海尔物流管理案例分析
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析
. ... .大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：. word ..容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
.word 专业资料目录容提要 (2)1 现状简介 (3)1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (4)2.1 海尔自营物流的产业化 (4)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (5)3 可选择改进方案 (6)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (6)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (7)5 结论 (8)1 现状简介1.1 海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
海尔供应链管理案例(2024)
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔物流案例分析及启示
顺丰速运、申通快递、 韵达快递
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式
淘宝网购物产业链中，主要由淘宝网交易网 站平台、物流公司、卖家、买家共同构成。这条 产业链中，物流、信息流、商流、资金流实现了 完整的电子信息化，只有将货物的实体流动实现 好，才能使整个产业链得以实现价值。
订单经营模式需要 海尔采取了按订单生产战略 来组织生产。
海尔物流 成立原因
1
2
3
4
供应链网络建设需要 海尔在美国设厂遇到问题。信息化和物流瓶颈使海尔意识到建立全球供应链 网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门 推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世 界上并不多见。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
物流案例：海尔物流改革之路
今天海尔物流--供应链发展与运作颇有作为，成为了中国⽣产企业物流运作的标杆企业，我们也在时刻反省：显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，即使是丰⽥模式，也是讲究持续改善；对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好？还有什么地⽅可以提升的？今天如果继续给海尔佐提升⽅案，我们还有多⼤的空间可以给海尔“第三利润源泉”的⼜⼀次惊喜与呈报？ 回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇⽓。
记得当年，当我进⼊海尔⼯业园看到的第⼀个画⾯是他们的空调三⼚的收货区域，之间满地都是纸箱⼦包装和铁架⼦盛装的各类物料，躺在⼏千个平⽅⽶的收货区，横七竖⼋，堆得2、3⽶⾼，偶尔发现⼏个检验⼈员“⼀⽀笔、⼀把⼑，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职⼯作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11⽉份，青岛的风⽐较⼤，⼀阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘⽩纸，⽴时⼀种悲呛得感觉，于是⼼⾥在想：“海尔名⽓这么⼤，没有想到管理这么烂，⽐我当年在汽车企业做⽣产经理的时候还要差！今后打死我也不买海尔的产品了！”--这么⼀个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易？！但是，也正是这样的基础，才有后来的莫⼤的效益。
到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采⽤了海尔空调，使⽤下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了？！ 想想那段岁⽉，不管是对于海尔⼈，还是我们这些⽅案提供⼈员，都可谓雄姿英发，⽓势磅礴--不平凡。
当年的说法： 短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出⼝，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，产品批量出⼝到欧美、中东、东南亚等世界⼗⼤经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出⼝创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设⼚，向国际化⼤企业的⽬标迈进。
海尔的物流体系
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
17
具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
11
多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔物流管理案例分析海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命: 以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向" 零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3 个新，每天有5 万台出库; 一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76 亿元结算，1800多笔账;在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个;拥有15个设计中心和3000 多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸: 如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算; 把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(、客户管理)和基础支持流程3T(、全面设备管理、全面质量管理)，3R 和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单;本部在3R支持流程的支持下不断创造新的满足用户需求; 事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施; 物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT 定单加速流; 资金流搭建系统; 这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T 等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产; 生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和供方手中。
这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
ERP+CRM: 快速响应客户需求在业务流程再造的基础上，海尔形成了" 前台一张网，后台一条链"( 前台的一张网是海尔客户关系管理网站() ，后台的一条链是海尔的市场链) 的闭环系统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center 系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。
前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对的B2B 业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。
通过电子商务平台和定制平台与和终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。
在海尔搭建的电子商务平台上，企业和、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上业务。
消费者可以在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。
CIMS+JIT: 海尔e 制造海尔的e 制造是根据定单进行的大批量定制。
海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送; 海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e 制造还需要柔性制造系统。
在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD/CAM，) 建立计算机集成制造系统(CIMS)。
在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-?)和企业资源规划(ERP)。
还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT) ，管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing) ，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering) 等。
这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统) ，生产线可以实现不同型号的混流生产。
为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT 三定配送系统等六大辅助系统。
正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36 小时快速交货。
定单信息流驱动: 同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。
比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。
定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。
不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。
如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。
3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5 台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。
3月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，5 台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。
传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4,6 个月的时间。
海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000 年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6 个月的开发周期必须压缩为两个月。
以2 个月时间为总目标，美高美彩电开发组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以为主线的多功能集成开发团队; 另一个是由为主线的外部协作网络。
在设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为开发概念。
在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。
在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织，而且物流参与到设计中，提高质量。
最终海尔美高美彩电从获得定单到上市只用了2 个半月的时间，创造了开发的一个奇迹。
零距离、零库存-- 零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。
海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
ERP是拆除企业内部各部门的"墙" ，CRM是拆除企业与客户之间的" 墙" ，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。
传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为库存，企业里有许许多多" 水库" 。
海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT 打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。
JIT 就是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。
JIT 送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。
海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT 配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。
现在电子更新很快，一旦换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。
不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。
海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。
流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。
简单地说，就是应该做到现款现货。
要做到现款现货就必须按定单生产。
海尔有一个观念:" 现金流第一，利润第二" 。
"现金流第一"是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。
出去以后就产生了，但资金并没有回来。
虽然可以计算成收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。
所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表: 现金流量表。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。
海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用，支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方的信息应用平台，使海尔融入" 全球一体化"经营理念。
下面是赠送的几篇网络励志文章需要的便宜可以好好阅读下，不需要的朋友可以下载后编辑删除～～谢谢～～出路出路，走出去才有路“出路出路，走出去才有路。
”这是我妈常说的一句话，每当我面临困难及有畏难情绪的时候，我妈就用这句话来鼓励我。
很多人有一样的困惑和吐槽，比如在自己的小家乡多么压抑，感觉自己的一生不甘心这样度过，自己的工作多么不满意，不知道该离开还是拔地而起去反击。
你问我，我也不知道你应该怎么选择，人生都是自己的，谁也无法代替你做怎样的选择。
有一个和我熟识的快递员，我之前与他合作了三年。
最开始合作的时候，他负责收件和送件，我搬家的时候，他帮我安排过两次公司的面包车，有时候他送件会顺路把我塞在他的三蹦子里当货物送回我家。
他时常跟我提起在老家农村种地的生活，以及进城之前父母的担忧及村里人为他描绘的可怕的城里人的世界。