项目人力资源管理

结合实际项目经验就项目人力资源管理作以下三点论述：

1、重视人力资源计划的编制；

2、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设；

3、人力资源的负荷和平衡的调节.

项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。信息系统以信息的集成为目标,功能的集成为机构,平台的集成为基础,人的集成为保证,可见在信息系统建设项目中，人的因素作用极为重要,项目中所有的活动都是由人来完成的，如何充分发挥每个人的作用，对项目的成败起着这关重要的作用。项目人力资源管理主要过程包括以下内容：

1、组织计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；

2、组建项目团队:获取项目所需要的人力资源；

3、项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；

4、管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目的绩效

一、人力资源计划的编制

俗话说,凡事预则立，人力资源计划是关系到项目成败的一个重要因素。XXX业务管理信息系统是一个庞大而又复杂的系统工程，其涉及软件开发、设备采购和系统集成几个方面,同时也需要流程再造、标准化方面的人才。什么时候项目需要什么样的人，而又要怎样获取这些人员，在阶段性的工作验收以后，满足一个什么样的标准人力资源才能释放这是项目启动之初就要考虑的问题。根据项目的特点，我组织项目团队最后定义了基于不同层次的责任分配矩阵，以充分定义项目组每一个成员的角色和职责。从我的视角出发，我分别就软件开发、设备采购和系统集成指定了负责人,而每一个负责人又在自己负责的那一个矩阵内详细编制RACI图。考虑到权力、职责和边界问题，我充分考虑了角色的透明性，以防止组织界面、职责的模糊不清，出现相互推诿的现象。同时赋予每个项目团队成员相应的权力，让团队成员的权力和他们的职责相匹配，提高项目绩效。

为能够清楚的了解项目在不同阶段人员的需求，我组织项目团队编制了人力资源柱状图。项目分为7个里程碑，那么在不同的里程碑投入的人员是有侧重的。在第一里程碑合同谈判阶段那么投入的就是合同谈判人员，有时还有要求公司高层支援合同谈判专家；在第二里程碑需求调研阶段投入的就是系统分析人员和调研人员。我用不同颜色的水平线分别在人力资源柱状图上标识了各种人员的需求上限，这样就能够知道人力资源需求的时间,释放的时间，为人力资源的负荷和均衡提供决策帮助。

二、以人为主，但不以个人为主，强调项目团队的建设

任何项目的建设都是以人为主的，没有了人，就不会有项目的成功。XXX项目涉及Suse Linux、DB2、IBM小型机，思科/华为高端网络设备等众多软、硬件设备。众所周知，Linux是今后一个发展热门，毫无疑问也是每一个项目团队成员渴望了解和掌握的知识模块,但是项目是一个涉及很多方面的项目，不能够将我的项目成员全派到Novel进行Linux的培训，所以就有分工,不同的项目成员根据专业、特长、学习能力被分派到不同的知识模块，实际上,我们派三人去Novel公司进行Linux的培训，派三人去IBM进行DB2的培训等,而在今后的项目进行过程中互相学习、提高，取长补短。

项目团队是一个有机的整体，下一环节工作的顺利进行和上一环节的工作是紧密相连、环环相扣的，一个人的工作有时很大程度上是依赖于其他人工作的完成才能开始的。在XXX项目中，软件开发有大量的基础业务数据需要处理，诸如购、销、调、存等等,数据量是巨大的，有时一个分公司带上来的基础数据摞起来类就有好几米高!在需求调研过程中形成了大量的数据,同时对XXX的资产、资财本身数据的处理也是一个艰巨的过程。虽然在项目中我尽量用McGregor的Y理论来对项目团队成员进行管理，但是对个别成员在必要时我也会毫不犹豫地动用McGregor的X理论.在前述XXX的资产、资财数据的处理过程中,有个别成员工作不努力，态度不认真，不仔细，导致最后总结出来的数据与实际数据相差较大，并因为该成员迟迟不能交出合格的、他负责的那一部分数据，导致一定的返工和工期延误，在多次教育无果的情况，我与公司人力资源部门进行了协商，将其从项目部清出，退回公司职能部门由公司职能部门进行最终处理;同时，要求公

