HRBP七大胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
企业各岗位胜任力模型
胜任力模型1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。
2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。
3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。
4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。
5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。
6、决策能力在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。
7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。
8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。
9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。
10、团队协作能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
11、创新能力创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。
12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。
13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。
14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。
15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。
16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。
17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。
18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。
19、市场策划能力进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。
20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。
客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。
HRBP七大胜任力模型
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。
胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为就是用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁？有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的？与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题？目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗？如果无人埋单，你将毫无价值！这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户！胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
而这位人力资源负责人，也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理，就对人和业务都会了解。
完整word版,HR胜任素质模型
人力资源部人员胜任素质总表出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
P公司HRBP胜任力
制定人力资源计划
根据业务需求，HRBP需要制定相应 的人力资源计划，包括招聘、培训、 绩效管理等方面。
组织变革管理
在组织变革过程中，HRBP需要协助 业务部门进行人员调整、转岗和裁员 等工作。
HRBP的角色模型
战略伙伴
HRBP需要与业务部门共同制定战略目标，提供人力资源策略和解决 方案。
行政专家
A
B
C
D
解决问题的能力
HRBP应具备解决问题的能力，能够制定 实施计划，协调资源，推动问题的解决。
决策能力
在面对复杂问题时，HRBP应具备果断的 决策能力，能够在有限的信战与应对
业务部门不理解HR工作
建立沟通机制
与业务部门建立定期沟通机制， 了解其需求和关注点，提供有针 对性的HR解决方案。
战略对齐能力
总结词
HRBP需要具备将人力资源策略与组织战略对齐的 能力，确保人力资源活动与业务目标一致。
总结词
HRBP需要具备强大的沟通和协调能力，能够与不 同层级的员工进行有效沟通，解决冲突和建立共 识。
详细描述
HRBP需要了解公司的整体战略和业务目标，能够 将人力资源策略与这些目标对齐，制定出符合组 织需求的人力资源计划和政策。
情绪管理能力
01
情绪稳定性
HRBP应具备稳定的情绪，能够在 压力和挑战面前保持冷静，避免 情绪波动对工作造成不良影响。
03
乐观积极的态度
HRBP应以乐观积极的态度面对工 作中的困难和挑战，传递正能量
，激发团队士气。
02
同理心
HRBP应具备同理心，能够理解员 工的感受和需求，提供人性化的
关怀和支持。
培训与宣传
通过培训和宣传活动，提高业务 部门对HR工作的认知和理解，增 强其对HRBP的信任和支持。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
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HRBP七大胜任力模型
HRBP (Human Resource Business Partner)，翻译为人力资源业务伙伴，也称为企业人力资源管理高级专家。
HRBP是指在企业中具有决策权的人力资源管理人员，拥有独立的管理职责与业务目标，并能够协助和推动企业战略、业务和组织文化的发展。
为了胜任这一职责，HRBP需要具备一定的胜任力。
HRBP的胜任力被分为
七个方面，称为“HRBP七大胜任力模型”。
1. 职业领导力
HRBP需要有领导力，在人力资源领域拥有深刻的思考和见解。
职业领导力包
括自我领导力和他人领导力。
自我领导力是指对自己和自己的职业目标有清晰的认识和明确的规划，以及对自己的行为和情绪有掌控和自我调节的能力。
他人领导力是指有能力激励、协助和激发团队成员的能力，建立并维护良好的工作关系，以及构建具有共同愿景的团队。
2. 商业敏锐度
HRBP需要具备商业敏锐度，理解企业运作模式和规则，以及胜任与经营战略
相关的决策和问题。
商业敏锐度包括对市场、竞争、客户和供应商的了解，对财务报表和业务模式的理解，以及对公司治理和可持续发展战略的了解。
3. 人力资源专业知识
HRBP需要拥有扎实的人力资源专业知识，理解人力资源的核心职能、标准和
最佳实践。
人力资源专业知识包括招聘、员工关系、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、组织设计和变革管理等方面。
4. 战略导向
HRBP需要以战略角度思考问题，了解组织的愿景、使命和目标，将人力资源
战略与业务战略紧密结合，设计并实施符合组织愿景和使命的人力资源战略，为组织保驾护航。
5. 团队合作
HRBP需要在团队中密切合作，与业务团队协作，分享信息，交流想法，协调
行动，以实现共同的目标。
团队合作包括积极的沟通和协调、有效的决策制定、团队氛围和谐、建设性的反馈和支持、以及充分利用团队成员的特长和技能等方面。
6. 人际关系
HRBP需要有良好的人际关系，能够与不同背景的人进行有效的沟通和交流，建立良好的工作关系。
人际关系包括与同事、员工和管理层的互动，建立和维护良好的人际关系，以及解决可能存在的冲突和问题。
7. 改变管理
HRBP需要有改变管理的能力，推动组织的变革和创新。
改变管理包括确定变革目标、计划变革过程、执行变革计划、跟踪变革效果，以及在变革中克服阻力和解决冲突。
HRBP七大胜任力模型是一个综合性模型，对HRBP的胜任力进行了全面的概括和。
HRBP可以通过不断学习和提升自身素质，不断增强自己的胜任力，更好地为企业的人力资源管理工作服务。