项目人力资源管理

结合实际项目经验就项目人力资源管理作以下三点论述：1、重视人力资源计划的编制；2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设；3、人力资源的负荷和平衡的调节.项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。

信息系统以信息的集成为目标,功能的集成为机构,平台的集成为基础,人的集成为保证,可见在信息系统建设项目中，人的因素作用极为重要,项目中所有的活动都是由人来完成的，如何充分发挥每个人的作用，对项目的成败起着这关重要的作用。

项目人力资源管理主要过程包括以下内容：1、组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。

也包括项目人员配备管理计划；2、组建项目团队:获取项目所需要的人力资源；3、项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；4、管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目的绩效一、人力资源计划的编制俗话说,凡事预则立，人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。

XXX业务管理信息系统是一个庞大而又复杂的系统工程，其涉及软件开发、设备采购和系统集成几个方面,同时也需要流程再造、标准化方面的人才。

什么时候项目需要什么样的人，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放这是项目启动之初就要考虑的问题。

根据项目的特点，我组织项目团队最后定义了基于不同层次的责任分配矩阵，以充分定义项目组每一个成员的角色和职责。

从我的视角出发，我分别就软件开发、设备采购和系统集成指定了负责人,而每一个负责人又在自己负责的那一个矩阵内详细编制RACI图。

考虑到权力、职责和边界问题，我充分考虑了角色的透明性，以防止组织界面、职责的模糊不清，出现相互推诿的现象。

同时赋予每个项目团队成员相应的权力，让团队成员的权力和他们的职责相匹配，提高项目绩效。

为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，我组织项目团队编制了人力资源柱状图。

项目分为7个里程碑，那么在不同的里程碑投入的人员是有侧重的。

在第一里程碑合同谈判阶段那么投入的就是合同谈判人员，有时还有要求公司高层支援合同谈判专家；在第二里程碑需求调研阶段投入的就是系统分析人员和调研人员。

我用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间,释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助。

二、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设任何项目的建设都是以人为主的，没有了人，就不会有项目的成功。

XXX项目涉及Suse Linux、DB2、IBM小型机，思科/华为高端网络设备等众多软、硬件设备。

众所周知，Linux是今后一个发展热门，毫无疑问也是每一个项目团队成员渴望了解和掌握的知识模块,但是项目是一个涉及很多方面的项目，不能够将我的项目成员全派到Novel进行Linux的培训，所以就有分工,不同的项目成员根据专业、特长、学习能力被分派到不同的知识模块，实际上,我们派三人去Novel公司进行Linux的培训，派三人去IBM进行DB2的培训等,而在今后的项目进行过程中互相学习、提高，取长补短。

项目团队是一个有机的整体，下一环节工作的顺利进行和上一环节的工作是紧密相连、环环相扣的，一个人的工作有时很大程度上是依赖于其他人工作的完成才能开始的。

在XXX项目中，软件开发有大量的基础业务数据需要处理，诸如购、销、调、存等等,数据量是巨大的，有时一个分公司带上来的基础数据摞起来类就有好几米高!在需求调研过程中形成了大量的数据,同时对XXX的资产、资财本身数据的处理也是一个艰巨的过程。

虽然在项目中我尽量用McGregor的Y理论来对项目团队成员进行管理，但是对个别成员在必要时我也会毫不犹豫地动用McGregor的X理论.在前述XXX的资产、资财数据的处理过程中,有个别成员工作不努力，态度不认真，不仔细，导致最后总结出来的数据与实际数据相差较大，并因为该成员迟迟不能交出合格的、他负责的那一部分数据，导致一定的返工和工期延误，在多次教育无果的情况，我与公司人力资源部门进行了协商，将其从项目部清出，退回公司职能部门由公司职能部门进行最终处理;同时，要求公司人力资源部门调拨工作认真、有类似项目经验的同事加入项目部，确保项目如期、按时、保质完成。

三、人力资源的负荷和平衡的调节XXX项目是一个历时比较长的项目（前后历时3年），所以项目的人力资源也不是一下就投进去的。

项目前期主要是做需求分析和系统架构，所以系统分析人员和系统架构人员，调研员是这个项目中投入最多的时候。

在前期的4条线路的需求调研过程中，投入了16个系统分析人员和调研人员;而此时，相应的软件和集成工程师只是做一些前期的系统培训和准备工作。

在前段时间的全国推广阶段（第六里程碑)，为了加快进度，XXX方面要求全国按6路同时进行施工；原计划是按照4路进行的，人员配备是2个系统集成工程师、1个软件开发工程师、1个培训人员,这是就只能增加人力资源以满足施工进度的要求。

而此时XXX总公司数据中心的施工因为已经不再在关键路径上,我们决定将其进度进行适当拉长,抽调5人、并从已经释放出来的人员中再增派3人，这样，我们通过增加更多的资源、拉长非关键路径上的作业,为项目的按时完成提供了有力的保证。

在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评.同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足。

一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。

同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少,很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去,从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。

在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题,达到共同的目标。

团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。

［编辑]团队建设是事业发展的根本保障,团队运作是业内人士长期实践的经验总结,至今没有一个人是在团队之外获得成功的.团队的发展取决于团队的建设。

团队建设应从以下几个方面进行：1。

组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员.俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。

团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施,使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。

大家同心同德承、承上启下,心往一处想，劲往一处使.2.制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。

它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。

核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况,例如：团队处在哪个发展阶段?组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足,需要什么帮助，斗志如何？等等。

制定目标时，要遵循目标的SMART原则:S--明确性,M—-可衡量性，A——可接受性,R--实际性，T—-时限性。

3。

训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。

建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩.一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。

训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。

搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。

4。

培育团队精神团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风,它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。

团队精神强调的是团队成员的紧密合作。

要培育这种精神,领导人首先要以身作则,做一个团队精神极强的楷模;其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。

一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。

5.做好团队激励销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，直销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏,直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展.激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来,从而确保既定目标的实现。

直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等.［编辑］随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台.团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。

以下几种情况的出现在团队建设中发出了隐密的危险信号,容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃.1。

精神离职这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作.但是也有积极一面,上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因,国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。