浅谈项目的人力资源管理

浅谈项目的人力资源管理

摘要：人力资源管理理论和实践在西方经过近百年的发展，已渐渐形成了比较

成熟的体系。现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定，如

何将人员合理地分配到每个项目组团队中去，并进行协调和管理；如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要作用。

关键词：项目；人力资源；管理

引言、

人力资源管理是项目管理的核心工作，是项目管理的九大知识体系之一，既反映了人力

资源理论的成熟和被广泛认可，也反映了项目管理者对“人”这种特殊资源在项目中作用的深

入认识。

项目人力资源管理是指在对项目目标的总体把握下，对项目过程中的所有人员，包括项

目组成员、客户、投资者等进行有效的规划、组织和发展，充分发挥项目人员的能力，最终

实现项目目标。

一、项目人力资源管理程序主要分为人员规划、人员组织、人员发展三个内容

1、人员规划：是指在项目计划书的基础上撰写书面人员组织计划，包括项目虚拟组织架

构并分配项目任务，明确各组成单位和个人的职责以及报告关系。人员规划的主要作用是构

建项目组织和职责，而且在项目实施的过程中可以根据情况适时调整。在人员规划的过程中，要考虑以下几个问题：①项目组成单位之间的组织关系；②在什么时候需要具备什么技能

的人；③项目组织框架和计划，主要内容应包括项目任务与职责分配明细（类似工作说明书）、人员管理计划（何时需制约因素有哪些。人员规划往往是在全面分析和评估项目计划

的基础要何种人以及何时退出）和项目人员组织图（体现项目构成与报告关系）。

2、人员组织：是指挑选所需的人力资源，并将其安置在项目相应的位置上开展工作。项

目经理在挑选人员时可从工作经验、知识技能、兴趣、个性等方面进行考察。人员组织主要

有以下方法：①项目上级直接分配；②在上级单位的支持下与各部门沟通协商取得；③招

聘项目临时人员。这一阶段的主要工作是形成项目组人员名单，完成“人岗匹配”。

3、人员发展：是指通过项目工作提高项目成员个人能力，并激励项目成员为达成项目目

标而全力以赴的管理过程。人员发展的主要工作包括人员培训、绩效评估与反馈、奖励体系

设计和运用等内容。人员培训是为了提高项目组成员的知识技能水平，提高成员执行项目任

务的能力而采取的活动。绩效评估与反馈是指项目经理对各项目成员项目任务执行情况进行

评价并反馈，而且，还应当结合项目组外部人员对项目绩效的期望而作出检测。奖励体系设

计和运用是为了鼓励和促进项目顺利达成目标的重要激励手段。

二、项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面

1、人员组织计划编制：

在项目启动后，就需要进行项目的计划，其中人员组织计划是项目计划的重要环节。项

目经理在完成了项目规模的估计，制定了项目进度计划的同时就需要制定项目人员计划，因

项目人员的安排会直接影响项目的进度安排，这两者之间会相互影响和制约。

在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位

人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，以保证刚好适合岗位的要求为宜。当在具体挑选

人员时总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人

员的责任心、职业道德和团队合作能力。

在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在工程项目的早期，以项目

经理和前期人员为主；进入施工阶段后，以项目经理、总工、安全专责和质量专责的工作为主；收尾阶段则以项目总工、质量专责为主；在竣工验收和试运行阶段则以测试人员工作为主。通过这样实施可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

2、项目团队组建：

在制定了人力资源组织计划后，就需要按照计划招聘相应的人员组建成项目管理团队。

项目经理需要到相关部门或社会上挑选相关人员，在招聘过程中，主要是要选择或招募到正

确的人，因招聘是有成本的，所以在招聘上要做好充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是

具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力

方法的考察。其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况

和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好，尽量发挥

项目成员特长。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考

虑的内容。

项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的

关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

3、项目团队管理：

我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。项目管

理和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和工

程质量可以截然不同。在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景、不同

的特长和不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极

性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。

作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以一种积极的心态来面对。在项目

管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在

面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做

好风险储备。

对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟

通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的

避免。

在做完一个项目以后，项目经理就应对每个团队人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给

出建议。

4、人力资源的培训与发展

人力资源管理核心之一是培训与发展，它是现代企业人力资源管理的一项重要工作内容，同

时也是工作的难点。培训需求如何分析？应该培训哪些内容？培训对象如何确定？师资力量

从哪里来？

培训作为人力资源管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往

事与愿违，以至许多从事人力资工作的人认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致有的企业对培

训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。

培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。做

培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析

工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作。

企业要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做

好培训工作的每一个环节。如何构建结构化的培训体系：

通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培

训管理体系四部分组成。

①如何建立培训课程体系

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高

型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、政策、制度、发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位

调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

②培训讲师队伍建设

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基

本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。

讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，

企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方

面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。最后企业应帮助讲师

不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。

③培训效果评估

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和

讲师调整等方面。评估从四个方面考察。

第一层评估：反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合

适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估：学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过

书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估：行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际

工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估：结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。

④培训管理体系

培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文

件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。正如前文提到的

培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。

三、下面主要以项目经理为角色在项目管理中为例进行人力资源管理工作项目经理在管

理项目的时候，需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目

的顺利进行。

1.制定良好的规章制度

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是

一个规章制度的制定者，规章制度所具有的明确性、稳定性的特点有助于规范企业内部各组织、部门、员工的行为，使人人各司其职，各尽其守。一个好的规章制度体现了职、权、责

的统一，能够充分调动企业部门、人员的积极性，为企业创造更多的财富。

执行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且

繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

2.建立明确共同的目标

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗

目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人

的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员

工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的

机会。

3.营造积极进取团结向上的工作氛围

在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一

定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在问题讨论会上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经

理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

4.良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程以求思想达成一致和

感情的通畅。沟通的定义包含着两个方面，信息的传递与理解。有效的沟通不仅仅是传递信息，还包含着对其信息的理解。在项目管理中，有效的沟通有着重大作用。

沟通不是单方面的，是通过双方的合作互动来完成的，无论是信息发出者和接受者的主

观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，双方无法就某一信息共享受或达成一

致的认识。

沟通能促使企业员有效协调的工作。在项目管理中，项目经理与每一个项目人员都是相

互依存、相互作用的。如果依存性愈高，愈需要项目经理与项目人员之间的协调。协调性必

须要通过有效的沟通来实现。通过有效的沟通，项目经理对下属有一定的了解，而下属也能

对项目经理所下达的指令有正确的理解，会对项目部的运行有着重要帮助；反之，有可能会

对项目管理造成损失。

沟通能有利于提升员工的工作热情。沟通有利于项目经理激励下属，建立良好的人际关

系和工作氛围，提高员工的士气与热情。如果项目经理给与下属适当表达自己对他们工作的

满意或者认可，能在无形中对下属有一定的激励效果，从而让下属在在思想上得到一定满足，激起他们对工作的热情和促进工作环境的和谐。

在现代项目管理中，许多项目管理都是提出“以人为本”的原则。但是项目经理对于如何

提高员工的工作热情与积极性，还是做得不够的。沟通是双向的。作为项目经理，应该主动

与下属进行沟通；而作为下属，也应该积极地向上级反映自己的心声和意见。沟通是项目管

理正常运作和不断发展的强有力手段，是项目管理中必不可少的管理手段。所以，有效良好

的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。

四、总结

项目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之

人的因素在工程建设项目中的特殊地位，使得项目的人力资源管理的作用比在其他项目管理

要素更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段。由于传统思想的约束，使得很多西方

的人力资源管理思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有我国特色的人力资源管理是目前

大家值得探讨的问题。