供应链环境下的业务流程重组战略
供应链业务流程重组的策略选择
供应链业务流程重组的策略选择我要为供应链业务流程重组设定一个宏伟的目标。
这个目标需要与我的企业发展战略紧密相连，比如，我期望通过重组，使供应链运营成本降低20%，同时提升客户满意度至90%。
接着，我会对现有的供应链流程进行深入的分析。
我会使用流程图、作业分析、数据挖掘等工具，全面审视现有流程的每一个环节，找出效率低下和成本高昂的环节，为后续的改革指明方向。
在吸取行业最佳实践的同时，我会注意将这些实践与我企业的实际情况相结合。
例如，某行业的领先企业通过云计算技术实现了供应链的实时监控，我会根据我的技术基础和成本预算，选择最适合我的技术路径。
信息技术的应用是供应链业务流程重组的关键。
我会评估现有技术的基础，选择适合我的需求的新技术，如供应链管理软件、大数据分析平台等，以提升供应链的智能化水平。
我会重视员工在供应链重组中的作用。
我会为员工提供全面而深入的培训，确保他们能够熟练掌握新的工作流程。
同时，我会通过建立激励机制，鼓励员工的积极参与和创造性思维。
在实施过程中，我会将整个重组计划分解为多个阶段，每个阶段都有具体的目标和任务。
通过设立里程碑和定期审查，我可以确保重组项目的顺利进行，并及时调整策略以应对可能出现的挑战。
我会将供应链业务流程重组作为一个持续的过程来看待。
我会对供应链绩效进行持续监控，对重组效果进行评估，对创新机会进行探索。
通过这种方式，我可以确保供应链管理始终处于最佳状态，并能够快速适应市场的变化。
总的来说，供应链业务流程重组是一项系统而复杂的任务，它要求我在明确愿景、深入诊断、汲取智慧、技术赋能、人才培养、分步实施和持续优化等方面，做出连贯而深入的策略选择。
在未来的商业竞争中，成功实施供应链业务流程重组的企业，将能够构建一个更加高效、灵活和智能的供应链体系，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则
供应链环境下业务流程重组应遵循的原则随着供应链管理的不断发展，企业在供应链环境中进行业务流程重组变得越来越重要。
业务流程重组旨在优化供应链的各个环节，提高效率和灵活性，以适应市场的变化。
在进行业务流程重组时，我们应该遵循以下原则：1. 系统化原则：业务流程重组应该从整体上考虑，将供应链各个环节有机地连接起来，形成一个完整的系统。
只有这样，企业才能实现供应链的高效运作。
2. 精简化原则：在进行业务流程重组时，应该尽量减少冗余环节和资源浪费。
通过优化流程，消除无效的环节和步骤，提高效率。
3. 灵活化原则：供应链环境常常面临着市场需求的变化和不确定性。
因此，在进行业务流程重组时，应该考虑到供应链的灵活性，使企业能够快速适应市场的变化。
4. 协同化原则：供应链中的各个环节之间应该紧密协同，形成一个有机的整体。
在进行业务流程重组时，应该考虑到各个环节之间的协同关系，以提高整体的效率和效益。
5. 信息化原则：在供应链环境下，信息的流动非常重要。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重信息的共享和传递，提高信息的准确性和及时性。
6. 客户导向原则：供应链的最终目的是为了满足客户的需求。
因此，在进行业务流程重组时，应该始终以客户为导向，为客户提供更好的产品和服务。
7. 持续改进原则：供应链环境中的业务流程重组不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
因此，在进行业务流程重组时，应该注重不断的优化和改进，以适应市场的需求和变化。
供应链环境下的业务流程重组应遵循系统化、精简化、灵活化、协同化、信息化、客户导向和持续改进的原则。
只有遵循这些原则，企业才能在竞争激烈的市场环境中取得成功。
供应链管理和业务流程重组
•CRM •Logistics
•应对挑战的策略和手段
连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI
•供应商
•货物
•收货确 认
•仓库
•发票
•电子付 款
•应付帐款核算
•订单信息驱动
•存货核算
•共享信息平台
• 管理层次重叠，冗员多，费用高； • 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 • “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗
大
• 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新
机制。
•时代发展对科层制管理提出挑战
科层制管理不能实现时代变化的要求：
不是以“客户”导向，仍以产品导向 不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应
过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险
传统规避风险的手段失效 – “需求逐级放大”带来巨大风险
•数 量
•生产
•分销商
商 •零售
商
•时间
时代变革对传统管理的挑战
快速响应对企业的挑战
建立对客户快速响应的敏捷型企业 – 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 – 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套 管理制度不完善。 – 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划 经济下的 “橄榄型”模式 – 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 – 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位
