负责解释和修订。
8.3本办法自公司董事会通过之日起施行。