司人力资源部门调拨工作认真、有类似项目经验的同事加入项目部，确保项目如期、按时、保质完成。三、人力资源的负荷和平衡的调节

XXX项目是一个历时比较长的项目（前后历时3年），所以项目的人力资源也不是一下就投进去的。项目前期主要是做需求分析和系统架构，所以系统分析人员和系统架构人员，调研员是这个项目中投入最多的时候。在前期的4条线路的需求调研过程中，投入了16个系统分析人员和调研人员;而此时，相应的软件和集成工程师只是做一些前期的系统培训和准备工作。

在前段时间的全国推广阶段（第六里程碑)，为了加快进度，XXX方面要求全国按6路同时进行施工；原计划是按照4路进行的，人员配备是2个系统集成工程师、1个软件开发工程师、1个培训人员,这是就只能增加人力资源以满足施工进度的要求。而此时XXX总公司数据中心的施工因为已经不再在关键路径上,我们决定将其进度进行适当拉长,抽调5人、并从已经释放出来的人员中再增派3人，这样，我们通过增加更多的资源、拉长非关键路径上的作业,为项目的按时完成提供了有力的保证。

在进行有效的项目人力资源管理以后，既提高了个人的技能，又提高了项目团队能力，同时保持了较低的员工流动率，为项目的按时、保质保量完成起到了重要的作用，我们的项目团队获得了公司高层以及用户的一致好评.同时我也意识到我在项目人力资源管理方面还存在很大的不足。一个项目中最难管理的就是“人”的管理，如何对人进行积极有效的管理、充分发挥项目团队每一个成员的作用对我以然是一个很大的挑战，我将系统的学习心理学、人类行为学、组织行为学，积极提高自身的管理水平，让自己有能力领导一个团队成功地完成一个又一个项目。

同时，我在项目中太多的时候仅仅是关注项目本身，而与人力资源部门的沟通太少,很少参与到人力资源管理部门的行政管理工作之中去,从而造成了很大程度上不能及时解决项目成员在一些劳动合同、工资福利等方面的问题。在今后的项目中我会充分重视到人力资源行政管理的重要性和必要性，为每一个员工应有的福利、薪资待遇作最大的争取，提高项目团队的凝聚力、稳定性和向进心，为项目的成功打下良好的基础

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题,达到共同的目标。

团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。［编辑]

团队建设是事业发展的根本保障,团队运作是业内人士长期实践的经验总结,至今没有一个人是在团队之外获得成功的.团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：

1。组建核心层

团队建设的重点是培养团队的核心成员.俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施,使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下,心往一处想，劲往一处使.

2.制定团队目标

团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况,例如：团队处在哪个发展阶段?组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足,需要什么帮助，斗志

如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则:S--明确性,M—-可衡量性，A——可接受性,R--实际性，T—-时限性。

3。训练团队精英

训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很

多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩.一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学

习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习

与复制中成为精英。

搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好

的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。

4。培育团队精神

团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风,它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神,领导人首先要以身作则,做一个团队精神极强的楷模;其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是

经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。

5.做好团队激励

销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，直销事业是需要一

定时间的坚持才能成就的事业，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成

员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏,直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展.激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发

挥出来,从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等.

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随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台.团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。以下几

种情况的出现在团队建设中发出了隐密的危险信号,容易蒙蔽团队管理者的眼睛，如果不引起管理层的重视，团队建设将会前功尽弃.

1。精神离职

这是在企业团队中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿

意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作.但是也有积极一面,上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因,国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情.具体做法可以是安排假期,让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。

2。超级业务员

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大.正是因为个体差异导致了超级业务员的出现，其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：听之任之,采用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出现，需要组织领导者正确领导、全面沟通,把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。

3。非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要,培养亲信,增强管理效力,客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系,实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下,优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化,阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

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1.误区一:“团队利益高于一切”

团队首先是个集体。由“集体利益高于一切"这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切"这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”,可能会导致两方面的弊端.

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益,处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡,侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现.

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创,从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。

2。误区二：团队内部不能有竞争

在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭.如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作,但时间一长，他会发现无论是干多干少,干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟"的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒,赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

3.误区三团队内部皆兄弟

不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设.

纪律是胜利的保证,只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定.

严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之,贻患无穷.如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。

4.误区四牺牲“小我”换“大我”

很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我,换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。

诚然,团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力,注重整体优势,远离个人英雄主义,但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。

其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。

团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置.只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量.

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1。凝聚力

成大业的孙中山、毛泽东，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？

2。合作

大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作.如同打篮球，个

人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体,有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。

3。组织无我

事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进,每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃,团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排,任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。

4.士气

没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队,无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明.就是这种士气,让不可能变成了可能，从此解放战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。