•传统企业供应链
•供应商
•ERP
•制造商 •分销商 •零售商 •客户
第十章供应链环境下的业务流程重组战略
1、活动得增值率分析
基于时间得业务流程分析就就是将企业增值能力低、耗时得活动, 从整个业务流程中突出出来,在增值能力和时间消耗方面寻求平衡,进 一步消除或简化这些流程。基于时间得业务流程分析可以描述成活动 得增值率分析,根据增值率确定各项活动时间分配得优先级,集中时间 消耗在具有较高增值率得活动上。
BPR得基本内涵正就是以作业为中心,摆脱传统组织分 工理论得束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正 确地运用信息技术,达到适应快速变动得环境得目得。其 核心就是“过程”和“再造观点”。
BRP的特点
BPR提供了供应链流程优化的可行手段,它具有如下特点:
以流程为导向： 目标远大： 打破常规： 创造性地应用信息技术：
三、业务流程重组得原则
为了有效地实施BPR项目和控制风险,在BPR实施过程中 必须遵循如下原则:
1、从职能管理转变为面向业务流程管理 2、强化整体流程最优得系统思想 3、贯彻以流程设组织得思想 4、充分发挥每位员工得作用 5、客户与供应商就是企业整体流程得一部分 6、信息资源得获取与共享应用
第二节 业务流程重组得技巧与方法
二、业务流程重组得理论基础
BPR得出现与其她许多理论、方法和技术(如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等)有着密切得联系。
为了更好地运用BPR得思想方法指导实践,必须建立 起对BPR理论本质得深刻认识。为此,从BPR与其她管理 理论、方法和技术之间得关系入手,探讨BPR得理论本 质。
1、BPR与准时生产理论JIT(Just-in-time)
2、供应链得时间压缩策略
供应链时间压缩策略得应用,能够降低牛鞭效应得影响,可以获得 更短得提前期、更好得订货控制、更低得库存水平,更加适应现代社会 消费者对产品多样性得需求。在供应链采购提前期构成要素中,存在需 求信息传播和物流配送两个具有压缩潜力得因素。
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法【摘要】：流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
企业的流程管理不是指只对企业内部的流程进行梳理与优化，而是要面向整个供应链网络里的所有流程。
企业所在的供应链网络中的流程错综复杂，如何优化是一个较为复杂的问题，这需要在实际操作中集思广益、不断创新敢于颠覆过去，对流程的设计要反复检查讨论，不断试验、实践与改进等。
新流程设计好之后一定要进行模拟检验，观察流程的绩效并不断改进。
另外，鼓励企业在流程管理和分析时多使用流程图工具，这也是业务流程重组( BPR)或业务流程再造(BPR)中的重要手段。
流程图能够清晰地展示各个流程之间的相互关系，便于发现问题、分析问题和解决问题。
流程图描述清楚了，就知道每一步活动到底该如何去优化。
什么是业务流程重组业务流程再造(重组)(BPR)是美国学者迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)于20世纪90年代提出的。
指出：200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。
而目前应围绕BPR的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
其中对业务流程重组BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
供应链企业业务流程重组
供应链中的BPR (BPR in SC)
SC中BPR的内容
1. 企业间的BPR 主动获得所需信息, 减少信息流经环节和信息失真。如 SCM下采购流程重组。
2. 企业内部的BPR 主要是生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应 商之间的BPR, 以便通过计算机辅助管理提高企业和整 个SC的竞争力。如计划层次的BPR。
理解BPR
基于BPR的企业组织 企业是流程型组织 将属于同一企业流程内的工作合并为一
个整体, 以关键流程为主干, 打破按职能 分工的组织结构 职能部门作用的改变 不再主导 激励、协调、培训 人力资源部门的重要性
BPR的类型
1.功能/职能内的BPR: 如取消一些非创造性的统计、汇总、 填表等工作
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5: 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
案例
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票, 然后将三类票据 在一起进行核对, 查看其中的14项数据是 否相符, 绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
对技术要求更严格的产品（LEGO Technic和BIONICLE） 生产地将仍保留在LEGO的Billund工厂，而LEGO System产品的生产将迁至伟创力的东欧工厂。此次迁 移意味着，未来三年内，Billund生产厂目前1200个职 位中的900个职位将受到影响。此次迁移将于2007年 和2010年间开始
