生产与运作管理案例分析实例
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
生产运作与管理案例分析
生产运作与管理案例分析西南航空公司：低成本的经营者（一）西南航空公司总体状况成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。
西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。
西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
低成本战略(運\作競爭力要素:成本)飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。
正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均水平为45692美元。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
生产与运作管理案例分析
《电容制造部的难题》『生产与运作管理』案例分析目录一.背景材料简述 (1)1.企业简介 (1)2.目前产能现状 (1)2.1月产量不能达到设计能力 (1)2.2编带设备综合利用率低 (1)3.拟达到的目标 (1)4.拟采取的措施 (1)二.成功经验 (2)三.存在问题 (2)1.产品品种变换频繁 (2)2.企业管理松懈，质量隐患有所抬头 (2)3.部分管理人员观念陈旧 (2)4.部分员工素质低、责任心差 (3)5.未能充分运用激励机制 (3)6.设备维修捉襟见肘 (3)四.解决办法 (3)1.调整工艺流程，由间歇流改为连续流 (3)2.采用成组技术，调整生产作业计划 (3)3.提高操作人员素质和责任心 (3)4.严肃企业规章制度，严格执行有关规定 (4)5.加强激励机制，向生产一线倾斜 (4)6.一专多能，培养兼职设备维护保养人员 (4)五.改进后的产能测算 (4)《电容制造部的难题》案例分析一.背景材料简述1.企业简介罗姆电子大连有限公司，日资企业，坐落于大连开发区，1996年初投产。
其下属电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，有100多种规格。
主要的生产工艺流程是编带作业，目标产量为月产量1亿个（即设计能力）。
2.目前产能现状2.1月产量不能达到设计能力1996年4月份预计月产量9000万（包括所有休息日），则平均日产量（按每月工作日22天、休息日8天计算）为9000/(22+8)=300万。
由此测算，倘若正常上班，全月产量为300*22=6600万，只有设计能力的66%；即使周六周日全部加班，全月产量9000万也只达到设计能力的90%。
2.2编带设备综合利用率低实际只达到40.5%；要实现月产1亿的目标至少要达到55%；日方总部的设计理论值为60~65%。
3.拟达到的目标通过理顺企业内部的管理问题，提高编带月产量，达到设计生产能力，完成上级下达的计划任务。
4.拟采取的措施负责生产管理的陈主任提出改进生产作业流程的办法如下：半制品库中的电容以整袋形式出库（每袋电容从几千到几十万个不等），编带工序的批量标准为256000个/批，这样最后剩余的不足编带批量的部分就作为半成品零散数量形式回收入库，等待再次出库。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作管理案例
生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。
生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。
本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。
案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。
由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。
生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。
之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。
为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。
此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。
原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。
之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。
为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。
同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。
生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。
质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。
企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。
同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。
库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。
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生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃〔volvo〕公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂撤除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进展生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开场到完毕的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假方案，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产方案，制定工作程序，维修装备和下达供给任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周到达预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监视人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员〔按轮流方式选择〕，他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比拟透彻的理解，同时，鼓励员工承受自由信息，而且工人已经承受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的本钱是Uddevallad分成的一半。
Uddevallad分厂的工会主席认为该方法可以行得通“我相信我们的班组能够并具有较强的竞争力。
我们的下一步目标就是干的不Kalmar 分厂好，当我们到达这一目标时，我们的目标要比Chent分厂干的更好。