供应链业务流程再造
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。 • 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务， 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。 务联系、与分销商企业的业务联系等。 • 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。 • 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性 的业务流程变化，创造全新的管理模式。 BPR的影响层次： 的影响层次： 的影响层次
浅 作业层：工作方式和经营过程 作业层： 深 入 程 度
BPR
管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略 管理层：领导形态、组织结构、激励机制、
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。 • 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 的项目， 的项目 以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。 • 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
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2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、资 源优化，最大限度地满足企业和供应链 管理体系高速发展需要的一种方法，它 更多地体现为一种管理思想，已经远远 超出了管理工具的价值。
供应链业务流程重组
7.1 业务流程重组产生的原因
1）信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具； 2）信息技术影响着企业组织机构和运营机制； 3）信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂； 4）信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带。 2、信息技术的支持作用 从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现 提供了强有力的支持。信息技术对业务流程重组BPR的产生与推广的 意义可概括为以下四点：
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Hale Waihona Puke 7.1 业务流程重组产生的原因
4）竞争更加激烈 知识经济是在市场条件下产生和发展的，但又作用于市场，引发传统 市场的深刻变革。如网络经济已经成为市场的新特征，电子商务将会 引发传统市场的变革；日益发展的跨国公司形成“你中有我，我中有 你，既互相合作，又彼此竞争”的新局面。随着不可逆转的全球经济 一体化的发展，企业已经进入国际化发展空间，任何企业都要承受国 际化企业发展的竞争压力。另一方面，如雨后春笋般出现的中小型企 业，从事着灵活多变的专业化生产或服务，并以低成本运营，给高成 本运营的规模化企业造成直接的竞争威胁。 工业经济时代依赖完善的基础设施，而知识经济时代依赖生机勃勃的 “信息结构”。这个信息结构不仅依赖以计算机为核心的技术进步， 从并行处理到Internet，同时依赖人们态度和观念的转变。
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7.1 业务流程重组产生的原因
7.1.2 全球化竞争压力的推动
20世纪50年代和60年代之前，欧美企业大多以生产成本和产品价格的 竞争为焦点，各种有助于实现产品标准化、自动化和规模化大生产的 管理手段与技术层出不穷。60年代以来，消费者需求呈现个性化和多 样化的变化趋势，促使企业必须深度关注消费者的需求和潜在的需求， 并建立起一个完善的I以顾客为中心的服务体系。80年代后期，全球 性资源自由流动和新技术革命，使得任何一个国家的顾客不仅可以从 本国产品还能从国外产品中获得满足，这大大加剧了竞争环境的动荡 程度。如今，世界I上每一个具有潜力的区域市场，只要存在足够的 利润空间，随时都会有大量各种不同的企业涌人，并迅速分割市场。
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迄今为止，很多的学者对BPR做了不同的定义： Davenport提出了企业流程创新（BPI）； Marrow等人提出了企业流程再设计（BPR）； Kaplan等人提出了核心流程再设计（CPR）； Loewenthal提出了组织再造（OR）的概念； Grover等人提出了企业流程变化管理（BPCM）；
1999年，Grover发表文章认为，BPR的发展已进入了 企业流程改变管理的阶段，连续性的改变显得越来越重 要。
BEP的基本内涵
① BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程
②
实施BPR，要有全局的思想，从整体上确认企业
的作业流程，追求全局最优。
③ BPR面向顾客和信息技术的实质
1.
实施BPR，必须面向顾客，并合理运用信息技术。
在提高企业流程绩效的过程中， TQM和BPR应该交互作用。
TQM与BPR是一种渐进式和跳跃式 的关系。
3．BPR与敏捷制造AM（Agile Manufacture）
4．BPR与并行工程CE（Concurrent Engineering）
产生于20世纪80年代初期的并行工程方法与BPR一样， 也是一种综合考虑质量、成本、用户需求等多方面因素的 系统化工作模式。
二、业务流程重组的理论基础
BPR的出现与其它许多理论、方法和技术（如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。
为了更好地运用BPR的思想方法指导实践，必须建 立起对BPR理论本质的深刻认识。为此，从BPR与其它 管理理论、方法和技术之间的关系入手，探讨BPR的理 论本质。
1．BPR与准时生产理论JIT（Just-in-time）
一、业务流程重组的技巧
1．横向集成活动——几个活动合并成一个活动 2．纵向压缩组织——决策权力下放 3．过程多样化 4．减少核查、校对和控制 5．单点接触顾客 6．推行并行工程 7．用信息技术协调分散与集中的矛盾
另一方面，JIT与BPR两者作用的范围不同。BPR不像 JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造 也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义。
2．BPR与全面质量管理TQM
全面质量管理是一种要求用系统的观点来分析质量和 质量管理中问题的思想，要求对产品的质量不仅要考虑到 产品的设计和制造系统，而且要考虑到产品的使用系统， 以及退出使用后的废品回收和处理系统。可以说TQM是一 种思想观念，一套方法、手段和技巧，它旨在通过全体员 工的参与来改进流程、产品、服务和公司文化，实现在 100%的时间内生产100%合格产品的目标，以便满足顾客需 求，从而使企业获取竞争优势和长期成功。
BPR的基本内涵正是以作业为中心，摆脱传统组织分工 理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确 地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核 心是“过程”和“再造观点”。
BRP的特点
BPR提供了供应链流程优化的可行手段,它具有如下特点:
以流程为导向： 目标远大： 打破常规： 创造性地应用信息技术：
二者均以提高系统的综合能力为根本目标，并提倡小组合作的工 作方式，也都离不开信息技术的支持。
BPR与CE的最大区别则表现在：一方面，CE是一个研制新产品或开 放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新； 另一方面，CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行 并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其它多种措施与 方式。从这个意义上说，可以将CE视为BPR的手段之一。
1990年，美国的Michael Hammer博士首先提出了“业 务流程重组”，他认为：“企业再造就是从根本上考虑和 彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度 等关键指标上取得显著的提高。”
业务流程重组突破了传统的劳动分工理论的思想体系， 强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织 形式，为企业经营管理提出了一个全新的思路。
供应链管理
课程内容
• 第一讲 • 第二讲 • 第三讲 • 第九讲 • 第十讲 • 第十一讲 • 第十二讲
供应链管理基础 供应链的构建 供应链的合作伙伴选择 供应链管理方法 供应链管理环境下的生产计划与控制 供应链库存管理 供应链成本管理 供应链管理中的信息技术 供应链上的关系管理 供应链环境下的业务流程重组战略 供应链的绩效评价 供应链管理的现代发展
BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且 实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作 方式，从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务 流程、重组新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR 是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程。
第十讲 供应链环境下的业务流程重组战略
本课重点
第一节 业务流程重组概述 第二节 业务流程重组的技巧与方法 第三节 供应链环境下的业务流程重组战略
第一节 业务流程重组概述
一、业务流程重组的概念和内涵
业务流程重组（Business Process Reengineering， 简称BPR），诞生于20世纪90年代。
JIT与BPR两者追求的目标不同。JIT的原则是无浪费， 它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率， 而BPR则是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低 因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率。虽然二 者在步骤上有极为相似的一面，但是，JIT的基本目标 是降低成本。由于JIT的改进目标是结果而非前提，因 此，其在改革的深入性和持久性上均不及BPR。
三、业务流程重组的原则
为了有效地实施BPR项目和控制风险，在BPR实施过程 中必须遵循如下原则：
1．从职能管理转变为面向业务流程管理 2．强化整体流程最优的系统思想 3．贯彻以流程设组织的思想 4．充分发挥每位员工的作用 5．客户与供应商是企业整体流程的一部分 6．信息资源的获取与共享应用
第二节 业务流程重组的技巧与方法