〞沃尔沃在Uddevallad分厂员工培训方面投资力度很大。
首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装佩方面知识而必须进展的16个月培训方案中的一局部。
工厂鼓励员工分享各自的经历并且交流思想。
工会和管理部门都相信新系统使组织的到改善。
该系统对每一个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工反对。
像其他汽车厂一样，沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售下跌的阴影。
案例分析：根据材料信息，我们发现沃尔沃公司Uddevalla分厂的主要矛盾是工作制度跟生产力之间的矛盾。
Uddevalla分厂〔一下简称u厂〕在工作中主要采取了这些变革：一．工作设计中将已往的流程式生产工作方式变革成了自我管理式团队工作方式。
二．依据工人表现发放工资。
三．取消了监视人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员〞〔轮流方式〕。
四．对员工进展长期培训。
公司的这些制度上的改革，从某些层面上看是成功的，但从公司的经营目标上看，确是失败的，下面我们对上述改革所引起的利弊进展分析，进而分析矛盾的产生。
一．U厂自我管理式团队该团队一般由8-10人组成小组，完成从开场到完毕的所有装配工作，这种工作模式不在是汽车在传送带上从一个工人到另一个工人，而是由这8-10人完成整车的装配，同时，小组可以作出暂停和休假方案，可以参与决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产方案，制定工作程序，维修准备和下达供给任务。
所有的这些权利，都是小组成员具有了高度的自律性和责任感，工作质量和工作积极性都大幅提高，然而，自我管理式团队工作方式并没有能有效提高工作效率和降低生产本钱，因为对于整车装配这种复杂繁琐的工作，用人力，大大增加了工时长度，从而使本钱转嫁到人工本钱上，最终影响企业盈利目标。
二．依据工人表现发放工资U厂依据员工表现发放工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周到达预定目标都将得到奖金。
这同样使得员工工作积极性大大提高，同时也表达了多劳多得的公平竞争原那么。
但从本质上对减少工时总量，提高工作效率影响也不大。
三．取消了监视人员和领班，而是在车间各装配小组中产生一名“协调员〞〔轮流方式〕。
U厂采取以“整〞化“零〞，取消监视人员和领班而是在工作组中指派一名“协调员〞，协调员直接与管理人员进展信息沟通，由于少了监视人员和领班这种中层职位，使得企业组织层次减少，变得“扁平〞，信息传递更为迅捷。
但这种沟通方式，有时防止不了“协调员〞在协调，建议的时候偏向于自己的工作小组，没有从大局去考虑问题，同时对企业工作效率还是没有本质上的影响。
四．对员工进展长期培训。
U厂对员工培训投资力度很大，首先员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习汽车装配知识而进展的16个月培训方案当中的一局部。
企业为员工培训提高了员工的专业技能，确保了企业生产质量，但大规模的培训，培训费高昂，根据个人意愿及能力的不同，培训效果也不一样，最后，即使每个人都掌握了专业装配知识，但装配速度跟机器装配相比，明显是大大不如，高昂的人工本钱，最终不得不影响企业盈利。
综上所述：u厂在进展了一些列变革之后，企业员工工作积极性，工作质量都有了显著提高，但企业的效益却不升反降，究其原因，就是工作效率没有得到提高，而导致工作效率没有提高的根本原因就是生产方式的选择，对于繁琐，复杂，工作量大的工作，采取机器流程式生产要优于人力生产，因为一辆汽车，十几万个零件，靠人力装配产量有限，同时所产生的高额人工费也是企业承受不住的。
案例背景：---生产电炉10人小组负责组装用于医院和药物试验的电炉〔一种将溶液加热到指定温度的装置〕，他们生产的电炉有许多不同类型。
工厂每个人都运用一些恰当的小工具组装电炉的一局部。
完成好的电炉部件由传送带送至下一工序。
当电炉完全组装好后，由一个质检人员检查整个电炉以确保生产合格。
检查好的电炉由工人将之放到到早已准备好的特制纸盒中以备装运。
装配组装线由进展实时间和动作研究的工业工程师来协调平衡。
他将整个组装工作分解成假设干个恰好3分钟能够完成的子任务，这些子任务都是经过精心计算平衡的，以便每个工人完成组装任务所用的时间几乎相等。
这些工人的工资直接按其工作时间来计量。
然而，这种组装工作方式出现了许多问题，工人士气低落，质检人员查处不合格电炉的比例很高，那些由于操作原因而不是由于装配原因引起的可控废品率高达23%。
经过讨论，管理人员决定对生产采取某些革新措施。
管理人员将员工召集起来，询问他们是否愿意自己单个组装电炉。
工人同意这种新方法，条件是如果这种方法不奏效，他们可以回到以前的工作方式。
经过数天的培训，每个工人都开场组装整个电炉。
到了年中，情况开场有了改观。
工人的劳动生产率开场迅速上升，生产率超出上半年84%，尽管没有任何人事和其他方面的改变，整个期间可控废品率由23%降到了1%：工人的缺勤率也由8%降到了1%。
工人对工作变化反响积极，士气很高，正如其中一个工人所说的“现在可以说这是我生产的电炉了〞。
最终，由于废品率降到如此之低，以至原先质检员担任的检查工作改由工人自己承当，全职质检员工转到企业其他部门中去了。
案例分析：企业通过生产方式的变革，将一个员工工作积极性不高，生产率一般，不合格率高的生产电炉企业变成了一个员工工作积极性搞，生产率几乎翻倍，不合格率低的企业。
下面，我们通过管理人员所采取的措施依次来分析企业变化的原因。
原有生产方式：10人小组，每个员工运用一些恰当的小的工具组装电炉的一局部，工作经过定量设计，每个子任务恰好三分钟，完成好的电炉由传送带传送至下一工序。
当电炉组装完成后，由一个质检人员检查整个电炉是否合格。
工作状况：工人士气低落，生产率一般，不合格率极高，到达23% 分析原因：人的情绪影响，导致工作积极性不高，根据行为理论，当一个人的工作内容和范围较狭窄时，或工作的专业化程度较高时，人往往无法控制工作速度〔例如装配线〕，也难以从工作中感受到成功感，满足感。
因此，像这样专业化程度高，重复性很强的工作往往使人易产生单调感，它导致人对工作变得冷淡，从而产生工人频繁换工作，缺勤率高，闹情绪，甚至成心制造生产障碍等情况。
现有生产方式：个人单独组装电炉工作状况：工人士气高涨，生产率超出上半年84%，不合格率由23%下降到1%，缺勤率由8%下降到1%。
由于极低的不合格率，以便原先的质检员担任的工作由员工自己承当，全职质检员到其他部门中去了。
分析原因：单个单独生产方式，使员工工作扩大化，丰富了任务种类，从而能够完成一项完整的工作，提高了工作积极性，同时，产品的产出，如果得到顾客或领导的认可，会使员工感受到了一种喜悦感和满足感，从而更大的激发了员工的荣誉感，使工作更尽责。
案例总结：在沃尔沃工作团队的案例和生产电炉的案例当中我们发现，在大小两个企业中，都采取了类似“自我管理式团队〞工作方式，但是两家企业最终经营结果却截然相反，头者最后关闭，后者经营的更好。
究其原因，我们发现：一个成功的企业，需要一个好的，适合自己的生产方式。
像沃尔沃公司这种汽车装配公司，工作任务繁多，复杂，在确保工人积极性的情况下，相比于采取人工装配，采取机器装配才是适合自己的。
而比照电炉厂，我们可以看到，10个人的小组，1人3分钟1个程序，一个电炉30分钟就完成，而经过培训的工人单个单独生产，除去了传送带上的传送时间，一个人可能用不到30分钟就能完成一个电炉的装配，在大大提高了效率的情况下，又大大提高了工人的积极性，责任感。
这种生产方式就是适合该厂的。